Нет ничего бесплатного. Как разработчикам инновационных решений работать с enterprise-сегментом

Жизнь и работа технологической компании, которая создает инновационный и революционный продукт, часто похожа на выступление канатоходца, которому нужно выдерживать равновесие между затратными технологичными IT-решениями и интересами бизнеса.

Как действовать компании если твои клиенты – нефтегазовые корпорации со специфичными потребностями и задачами? Об этом мы узнали у Алексея Мезенцева, директора по продуктам группы компаний ITPS.

AVIST Oil&Gas — это система повышения эффективности работы нефтегазовых активов на базе технологии цифровых двойников. Пример: берем конкретные нефтяные скважины, пласт и систему трубопроводов, заносим в программу их параметры, добавляем данные оборудования, информацию об эксплуатации и т. д.— получается цифровая копия месторождения, цифровой двойник. На его основе можно выполнять расчеты и делать прогнозы относительно того, как оптимально использовать месторождение. Вся информация находится в единой базе, которая подключена к разным источникам с большим объемом данных и пополняется в реальном времени, что позволяет корректировать прогноз в реальном времени.

На базе цифровых двойников мы выстраиваем не просто аналитику, но и рабочие процессы — даем инструменты для поиска оптимальных технологических режимов, точек добычи, решения конкретных бизнес-задач.

Можно посчитать на 5-10 лет вперед, что будет с месторождением, если его по-разному эксплуатировать. Это сложный сценарный анализ, который строится на цифровых двойниках или, как их называют в индустрии, — интегрированных моделях. Однако зачастую цифровой двойник используется компаниями, как большой калькулятор, который показывает все особенности определенного месторождения.

Компании тратят очень много денег на создание цифровых двойников, но чаще всего это делается один раз, после чего инструмент кладется на полку. Чтобы поддерживать цифрового двойника в актуальном состоянии, нужно вручную на регулярной основе обновлять массу параметров. Это колоссальные трудозатраты, которые не спасает даже точечная автоматизация, но только так можно использовать этот инструмент в операционном режиме. AVIST Oil&Gas же позволяет существенно ускорить процесс актуализации данных в цифровом двойнике, а, значит, снизить затраты на его эксплуатацию.

Дополнительно мы работаем с теми же цифровыми двойниками месторождения, но не просто считаем развитие событий на 10 лет, а можем посмотреть более дробный период и динамику развития. AVIST Oil&Gas прогнозирует, как конкретная текущая ситуация отражается на горизонте принятия решений месяц, год, 5 лет. Таким образом наши цифровые двойники начинают «жить» и приносить пользу здесь и сейчас. Компания может получить прибавку в 1-2,5% добычи на одном месторождении в год, если будет правильно рассчитывать время эксплуатации оборудования, остановки на ремонт и технологические режимы эксплуатации всего месторождения. В денежном выражении — это экономия десятков миллионов рублей.

В 2019 году у нас был бизнес-план департамента, в котором были проектные задачи и выручка определенного объема. И каждый год мы строили планы по продаже AVIST Oil&Gas, которые в силу различных причин не получалось выполнить. Большинство сделок по этому продукту «застревали» на полпути до заключения договора. Мы делали предложение заказчику, и он уходил. Мы тратили колоссальные деньги на предложение и презентацию для продажи в B2B. У меня у самого были пресейлы под десяток миллионов рублей, которые ничем не заканчивались.

До этого момента мы уже довольно давно развивали наш продукт. У нас было много идей и мнений, но не было инструментов и понимания как воплотить всё это в жизнь и перейти от гипотез к результатам. Было много дискуссий внутри команды. Тогда мы не понимали, в чем дело. Почему наши клиенты отказывались от предложения?

В 2020 мы приняли решение пойти в программу GoGlobal. Я в то время руководил департаментом цифрового производства, но переключился на продуктовые задачи. Наша команда была настроена «консервативно». Ведь все мы уже давно работали в крупной корпорации, крупном бизнесе. Тем не менее, методология ФРИИ оказалась жизнеспособной и полезной для нас. Изначально мы приходили большим коллективом на все встречи. В итоге нас осталось человека 3-4, которые занимались непосредственно продуктом. ФРИИ помогал нам с наполнением инструментария, методологии. Мы смогли преобразовать часть команды из проектной в продуктовую. И чётко вычленить ценность от нашего продукта для целого сегмента рынка. Мы перестроили наши офферы под задачи заказчиков и это дало результат в виде первых пилотов.

Наши догадки, почему продукт не продается, подтвердились в акселераторе. Выяснилось, что мы не попадаем в проблемы заказчика и не создаем для него ценность. Мы его «навязываем». Это сейчас звучит банально, но когда ты в процессе — поверьте, это неочевидно.

Сейчас мы отказываемся от сделок на первом этапе переговоров, если видим, что не даем ценности для клиента. Недавно к нам обратилась компания из ближнего зарубежья с желанием внедрить систему, подобную нашей. На встрече не было функционального заказчика. Люди, которые с нами говорили, не понимали, что они в итоге хотят получить, по документации тоже не было ясности.

Мы понимали, что ценность для людей, с кем мы общаемся, не очевидна. При этом не потратили миллионы рублей на проработку презентации, дорогу и прочее. Если понимаешь, что ничего не получится, лучше отказаться от сделки — это сэкономит компании время и деньги.

Плюс, у команды, которая сейчас работает над продвижением AVIST, появилась определенность. Мы понимаем, как говорить с заказчиком на одном языке, как экономить деньги и ускорять процессы.

После акселерации мы сделали акцент на ценности от продукта для заказчика — наработали хорошую базу пилотных проектов. Сейчас заказчик после тестовых внедрений не просто говорит, что хочет большой проект, а просит оставить то, что получилось в рамках пилота. Или продать это в качестве сервиса, для того чтобы работать с решением, пока выстраивается большой проект. Это принципиальная разница по сравнению с тем, что было два года назад, так как уже на стадии пилота видна ценность для бизнеса.

Мы видим, что в индустрии растет спрос на сложные аналитические решения, которые реально работают и приносят прибыль почти со старта. Каждая продажа для нас — это очень сложный цикл переговоров. Бюджетирование в крупных нефтегазовых компаниях — длительный процесс. Некоторые компании в принципе не делают проекты в виде пилотов. Кто-то хочет бесплатно, но бесплатно — значит не ценно.

Наш рынок в России большой в денежном эквиваленте, но это всего пара десятков компаний.

Спрос на наше решение есть и в России, и за рубежом. Несмотря на то, что у нашей группы компаний есть проекты в Ираке и Узбекистане, сейчас мы решили сфокусироваться на российском рынке. Сделаем несколько полноценных внедрений, покажем результат и с этими большими, красивыми кейсами будем двигаться за рубеж. Так мы быстрее достигнем результата, нежели через дорогостоящее продвижение за границей.

1. Диагностические сессии. Они дают команде понимание целей и фокусировку на результат. Диагностическая сессия заставила многие команды думать по-другому. Когда мы говорим о решении — это одно, когда рисуем на доске цели и сопоставляем с возможностями команды — это другое, когда пытаемся приземлить это на показатели, наши ресурсы и приземлить по времени — оказывается, это третье. Эксперты ФРИИ умеют хорошо вычислять стратегический разрыв, где он есть между нашими желаниями, стратегией и ресурсами.

2. Работа по гипотезам ценности. Постоянная работа спринтами и контроль задач. Мы научились проверять продуктовые гипотезы, научились правильно прогнозировать результат и научились делать это регулярно. Когда сейчас на каком-то совещании появляется идея, у нас есть четкий фреймворк, как легко её проверить.

3. Взаимодействие с людьми, которые знают, что делать. Это в 3-4 раза сокращает срок обучения команды. Я имею в виду даже не столько подбор членов команды, сколько общение с нужными людьми. У меня был вопрос о том, как выстраивать бэклог разработки в B2B. Гаджимурад Алиев, руководитель акселерационных программ «Акселератора ФРИИ», познакомил с Михаилом Гавриловым из стартапа Fantasy Invest, тот подключился на полчаса и просто «взорвал» мне мозг. Перевернулось понимание того, как необходимо управлять бэклогом продукта для B2B. Такие точечные встречи переворачивают сознание команды.

Мне бы хотелось масштабировать то, что уже получилось. Масштабировать на ту динамику, которую удалось получить в акселераторе: выход на новые платные пилоты — выход на большие контракты. Это должно стать регулярной работой в наших департаментах и с нашими продуктами. Моя работа — превратить этот процесс из магии в рутину.