Я управляю стартапом и схожу с ума

Знаете, что самое изматывающее в жизни маленькой компании? То, что владельцу бизнеса в день надо принять тысячу решений — от маленьких до глобальных.

Этот процесс принятия решений убивает и выматывает почище тяжелой офисной работы. Какой монитор купить в офис? Как сделать так, чтобы компания завтра не ушла с рынка? Вопросы сыпятся со всех сторон. И так каждый день.

В итоге во вторник поймал себя на мысли, что сейчас 23:30, а мы с партнером до сих пор на телефоне и обсуждаем какие-то насущные операционные вопросы, которые как обычно сами по себе не решаются. Я высказал ему все, что думаю о нашей компании в целом и сотрудниках, в частности.

Тут можно сделать небольшое отступление. Компания у нас, действительно, маленькая: три учредителя (работают бесплатно), восемь сотрудников и несколько фрилансеров. Работа строго организационно поделена между несколькими отделами: операционный отдел (два человека), сервисный отдел (два человека), колл-центр (два человека), служба безопасности (в одном лице), разработка (два человека).

Естественно, отделы общаются между собой по мере необходимости, но забегая вперед скажу, что этого мало. Работа у нас распределенная, сотрудники не сидят в одном офисе, а решают свои задачи, находясь в разных местах.

В итоге, буднично занимаясь микроменджментом, совершенно не замечаешь, как он постепенно поглощает все твои силы и мысли. Кажется, что если сейчас немного отпустишь, весь бизнес разом рухнет. Это, конечно же, приводит к тому, что вся компания расположена прямо у тебя на плечах, примерно как земля покоится на трех слонах.

Однако во вторник в полдвенадцатого ночи вместе с оживленным, остро приправленным матом, телефонным разговором родилось и какое-то предчувствие решения. На этой радужной ноте мы разошлись спать.

Уже утром я не мог дождаться подходящего момента, чтобы поделиться свежими размышлениями с партнером. Несколько идей и понятий, на которых базируется новая идеология работы:

• когда мы по отдельности с партнером не можем принять решение, мы всегда звоним друг другу, чтобы посоветоваться, обсудить что-то и после этого принять взвешенное решение
• мы зачем-то сами загнали себя в угол, когда все, даже самые мелкие решения, зависят от нас
• сама система работы никогда не поощряла самостоятельность в сотрудниках: как будто они малые детки, а мы родители, и все повседневные решения они должны согласовывать с нами.

Мне кажется, это неправильная система работы, которая приводит к эмоциональному истощению. При этом попасть в ее ловушку очень просто: когда ты начинаешь работать, и вообще еще никаких сотрудников нет, ты делаешь все сам, и потом ты продолжаешь делать все сам, хотя сотрудники уже появились, но ты как бы не пропустил их появление.

Итак, манифест:

• По каждой задаче необходимо создавать микрорабочие группы, которые включают в себя сотрудников из разных отделов.
• Этой группе необходимо поручать автономное решение задачи. При этом они могут информировать всех интересующихся о ходе процесса решения, а лучше — сразу о результате (мы активно используем группы в WhatsApp по интересам для решения различных задач).
• Прямая аналогия такой кросс-функциональной рабочей группы — черный ящик, в который ты кладешь проблему, а на выходе получаешь решение. Не имеет значения, как сотрудники к нему пришли
• Внутри группы сотрудники должны активно общаться между собой. Условно называю это: следить друг за другом и подстраховывать друг друга. Если один из участников не тянет, другой вполне может ему напомнить, что он забыл что-то сделать.
• Ответственность за решение задачи лежит на всей группе — не сделал один, значит, не справилась вся команда.
• Первое время такие рабочие группы можно формировать насильно: «Вася, Петя, Коля, задача такая-то, решение сообщите». Иногда они формируются автоматически, если задача стандартизована и уже встречалась раньше. А со временем сотрудники и сами научатся формировать такие группы под задачу.
• Никогда не давать готовое решение группе, даже если ты уже придумал, как надо сделать лучше. Посмотреть, что у них самих получится.

При этом, конечно, никто не отменял регламенты. Очень часто недопонимание возникает из-за того, что кто-то из сотрудников плохо знает или не до конца понимает регламент, по которому надо действовать. В общем, создаешь базовые регламенты, формируешь микрогруппы под задач — и понеслась. Теперь пробуем работать так.

Скажите, мой бизнес рухнет, или новая идеология вдохнет в него новую жизнь?