Я руководила командой техподдержки из 30+ человек в пиковой нагрузке и не сошла с ума! :) Думаю, такой историей успеха стоит поделиться.
Меня зовут Лена Орлова, я 4 года руковожу техподдержкой в IT-компании TravelLine. Мы работаем для хоспиталити — создаем инструменты для отельеров.
Когда в марте зарубежные компании вроде Airbnb и Booking.com приостановили работу в России, нагрузка у нас выросла в 2 раза: отельеры бросились искать альтернативные решения, так как у многих работа была завязана именно на этих площадках. Например, по нашим данным, через Букинг раньше проходило 57% всех броней, совершенных онлайн.
Расскажу здесь, как мы это пережили, а еще — как помогали клиентам находить решения в меняющихся условиях.
Как работает техподдержка в обычном режиме
В команде техподдержки TravelLine сейчас 32 сотрудника. Четверо пришли в самый пик, но об этом позже.
Обучение и онбординг сотрудников в нашей компании — это прописанный и отлаженный процесс, чтобы новые сотрудники максимально быстро вливались в работу. Что-то типа курса молодого бойца, длится две — три недели. Суперинтенсив по получению знаний, а еще знакомство с другими ребятами и отделами. Обучение в компании не заканчивается и после прохождения испытательного срока: постоянно проходим курсы по стрессоустойчивости, работе с типологией клиентов и т. д.
Мы используем специализированные инструменты, которые помогают все это автоматизировать и отслеживать, к примеру, iSpring для создания обучающих курсов, внутренние системы, а также Omnidesk — для обработки тикетов. Тикеты — это такой специальный формат задач, в котором специалисту техподдержки приходят запросы от клиентов.
Рабочий график и дежурства мы оптимизировали два года назад путем проб и ошибок. Работать круглосуточно было совершенно не обязательно и не эффективно, потому что в период с десяти вечера до трех утра поступало не больше одного звонка.
Когда это проанализировали, поняли, что график с 3 до 22 часов по Москве будет оптимальным. С трех утра нас выручает Владивосток, коллега, которая, по счастливой случайности, переехала туда по семейным причинам. Чтобы обеспечить такой режим, завели для ребят графики, которыми они меняются раз в два месяца, — все по-честному. :)
Помимо специалистов первой линии, которые обрабатывают все поступающие запросы, есть вторая линия, которая берет более технически сложные вопросы. Некоторые вопросы настолько заковыристые, что их передают программистам, отправляют им тикет. Таким образом команда первой линии не застревает на сложных вопросах и может обработать больше обращений.
KPI. У нас есть установленные нормы SLA — время до первого ответа, время на решение задачи. Нам важно, чтобы клиенты получали решение как можно быстрее. В спокойные времена мы отвечали на обращение в течение 1 часа.
Что изменилось после 5 марта
Именно в этот день приостановил работу Букинг. Количество запросов начало стремительно расти и достигло пика 15 марта. За март 2021 года получили 10 000+ обращений, за март 2022-го — 20 000+ обращений.
Наши процессы в целом остались теми же. Всего-навсего количество обращений удвоилось. :)
Обучение и онбординг сотрудников. Пришло время рассказать о тех четырех джедаях, которые пришли к нам в команду в нужный момент. В январе 2022-го мы решили расширить штат и согласовали четыре новых места. И, черт возьми, как же мы были правы! :) Обычно на ввод нового сотрудника нужно три месяца. В пиковой нагрузке мы не могли уделять новичкам должное внимание, но они оказались большими молодцами и сами штудировали массу материала: очень быстро влились и очень нам помогли.
Рабочий график и дежурства никак не изменились. Оптимизация два года назад прошла успешно и сработала и сейчас. :) Правда из-за того, что обращений стало в два раза больше, иногда и руководители подключались к работе на линии, чтобы хотя бы немного разгрузить ребят.
Решать самые сложные технические вопросы помогали ребята из смежных отделов. К примеру, создали специальный чат: туда можно было скинуть свой вопрос, и на него быстро отвечал, как говорится, первый освободившийся специалист. Отвечали правда быстро: все понимали стрессовость момента.
KPI никак не изменились, а на SLA смотреть на какое-то время перестали.
Закономерно, что время ответа увеличилось, но приоритеты компании не изменились — главным показателем эффективности стала максимальная обработка входящих обращений и помощь клиентам.
Что я делала, чтоб не сошла с ума команда, и я вместе с ней
Я выделила несколько пунктов, что можно сделать, если вы тоже руководитель. По крайней мере, вот, что делала я:
Разговаривала с сотрудниками, давала обратную связь
Именно живое общение напоминает, что мы команда и всегда друг другу поможем, хоть словом, хоть конфеткой к чаю. :) Кстати, еда правда классно поднимает настроение, так что заказать вместе роллов и поболтать не о работе — очень важно.
Старалась подавать пример
Это не когда ты приходишь за полчаса до начала рабочего дня, а когда садишься и сама отвечаешь на входящий звонок и показываешь какие-то фишечки в диалоге. Или отлавливаешь повторяющийся кейс, решаешь его, чтобы больше не повторялся.
Брала инициативу на себя
Например, я принесла в офис пазлы и мы ловили дзен во время перерыва, собирая их. Чаще моя инициатива заключалась в том, что я прогоняла всех домой, когда засиживались слишком долго. :) Учила расставлять приоритеты во множестве задач, все из которых казались невероятно важными.
Искала позитив
Мемчики в чатах никто не отменял. :) Нам особенно понравился вот этот:
***
Взаимовыручка — вообще в наших традициях. Пожалуй, лучший кейс взаимопомощи за это время — наш внутренний чат. Создали его сами ребята и между собой называли: «Бойцовский клуб». :)
Все знают первое правило клуба, поэтому здесь был узкий круг людей. В чате сидели только сотрудники техподдержки и обсуждали только срочные сложные вопросы.
Основной целью было оперативно помогать друг другу решать нестандартные кейсы, получать секретную информацию, никакого флуда и никакой переписки. Это снизило уровень стресса. Хоть и «стрессометра» еще не изобрели, но мы все ощутили какую-то легкость.
Руководство компании тоже пошло навстречу. Учитывая все происходящее, мы не укладывались в максимальные показатели, но на зарплате это не отразилось, а, учитывая объем нагрузки, сотрудники получили больше бонусов.
В апреле всю команду техподдержки отправили отдохнуть и восстановиться в отличный отель в соседних Чебоксарах, где мы устроили вечер историй, рассказывая, кто как попал в компанию TravelLine, какие вопросы на собеседовании задавал генеральный директор, кто куда ездил и где бывал. Одна коллега, оказывается, автостопом путешествовала по Азии. Вот когда бы мы еще это узнали. :)
Что мы делали, чтобы не сошли с ума клиенты
Мы всегда перезваниваем тем, чьи звонки пропустили из-за того, что линии были перегружены. Так делают редко, но мы правда хотели помочь каждому, ведь отельеры в этой ситуации оказались в информационном вакууме. Не хотели ронять планку и в этой ситуации, когда это было особенно важно для отельеров.
Писали еще больше статей в базу знаний. Это раздел у нас на сайте с 750+ статьями о работе инструментов. Так как технари выпускали новые фишки, мы должны были описывать для клиентов, как они работают.
Продолжили создавать обучающие курсы для отельеров. Их мы отправляем всем новеньким, а уже потом отвечаем на возникшие вопросы. Наш идеальный показатель — чтобы с момента, когда специалист техподдержки берет задачу в работу, до настройки и запуска инструментов в живой режим проходило не больше 4 дней. Полгода назад в 4 дня укладывались 60% клиентов, к концу марта 2022 года — 70%, и эта цифра продолжает расти.
Это не только благодаря нам: сами отельеры тоже большие молодцы, все схватывают, четко выполняют инструкции и быстро запускают объекты в работу.
Плюс, мы стали работать в еще более плотной связке с другими отделами: программисты, дизайнеры, аналитики, маркетологи всегда приходили на помощь. Спасибо им за это!
___________________________________________________________________________________
А вы ощутили на себе пиковую нагрузку в марте 2022-го? На чьей стороне были: задавали вопросы или отвечали на них?
Делитесь в комментариях своим опытом. ;)