Цифровая стройка: как мы делаем революцию в строительном бизнесе

На связи Кирилл Поляков и Алексей Дроздов, управляющие партнеры Incepta Group. Мы уже 20 лет занимаемся строительным бизнесом. За это время мы поняли, что заказчикам, подрядчикам и остальным участникам стройки важны эффективность, скорость и контроль за всеми этапами строительства в режиме реального времени. Проблема — в том, что на рынке до сих пор нет единого решения для этих задач.

Чтобы это исправить, мы начали разрабатывать собственную платформу Pragmacore. Она должна закрыть большинство потребностей строителей. В рамках платформы мы уже запустили 5 модулей. Наши данные показывают, что цифровые технологии помогают ускорить процессы в строительстве и минимизировать затраты на 10-30%.

Рассказываем, как мы придумали платформу, что Pragmacore представляет из себя сейчас и в чем её уникальность.

С чего всё началось

Мы познакомились в 2004 году, когда работали в центре управления проектами «Транснефти». Это подразделение создал Семен Вайншток, который на тот момент руководил организацией. Из 12 дочерних компаний он вывел все структуры, занимавшиеся строительством, и сформировал из них одну. В сферу деятельности нового подразделения вошло управление проектированием, комплектацией и выполнением строительно-монтажных и пуско-наладочных работ при строительстве объектов (EPCM). Такая реорганизация значительно повысила эффективность работы всей компании: на тот момент это было самое прогрессивное решение на рынке строительства. Даже сейчас, спустя пятнадцать лет, мы видим, что центра управления строительством не хватает многим предприятиям.

После работы в «Транснефти» мы с Михаилом Полонским семь лет развивали собственный бизнес — «Промстрой». Построили систему управления и контроля, которая позволяла достигать эффективности как в производстве, так и в экономических показателях. Компания на пике получала более 500 млн долларов годовой выручки, при том что мы растили её в абсолютно рыночных условиях, без кэптивного рычага. Мы даже готовились выйти на IPO.

Позже Кирилл возглавлял одного из крупнейших генподрядчиков на федеральном уровне в инфраструктурном строительстве, а Алексей возглавил «Промстрой». Этот опыт сильно помог нам в будущем.

В 2018 году мы оба поняли, что во-первых переросли уровень корпоративного менеджмента, а во вторых без изменений строительной отрасли добиться должной эффективности рыночными механизмами не представляется возможность, и не стали развивать карьеру в крупных корпорациях. Примерно год каждый из нас пытался строить свой консалтинговый бизнес, но что-то не складывалось: с продажами, командой, методологией, готовностью заказчиков к проектам. И только когда мы объединили усилия — всё заработало. Мы создали компанию Incepta для эксклюзивного, бутикового консалтинга в области инвестиционно-строительной деятельности. Inceptio на латинском — это «начало», «начинание», а сегодня почти всё, что помогает человеку в жизни, начинается со строительства. Мы чётко разделили зоны ответственности: Алексей отвечает за стратегическое направление и контрактацию, а Кирилл — за операционное управление.

Интересно, что в рамках предыдущих карьерных этапов мы зачастую были оппонентами, а в Incepta Group смогли дополнить друг друга с точки зрения мышления, понимания рынка, компетенций. Благодаря взаимной поддержке мы начали «побеждать» клиентов. Например, на встречах кто-то из нас солировал 60% времени, уставал, заказчик тоже привыкал к голосу, мыслям, изложению — и тут второй партнёр вступал со своим видением и подсвечивал вроде бы те же боли, но с другой позиции. Такой подход приводил нас к хорошим контрактам, потому что люди видели глубокую экспертизу.

Первый заказчик и расширение команды

Нам повезло — в условиях пандемии благодаря собственному нетворку мы получили крупный проект по повышению эффективности и разработке стратегии инвестиционно-строительной деятельности для крупной федеральной компании. Цикл продажи был длинным, на каждой дружеской встрече Алексей подсвечивал вопросы и проблемы строительства. В конце концов заказчик вернулся к нам с задачей или «болью», которая на самом деле оказалась не основной. Ему казалось, что виноват во всем один подрядчик. А на деле ответственность скорее лежала на стороне самого заказчика (70 на 30).

Мы сделали диагностику, показали результаты, ожидаемый эффект от наших рекомендаций. Нам предложили второй контракт и второй этап — внедрение стратегии с пилотными проектами, где мы могли заработать не только обычное вознаграждение, но и гонорар за достижение обещанного потенциала. При этом клиент должен был получить реальную экономию по сравнению с предыдущим периодом. Задача разложилась на стратегию и 5 пилотов по разным дисциплинам. Всего мы работали полгода, результаты по пилотам подводились через несколько месяцев, а потом еще повторно через год, чтобы подтвердить системность.

Мы добились выполнения наших обещаний, где-то даже удалось показать более высокие показатели. Мы не можем разглашать их, но речь идет о миллиардах рублей экономии.

По итогам проекта мы получили уверенность в своих силах, новый опыт, команду. Последовали другие проекты, компания начала получать хорошую прибыль. Наличие доходных договоров позволило чувствовать себя комфортно, чтобы нанимать людей: мы пригласили в команду лучших специалистов из тех, с кем в прошлом работали.

Почему мы решили сделать платформу

В процессе консалтинга мы обнаружили, что проблемы, с которыми мы сталкивались еще несколько лет назад при управлении строительными проектами, никуда не делись.

Строительная отрасль РФ — это свыше 14 трлн рублей инвестиций в основные средства и более 4 млн человек. Самый проблемный сектор — промышленное строительство. При плановой экономике в нём было понятное распределение ролей заказчик — генеральный подрядчик — специализированный субподрядчик с четким разделением функций, ответственности, конфликтом интересов и разделительными ведомостями поставки материально-техническими ресурсами и оборудованием. Использовались индустриальные методы организации строительства, такие как поточный, узловой и блочно-модульный (сегодня о них, к сожалению, не знают более 80% руководителей и специалистов, участвующих в принятии решений). Это позволяло бригадам без остановок выполнять запланированные объемы работ.

При переходе от плановой экономики к рыночной промышленные предприятия стали оптимизировать свои бизнесы и существенно сократили бюджеты в части инвестиционно-строительной деятельности. Строительные подразделения компаний были выделены из состава и вынуждены искать работу на других промышленных площадках регионов и за его пределами, чтобы загрузить свой рабочий персонал. Тендерная система усугубила ситуацию: превалировали тендеры, где выигрывал тот, кто дешевле, технологичности и качеству уделялось минимум внимания.

В итоге сегодня на большом количестве объектов невозможно своевременно найти рабочую документацию, технические решения, материалы, оборудование и так далее. Бригады простаивают, а работа ведется по сметам исходя из нормативов, которые были созданы в прошлом столетии и рассчитаны на непрерывное производство. Менеджеры тратят 80% времени на поиск исходных данных и только на 20% — на принятие решений. Такой расклад выливается в простои на строительной площадке, а это 10-20 миллионов рублей убытка в день на больших стройках. Для крупного высокомаржинального бизнеса такие цифры менее заметны, поэтому, чем более бизнес маржинальный, тем менее эффективно устроена его инвестиционно-строительная деятельность.

Два примера из нашего опыта:

• Крупный заказчик заказал у нас консалтинг. Когда мы проанализировали его организационную структуру управления, увидели, что на одного рабочего в ней приходится два-три белых воротника (при оптимальном соотношении для промышленного строительства — примерно 7-12 рабочих на одного белого воротника). Основная причина — в том, что заказчик не мог обеспечить ритмичное планирование производства генеральному подрядчику. Управлять ресурсами в режиме реального времени было невозможно. Это приводило к новым проблемам, например, образованию неликвидных остатков оборудования (при том что доставка некоторых видов занимает до 120 дней). Страдало качество работы, возникало много дополнительных расходов.
• На другом проекте в промышленном строительстве 70% проблем мы диагностировали на стороне подрядчика: у него просто не было должной инженерной подготовки производства. В процессе работы обнаружилось, что подрядчик регулярно выдает более 40 отчетов в разных форматах. В итоге у участников проекта просто не было нужной информации, потому что они не могли вовремя её найти.

В перспективе такая платформа поможет:

• сбалансировать имеющиеся на рынке ресурсы и обеспечить более равномерную загрузку рабочих;
• обучать и вовлекать незанятое трудоспособное население на дефицитные специальности;
• дифференцировать специалистов по разрядам и существенно повысить средний размер заработной платы;
• добавить «интеллект» в те структуры, где его не хватало из-за неправильной модели: например, субподрядчикам, которые участвуют в генподрядных тендерах заказчиков, показать те области, которые находились без внимания и управления;
• упростить сбор и обработку цифр и планировать сложные проекты;
• кратно снизить непроизводительные расходы;
• стимулировать развитие и качество рабочих, ИТР, материалов и оборудования;
• вернуть в основу индустриальные методы строительства.

В разработку мы инвестируем собственные средства, которые остаются от выручки с консалтинга. Мы уже вложили несколько десятков миллионов рублей и планируем инвестировать столько же до конца года. Сэкономить позволила собственная разработка — у нас примерно 5-7 команд, в общей сложности около 30 специалистов. Плюс к этому — 12 экспертов и управленцев, но мы уже чувствуем их дефицит.

Сегодня у нас уже есть крупные платящие заказчики, и мы переходим к стадии масштабирования.

Что представляет собой Pragmacore и в чем её уникальность

Сейчас у нас готово пять модулей. Первым стал модуль визуализации или дашборд, потому что важнее всего для заказчиков видеть все данные проекта на одном экране.

Мы сделали его интеллектуальным, с дриллдауном до четвертого уровня. Параллельно с первым модулем стартовала работа с гораздо более сложным WorkForce, или Uber для поиска и найма рабочих. Его особенность — в наличии большого количества взаимосвязанных между ролями функций и различных платформ (веб, приложения для мобильных на iOS и Android). Мы также реанимировали старый проект CRM Кирилла и после незначительных доработок передали его в промышленную эксплуатацию. Чуть позже стартовала разработка модулей «Комплектация» и «Финансы».

Когда мы продумывали концепт нашей платформы, исходили из того, что Pragmacore станет связующим звеном между заказчиком и исполнителем и закроет главные пробелы других цифровых решений для стройки:

Человеческий фактор

Проблема: Сейчас в строительстве в основном используют метод календарно-сетевого планирования, когда инженер-руководитель создает план-график строительства. Он основывается на действующих нормативных документах, которые определяют трудоемкость и продолжительность работ. Большую часть этих документов разработали десятки лет назад, они не учитывают современные реалии. В итоге человеческий фактор приводит к неточностям в определении реальных объемов строительно-монтажных работ и оценке времени. А механизмов быстрого реагирования на подобные отклонения — нет.

Решение: Мы решили этот вопрос благодаря использованию элементов искусственного интеллекта, предиктивной аналитики, больших данных и единого информационного пространства в платформе. Система структурирует данные по фактическим срокам и трудоемкости строительства объектов всех видов. Это позволяет чётко планировать строительство и быстро формировать корректирующие мероприятия.

Сложность внедрения

Проблема: Внедрение в проект любимой строителями Primavera (решение Oracle) занимает до полугода и требует серьезной подготовки специалистов. Аналогичная ситуация с SAP и другими IT-гигантами.

Решение: В Pragmacore мы предусмотрели возможность внедрения за 1-2 недели. Сама процедура простая и не требует большого штата сотрудников: не нужно нанимать и обучать команду, постоянно дорабатывать ПО, пользователь не несет никаких дополнительных расходов. При этом платформу можно использовать как самостоятельно для целей календарно-сетевого планирования, так и как надстройку к существующим на рынке системам, например, Autodesk и Oracle.

Неудобная отчетность

Проблема: В классических системах вроде 1С не самая удобная отчетность. Обычно специалисты готовят для директора предприятия документы в Excel или PowerPoint на основании цифр из этой системы.

Решение: При использовании Pragmacore формировать дополнительные документы не нужно. Интегрированную отчетность можно сразу использовать в качестве презентации или меморандума проекта, в том числе в режиме онлайн. У одного из наших клиентов Pragmacore помогла заменить 46 бумажных отчетов.

Ошибки в документах и системах

Проблема: При изучении дополнительной документации и реконструкции объекта обязательно находятся сети, не учтенные в документах. Это происходит потому, что люди, даже с 3D-чертежами на руках, переносят руками цифры в Excel, а потом заносят их в ERP-системы. В итоге возникает много несоответствий.

Решение: Единое решение для всех участников стимулирует серьезнее относиться к качеству данных. В итоге сотрудники более тщательно проверяют их при загрузке, и это помогает избежать сюрпризов на работе над объектом.

Топ-3 сложности, с которыми мы сталкиваемся

Развитие Pragmacore не обходится без сложностей. Основные:

• Передача пожеланий от заказчика к разработчику. Не всегда из-за сложности самого направления (автоматизация и цифровизация строительства) разработчики могут понять суть, поэтому приходится тратить много времени на обучение.
• Позиционирование и продвижение. Мы не сразу поняли, кто наша аудитория: крупные компании или средний и малый бизнес? Изначально мы связались с крупными игроками, но столкнулись с бюрократией, длинным циклом продажи, незаинтересованностью повышением эффективности на местах. А для бенефициара эффект использования платформы близок к погрешности от маржи основного производства. С другой стороны, маленькие и средние компании сами потянулись к нашей платформе, но в этом случае возникает вопрос с исходными данными: не всегда выстроена система, приходится помогать им искать информацию. В итоге мы пришли к выводу, что это два взаимосвязанных направления деятельности: от консалтинга к внедрению продукта и наоборот (когда внедрение продукта приводит к консалтингу).
• Разрозненность исходных данных. У заказчиков может быть установлен и SAP, и 1С, и Primavera, а данные в итоге хранятся только в Excel. Это лишний раз подтверждает нашу гипотезу: строительному рынку нужен легкий продукт, который внедряется быстро и без ломки процессов, закрывая основные направления в рамках управления строительством и обеспечивая единое информационное пространство.

Планы на будущее

Планы на ближайшее время — до конца года закрыть контур платформы, то есть разработать все оставшиеся модули хотя бы в режиме MVP, и выйти на продажи в 100 млн рублей в 2022 году. Мы также заканчиваем оформление резидентства в Сколково и сможем получать определенные льготы и статус. Если Минстрой, Минцифры, МГСУ и другие обратят внимание на наш продукт, это поможет провести революцию в отрасли. Мы также не закрываем для себя возможность адаптации продукта для западного рынка.

Наша цель — внедрение индустриальных методов строительства, которые существуют уже много лет, но о которых менеджеры и специалисты, принимающие управленческие решения зачастую не знают. Происходит мягко говоря недопонимание где теряется эффективность, отсюда и непоследовательность в принятии решений. Потоки информации в рамках инвестиционно-строительной деятельность должны стать полностью автоматизированными. Это повысит прозрачность, минимизирует риски, повысит безопасность и даст возможность завершать проекты в планируемые сроки, с должным качеством и в рамках бюджета при справедливой оплате труда строителей и монтажников.