Как мы внедряли Scrum в отдел дизайна и что из этого получилось. Ошибки и адаптация концепции

Мы видели большую проблему и пытались её решить. Единственным выходом считали расширение команды. Когда один дизайнер уже не справлялся с очередью из задач, то решили нанять второго, когда перестали справляться двое — наняли третьего.

Только после этого появилась идея не увеличивать количество дизайнеров, а сократить количество поступающих задач. И в этот момент к нам пришла коллега из другого отдела с тогда ещё неизвестным словом — SCRUM.

Летом 2021 года в наш отдел пришла методология SCRUM. За год она преобразовалась в то, что сейчас повышает качество и продуктивность команды.

О самой методологии вы либо слышали, либо можете прочесть в этой статье, welcome к ребятам. Мы же хотим рассказать про свой опыт и результаты внедрения SCRUM в нашу команду.

Кратко изменения можно описать этой картинкой:

Важно подчеркнуть особенность работы в нашем отделе. В большинстве своём мы трудимся над коммуникационным дизайном, и задачи нам без остановок ставят маркетологи. В процессе у нас появляются проекты, типа лендингов, создания мерча и т.д.

А до этого был водопад, то бишь ватерфол. Задачки лились к нам рекой, мы же не контролировали этот процесс и принимали на себя удар, словно камни у подножья. Не было системы, что вызывало ряд своих затруднений. Режим ASAP, стресс и колонка «на согласовании» с n-ым количеством задач.

Карточки ставились на доску в YouGile без дедлайнов и четкого ТЗ. Из-за этого нам нужно было сначала разобраться с техническим заданием и сроками и только потом приступать к выполнению.

Хоть мы и пытались привносить ограничения и порядок в работу, всё равно не хватало чёткости. Что-то планировать наперёд было невозможно, работа велась ТОЛЬКО в краткосрочную перспективу.

Лучше всего ту ситуацию описал наш коллега:

Мы видели в этом большую проблему и пытались её решить. Единственным выходом считали расширение команды. Когда один дизайнер уже не справлялся с очередью из заказчиков, то решили нанять второго, когда перестали справляться двое — наняли третьего.

Только после этого появилась идея не увеличивать количество дизайнеров, а сократить количество поступающих задач. И в этот момент к нам пришла коллега из другого отдела с тогда ещё неизвестным словом — SCRUM.

Наша прекрасная коллега из маркетинга, в будущем SCRUM-мастер, тогда прочитала книгу по SCRUM и прошла курс от GRASS SCHOOL. И вуаля, через некоторое время на отделе дизайна, как на подопытных кроликах, начали тестировать эту методологию.

Разберём правила игры в начале становления SCRUM’а в нашем отделе:

• SCRUM-мастером у нас была наша коллега Наташа

• Product owner’ом была руководитель отдела дизайна Даша

• Период спринта — неделя
• В понедельник планируемся, распределяем задачи, налетевшие в бэклог, по спринту

• Заказчики могут поставить задачу в период с пятницы по понедельник до 10:00

• Каждый день утром проходит стендап, а в конце недели — ретроспектива со SCRUM-мастером

Несколько месяцев мы притирались к процессам, вникали в суть методологии. Постепенно мы поменяли и адаптировали её под наши нужды.

Что поменялось со временем? Мы стали работать без SCRUM-мастера и самостоятельно вести процессы по методологии. Мы сократили количество ретроспектив, так как выяснили, что проблемы решаем по мере поступления либо на стэндапе, либо на других встречах.

В отделе начало развиваться долгосрочное планирование, так как появилась возможность контролировать процесс.

Для ясности постановки задач мы привнесли в работу несколько тегов: сложность, исполнитель, отдел, приоритетность. Первые три выставляем мы при планировании, а последний, приоритетность, заказчики. Эта метрика основана на важности задачи для бизнеса и/или на срочности выполнения.

Со SCRUM мы живём почти год и стали хорошими соседями, которые помогают друг другу. Вот что нам даёт эта методология:

• Чёткость планирования текучки

Распределение задач по спринту даёт понимание о нагрузке и мобильность. Мы убрали режим ASAP из нашей жизни, и, если появляются срочные задачи — либо для них есть время, либо мы можем освободить под них место.

• Повышение качества дизайна

Как говорится, если урезаешь время для решения задачи — страдает качество, что было очень понятно во времена ватерфола. Сейчас SCRUM помогает уделять больше внимания каждому проекту, что повышает качество дизайна.

• Нет переработкам!

Каждый спринт мы планируемся так, чтобы нагрузка на отдел распределялась равномерно, поэтому сейчас нет случаев, когда, например, в среду тысяча задач, а в пятницу одна.

• Приоритизация

Одно из главных приобретений при SCRUM — приоритизация. С её помощью мы распределяем задачи и проекты по спринтам в зависимости от важности для бизнеса и срокам.

• Прозрачность работы

На доске видны текущие задачи дизайнера, можно оценить загрузку и увидеть динамику работы над проектом. Появились стэндапы, ретроспеткивы, которые увеличивают взаимодействие в команде и помогают разобрать проблемы или решить их ещё на этапе возникновения.

• Автономность

Все сотрудники должны отвечать не только за общий результат и уметь работать в коллективе, но и выполнять многие обязанности индивидуально.

Процессы живут и совершенствуются. Примером этого является SCRUM в нашем отделе. Когда-то придёт новая методология, которая ещё сильнее повысит эффективность нашей работы. А пока продолжаем работать.

Наша команда быстро и эффективно справляется с задачами: сейчас мы создаём макеты для самарской сети «Додо Пицца» и агентства «Томат».

Для внешних клиентов у нас есть услуга дизайн-поддержка. Это представление дизайнеров на аутсорс с почасовой оплатой.

Работа выстраивается по SCRUM-методологии, чтобы получать нужный результат в чётко заданные сроки. Вы ставите ТЗ, оплата высчитывается по часам выполнения работы, всё прозрачно.