Знаете, что самое изматывающее в жизни маленькой компании? То, что владельцу бизнеса в день надо принять тысячу решений — от маленьких до глобальных.
Этот процесс принятия решений убивает и выматывает почище тяжелой офисной работы. Какой монитор купить в офис? Как сделать так, чтобы компания завтра не ушла с рынка? Вопросы сыпятся со всех сторон. И так каждый день.
В итоге во вторник поймал себя на мысли, что сейчас 23:30, а мы с партнером до сих пор на телефоне и обсуждаем какие-то насущные операционные вопросы, которые как обычно сами по себе не решаются. Я высказал ему все, что думаю о нашей компании в целом и сотрудниках, в частности.
Тут можно сделать небольшое отступление. Компания у нас, действительно, маленькая: три учредителя (работают бесплатно), восемь сотрудников и несколько фрилансеров. Работа строго организационно поделена между несколькими отделами: операционный отдел (два человека), сервисный отдел (два человека), колл-центр (два человека), служба безопасности (в одном лице), разработка (два человека).
Естественно, отделы общаются между собой по мере необходимости, но забегая вперед скажу, что этого мало. Работа у нас распределенная, сотрудники не сидят в одном офисе, а решают свои задачи, находясь в разных местах.
В итоге, буднично занимаясь микроменджментом, совершенно не замечаешь, как он постепенно поглощает все твои силы и мысли. Кажется, что если сейчас немного отпустишь, весь бизнес разом рухнет. Это, конечно же, приводит к тому, что вся компания расположена прямо у тебя на плечах, примерно как земля покоится на трех слонах.
Однако во вторник в полдвенадцатого ночи вместе с оживленным, остро приправленным матом, телефонным разговором родилось и какое-то предчувствие решения. На этой радужной ноте мы разошлись спать.
Уже утром я не мог дождаться подходящего момента, чтобы поделиться свежими размышлениями с партнером. Несколько идей и понятий, на которых базируется новая идеология работы:
- когда мы по отдельности с партнером не можем принять решение, мы всегда звоним друг другу, чтобы посоветоваться, обсудить что-то и после этого принять взвешенное решение
- мы зачем-то сами загнали себя в угол, когда все, даже самые мелкие решения, зависят от нас
- сама система работы никогда не поощряла самостоятельность в сотрудниках: как будто они малые детки, а мы родители, и все повседневные решения они должны согласовывать с нами.
Мне кажется, это неправильная система работы, которая приводит к эмоциональному истощению. При этом попасть в ее ловушку очень просто: когда ты начинаешь работать, и вообще еще никаких сотрудников нет, ты делаешь все сам, и потом ты продолжаешь делать все сам, хотя сотрудники уже появились, но ты как бы не пропустил их появление.
Итак, манифест:
- По каждой задаче необходимо создавать микрорабочие группы, которые включают в себя сотрудников из разных отделов.
- Этой группе необходимо поручать автономное решение задачи. При этом они могут информировать всех интересующихся о ходе процесса решения, а лучше — сразу о результате (мы активно используем группы в WhatsApp по интересам для решения различных задач).
- Прямая аналогия такой кросс-функциональной рабочей группы — черный ящик, в который ты кладешь проблему, а на выходе получаешь решение. Не имеет значения, как сотрудники к нему пришли
- Внутри группы сотрудники должны активно общаться между собой. Условно называю это: следить друг за другом и подстраховывать друг друга. Если один из участников не тянет, другой вполне может ему напомнить, что он забыл что-то сделать.
- Ответственность за решение задачи лежит на всей группе — не сделал один, значит, не справилась вся команда.
- Первое время такие рабочие группы можно формировать насильно: «Вася, Петя, Коля, задача такая-то, решение сообщите». Иногда они формируются автоматически, если задача стандартизована и уже встречалась раньше. А со временем сотрудники и сами научатся формировать такие группы под задачу.
- Никогда не давать готовое решение группе, даже если ты уже придумал, как надо сделать лучше. Посмотреть, что у них самих получится.
При этом, конечно, никто не отменял регламенты. Очень часто недопонимание возникает из-за того, что кто-то из сотрудников плохо знает или не до конца понимает регламент, по которому надо действовать. В общем, создаешь базовые регламенты, формируешь микрогруппы под задач — и понеслась. Теперь пробуем работать так.
Скажите, мой бизнес рухнет, или новая идеология вдохнет в него новую жизнь?
Привет, Михаил!
Спасибо, что делитесь опытом и не стесняетесь говорить о проблемах. Советчиков с "не ваше это дело" смело шлите нахуй. Очевидно, что они не были на месте основателя компании и не знают, о чем говорят.
Я 10 лет руковожу собственным бизнесом без партнеров и до 35 сотрудников в разное время. Хорошо понимаю вашу боль. Сам сталкиваюсь с необходимостью принимать много очень разноплановых решений на всех уровнях: от выбора принтера в офис и собеседования уборщицы до плана продаж на год вперед и управления инфраструктурой на AWS.
Необходимость принятия решений — это симптом, и тут непосредственно его нечего обсуждать. Принимать решения, имея достаточно информации, легко. Проблема обычно в другом. Чтобы проработать задачу и получить эту информацию, нужно время, энергия и компетенция. Для этого мы и нанимаем людей.
Дальше попробую резюмировать свой опыт. Кстати, многие проблемы до сих пор не решены. Я не претендую на лавры бизнес-гуру и проповедника. Мои советы могут не работать в вашем случае. Просто надеюсь, что будут полезными.
С ростом бизнеса нанимать средний уровень менеджмента. В вашем случае это может быть руководитель операционного и сервисного отделов, так как в каждом из отделов пока всего по двое сотрудников.
Когда я год назад нанял руководителя клиент-центра (у меня интернет-магазин), это стало огромным облегчением. Значительная часть вопросов стала решаться уровнем ниже без моего участия. Правда, позже выяснилось что часть проблем решались очень криво и меня все-таки надо было привлечь. Но тогда я не смог бы заниматься другими сферами. Сейчас уволил человека с этой позиции, меня завалило запросами, но зато вижу много возможностей для улучшения процессов. Похоже, надо делать именно так: ставить человека на какую-то зону, и периодически работать за него или очень глубоко вместе с ним, чтобы растрясти то, о чём он молчит (не со зла, конечно).
Нанять операционного или исполнительного директора. Этого я не сделал до сих пор и очень жалею об этом. Так же, как и с предыдущей ролью, есть сильный страх, что всё пойдет по пизде, но есть и подозрение, что даже если неподходящий сотрудник будет справляться на 30% — это лучше, чем без него.
Учиться отказываться от чужих обезьян. Люди склонны переваливать ответственность на руководителя, если тот позволяет. Согласен с одним из комментаторов (или это были вы?), что надо включать в процесс найма оценку способности самостоятельно принимать решения, но сам такое не умею.
А вот что можно сделать уже сейчас, не надеясь поменять "плохих" сотрудников на "хороших". Каждый раз, когда вас просят решить что-то, спрашивать себя:
1) достаточно ли это важное решение, чтобы им занимался я?
2) могу ли я доверить этому сотруднику решить самому?
3) что будет, если он сделает не так, как сделал бы я?
В некоторых случаях вы сможете ответить себе: "Да похер, пусть разберется сам!". Знаю, это очень трудно. Особенно, если вы, как и я, PaEi по Адизесу.
Систематически поощряя принимать решения самостоятельно, вы сможете вырастить в людях уверенность и снимете с себя часть проблем. Но будьте аккуратны: если вам не понравится то, что сделал подчиненный, надо деликатно поправить его, чтобы не отбить желание принимать решения в будущем. Будьте готовы, что временами вам будет казаться, что они вообще всё делают через жопу. Я всё еще учусь отделять свой перфекционизм от действительно плохо сделанной работы.
Никогда не давать готовое решение группе, даже если ты уже придумал, как надо сделать лучше. Посмотреть, что у них самих получится.Полезно, если есть время и задача некритична. Можно сначала давать время разобраться и предложить свои варианты, потом в обсуждении, задавая вопросы, проверить хорошее ли решение предлагает сотрудник. Например, "а что будет, если у партнера изменится шаблон накладной? Как будет работать твой парсер?". Если в процессе выявили слабые места, можно предложить подумать в сторону вашего варианта, но не спешить называть его. В идеале подвести сотрудника к вашему решению так, чтобы он думал, что оно его.
Все советуют отстраивать бизнес-процессы. Тут важно понимать, когда это уместно в плане этапа жизненного цикла компании. На старте бизнес-процессы могут мешать. Их надо отлаживать, начиная с самых статичных, т.е. таких что скорее всего не будут скоро перекраиваться. Обычно советуют начинать с самого главного, например, процесса продаж или обработки заказов. В 2014 я поставил процесс создания товаров на сайте с контент-менеджером. Там уже четыре года ничего не меняется — я не заглядываю.
Иногда они формируются автоматически, если задача стандартизована и уже встречалась раньше.Если задача уже встречалась, ставьте процесс: напишите короткую инструкцию в ГуглДоках и выберите ответственного. В идеале, если ответственного назовете не "Коля", а, скажем, "Менеджер проектов". Потом при смене Коли на Алексея дадите Алексею все доки с инструкциями для менеджера проектов.
Спасибо разрабам Виси за ограничение в 5000 символов. Стимулируете обстоятельную дискуссию?
ПРОДОЛЖЕНИЕ
Теперь о ключевой идее манифеста. Она мне не нравится. Разделить ответственность на группу, мне кажется, гарантирует невыполнение задачи. В этом плане стоит учиться у жестких иерархических организаций, например, армии. Представьте, чтобы на поле боя тактические решения принимала группа вместо одного генерала.
Мне кажется, ответственный должен быть один, а остальные подключаться по необходимости. Я бы вам посоветовал завести задачник для команды, который позволяет организовать следующее. В любую задачу можно включить любого сотрудника, но отдельно обязательно указать одного ответственного исполнителя. Я пользуюсь Планфикс, но вам он может не подойти. Еще раз важные моменты:
1) У задачи обязательно есть один исполнитель
2) В задачу можно подключить любого сотрудника или даже контакт без аккаунта в задачнике.
Ни в коем случае не переводите работу из чатов в другие чаты или почту. Только в задачник и как можно скорее.
Далее вы пишете:
Если один из участников не тянет, другой вполне может ему напомнить, что он забыл что-то сделать.Это тоже в идеале должен помогать делать задачник — подсказывать, если задача давно не обновлялась. У меня пока не работает, но представляю как можно настроить. Фолбек — руководитель просматривает задачи, где его подчиненный ответственный и выписывает пиздюлины управленческие воздействия, если задача зависла.
Советую почитать в порядке убывания важности:
Жесткий менеджмент Кеннеди
Личную продуктивность Кеннеди
Курс Максима Дорофеева
Управление проектами Товеровского
для старта о том, как "сделывать" проекты в посте 'Что значит "Сделать"'
Весь Адизес
Хочется что-то по менеджменту, управлению проектами и мотивации персонала, но всё так разбросано, что и не выделишь кого-то одного. Разве что покопаться у Брайана Трейси или попробовать по гибкому управлению что-то взять — методики из разработки ПО вполне себе пригодны и в других сферах.
Ну и на конец. Ваш бизнес не рухнет, по крайней мере от этих экспериментов. Вы сталкиваетесь ровно с теми же проблемами, что и тысячи фаундеров. Читайте, пробуйте, переделывайте —всё по классике. Успехов!
По сути же никаких вопросов нет, впитываю, книжки постараюсь прочитать. С аналогией армии не соглашусь. Не люблю ни армии, ни жесткие структуры. Хочется какого-то невероятного agile. Но, конечно, я не знаю, получится или нет. Пробуем.
Армию, конечно, тоже не люблю. Но тут практика проверенная временем и жизнями. Конечно, мы не на войне и руководим не мясом. Но вот именно в плане ответственности, кажется, все согласны, что коллективная работает гораздо хуже индивидуальной.
Блин, это идет вразрез с моим экспериментом! Плохо. Импонирует, что вы "фанат" Бюро Горбунова, меня с ними многое связывало на заре карьеры.
Ребята из Бюро очень много полезного делают, как не быть фанатом)