Как обнулить достоинства Scrum для клиента — объясняет директор по развитию Grotem на примере разработки сервиса регистрации онлайн-касс.
Этот кейс — для компаний, которые заказывают ИТ-разработку, и для разработчиков, которые только присматриваются к Scrum (есть такие?). Я расшифрую обязательные термины Scrum и объясню:
- Что происходит у разработчика после старта проекта.
- Что требуется от заказчика.
- Почему не всё окей, когда вроде всё окей.
Если вы каждый день говорите «нам пора на дейли» — вам будет скучно читать. Хотя кто знает.
Что такое Scrum и почему он
Обычно начинают так: «Scrum — это фреймворк…». Мы предпочитаем говорить, что это способ создать продукт на основе доверия. Именно благодаря доверию случается высокая скорость разработки, увлечённость команды и актуальность продукта на выходе.
В отличие от Scrum, классический подход к разработке Waterfall (каскадная модель) основан на недоверии. Недоверие рождает бюрократию.
Десятки согласований, обоснований, килограммы бумаги и строгие письма в почте: «Просим придерживаться первоначального ТЗ, мы его полгода писали», «Бухгалтерия не одобрила ваше предложение по изменениям, требуется детально прописать, на что именно будет потрачен каждый час». Долго, нервно, некомфортно.
Часто заказчик не готов работать по Scrum. Тогда исполнитель идёт на хитрость: снаружи менеджеры строят декорации, похожие на Waterfall, а внутри команда работает по принципам Scrum. Зачем? Потому что сейчас бессмысленно делать большинство проектов по классике: слишком быстро всё меняется, слишком много неопределённости.
Получается странный и лицемерный гибрид. Работать по-прежнему некомфортно, на выходе легко получить не то, что нужно заказчику. Поэтому каждый Scrum-разработчик мечтает об образцовом проекте — когда клиент тоже готов соблюдать принципы, сочиненные Джеффом Сазерлендом. И у нас есть такой завершённый проект.
Запомнить: доверие в Scrum невозможно без открытости и предсказуемости. Заказчик и исполнитель вовремя говорят о проблемах и изменениях на проекте.
Кто клиент и какой проект
Клиент — производитель онлайн-касс «АТОЛ». Проект — бесплатный сервис быстрой регистрации касс. Мы были знакомы: за год до этого интегрировали своё «кассовое» приложение с кассами «АТОЛа».
Главная ценность сервиса — одно окно. Предприниматель покупает кассу у партнёра «АТОЛа», партнёр тут же её регистрирует. Предпринимателю нужно знать только ИНН и захватить флешку с электронной подписью. Не надо связываться с ФНС, забивать массу букв и цифр, рискуя ошибиться и потерять фискальный накопитель стоимостью 7000 рублей.
В декабре 2017 года владелец продукта со стороны «АТОЛа» (product owner) представил список функций, которые должны быть в сервисе, с кратким описанием. На языке Scrum это называется бэклогом продукта. Потом мы вместе обсудили бизнес-цели и пришли к схеме решения.
В схему вовлечена налоговая, операторы фискальных данных (ОФД) и сервис Dadata.ru, предоставляющий безошибочные данные предпринимателя для регистрации кассы.
Заказчик решил презентовать сервис с базовыми функциями 15 марта, на конференции партнеров «АТОЛа». К этому сроку нужно было сделать интеграцию с одним ОФД — Яндекс.ОФД. Первый спринт стартовал 10 января.
Запомнить: заказчик не обязан разбираться в тонкостях Scrum. Исполнитель помогает составить бэклог, уточняет критерии готовности продукта. Главное, что требуется от владельца продукта в начале, — расставить задачи в порядке приоритета.
Спринты и хотелки
Спринт — это срок, за который команда разработчиков закрывает несколько «хотелок» на основе бэклога продукта. Например, две недели.
Хотелки формулирует владелец продукта: «Как пользователь сервиса я хочу, чтобы адрес моего интернет-магазина при регистрации подтягивался автоматически». В Scrum эти хотелки называются user stories.
Команда оценивает их и формирует бэклог спринта — список задач, которые надо выполнить, чтобы удовлетворить хотелки. В спринт берём только задачи, которые точно знаем, как решить. Если не знаем, то в этом спринте ищем варианты решения, а в следующем — решаем.
Владелец продукта подтверждает состав спринта и обязательно определяет его цель. Это упрощает понимание, всё ли сделали на спринте. Бывает, что не все задачи решены, но цель достигнута. И наоборот: все задачи решили, а цели не достигли. Критерии приемки спринта обсуждаются всей командой с владельцем продукта.
Все спринты одинаковы по времени. У нас спринты всегда длятся две недели, точнее — десять рабочих дней. Из-за государственных праздников спринт может начинаться в понедельник, а может в пятницу.
Первые два спринта пристрелочные. Надо понять, какой объем задач реально делать за две недели и планировать так, чтобы команда не сидела без работы и не ночевала в офисе.
Во время спринта владелец продукта не вносит новые хотелки и не меняет приоритеты. Если появились идеи, лучше подождать обсуждения следующего спринта.
Сколько спринтов будет на проекте, сразу сказать нельзя. Могут появиться новые задачи, которые сделают продукт лучше. Или придется от чего-то отказаться, потому что выяснится, что это неактуально. Наш проект длился 12 спринтов, 120 рабочих дней. После презентации 15 марта мы продолжили улучшать продукт — например, интегрировали сервис с другими ОФД.
Если цель спринта достигнута, он считается успешным. Бывает, заказчик говорит: «Давайте этот спринт признаем успешным, там совсем немного осталось доделать, тем более причина не в вас, а в чужом API». Такие предложения принимать нельзя, а владельцу продукта их лучше не озвучивать.
Идея не в том, чтобы получать хорошие оценки, как в школе, а в том, чтобы каждые две недели выдавать версию сервиса с новыми функциями. Не все запланированные функции работают? Окей, спринт неуспешный, и команда не получит пиццу. Не страшно, если 50% спринтов неуспешны. Страшно, когда мухлюют.
Запомнить: заказчику важно научиться формулировать user stories, поставив себя на место пользователя, и определять цель спринта.
Как оцениваются спринты
Оценка спринтов — самое сложное. В Scrum задачи рассчитываются не в часах, а в относительных единицах. Обычно их называют story points (для простоты — стори-поинты). Стори-поинты включают в себя риски, сложность и внешние факторы: потерю связи с сервером ФНС, проблемы с ОФД и так далее.
Некоторые команды вместо стори-поинтов используют разные размеры футболок (S, M, XL) или породы собак. Одна задача «весит» как такса, другая, посложнее, — доберман, третья — сенбернар. Это весело, когда делаешь внутренний продукт и сам себе заказчик. Когда заказчик внешний, его бухгалтерия вряд ли такое оценит.
Как наша команда определяет, сколько стори-поинтов «весит» каждая задача? Играет в покер планирования. После предложения оценить задачу каждый участник команды кладёт карту с цифрой рубашкой вверх. Потом карты переворачивают. Если оценки отличаются — обсуждают задачу, приводят аргументы в пользу того или иного количества стори-поинтов. Потом переигрывают. В итоге команда приходит к консенсусу.
В каждом спринте у нас 35-40 стори-поинтов. Если задача «весом» пять стори-поинтов не доделана, заказчик экономит сразу на пять стори-поинтах — засчитывается только стопроцентная готовность.
Запомнить: в Scrum команда быстро реагирует на проблемы при решении задачи. Не надо ждать подтверждения на оплату дополнительных часов, чтобы их решить. Всё уже заложено в стори-поинтах.
Команда Scrum
В образцовом Scrum команда самодостаточна и универсальна. Все готовы друг друга подстраховать. Отпуск у фронтенда? Бэкенд с тестировщиком подменят. Девопс на больничный ушел? Не проблема, аналитик тоже так умеет. Коллеги «со стороны» привлекаются только в критических случаях. У нас такого на проекте не было.
На время проекта команде выделяется отдельная комната. Здесь все равны и каждый отвечает за продукт, а не только за свою часть работы. Учитывайте это, не спрашивайте: «Кто у вас главный?»
Все общаются с заказчиком напрямую, без фильтров. Каждый видит, какую ценность хочет получить клиент и предлагает свои варианты. Наверное, это лучшее, что придумано для мотивации в ИТ-разработке.
Правда ли, что в Scrum много болтовни
Да. Грубо говоря, один из десяти спринтов уходит на общение, девять — на разработку.
Сначала было ощущение, что слишком много времени тратится на всякие собрания. Можно же потратить его на разработку продукта.
Новички в Scrum удивляются: как можно четыре-пять часов тратить на разбор двухнедельного спринта. На самом деле такое собрание в конце каждого спринта (ретроспектива) очень важно. Ретроспектива помогает команде стать командой, здесь открыто говорят, что чья-то Metallica в наушниках мешает работать и что кому-то пора перестать опаздывать.
Если спринт признан неуспешным, это главная тема собрания: команда разбирается в причинах и делает выводы, чтобы улучшать результат от спринта к спринту.
Желательно, чтобы на первых двух ретроспективах был владелец продукта (у нас — с помощью Zoom). Это помогает построить доверительные отношения и лучше понять, как работает команда.
Кроме ретроспективы есть ежедневные 15-минутные встречи (Scrum daily, они же дейли, они же митинги). Каждый говорит, что сделал вчера, что сделает сегодня и какие есть сложности.
— У меня не получается с передачей данных ФНС. Максим, помогай.
— Хорошо, в 16:00 займусь.
Здесь участие владельца продукта не требуется.
На пятый день спринта — груминг. Вместе с владельцем продукта обсуждаем текущий спринт и определяем приоритетные задачи на следующий.
Перед ретроспективой, в тот же день, заказчик участвует в обзоре спринта (он же ревью, он же демо). Фактически это приёмка, именно здесь решается, считать спринт успешным или нет.
Запомнить: заказчик всегда на связи с командой. Нужно иметь замену на случай отпуска владельца продукта или увольнения. Владельцем продукта может быть не штатный сотрудник компании-заказчика.
Почему мы недовольны результатом
Вот что написал клиент в ответ на просьбу оценить наш общий Scrum-опыт:
Scrum дал нам продукт ожидаемого качества в ожидаемые сроки. На текущий момент продукт готов к использованию.
Мы недовольны, потому что сервиса нет на рынке. Формально он готов, но доступа у клиентов «АТОЛа» к нему нет.
Пока мы ускоренно разрабатывали и улучшали продукт, продвижение буксовало. Надо было уже в январе рассказывать о сервисе, получать обратную связь от рынка. К маю большинство партнёров должны были уметь пользоваться сервисом и предлагать его клиентам.
Так бы не пропустили ажиотаж — ведь предприниматели спешили зарегистрировать кассы к 1 июля, чтобы не иметь проблем с ФНС. Момент упущен, десятки тысяч предпринимателей не получили дополнительную ценность.
Главный вывод для заказчика: работайте по Scrum, это быстрее «классики» с техзаданиями, честнее и часто дешевле. Выпускайте продукт на рынок через пару месяцев, не ждите идеальную версию.
Главный вывод для разработчика: не забывайте напоминать клиенту о продвижении продукта и сборе отзывов уже через месяц-два. Иначе какой смысл в Scrum, если продуктом даже через год никто не пользуется.
"в Scrum команда быстро реагирует на проблемы при решении задачи. Не надо ждать подтверждения на оплату дополнительных часов, чтобы их решить. Всё уже заложено в стори-поинтах." - не понятно, как это заложено. можно пояснить?
исходя из сути стори-поинта: эта условная единица уже учитывает все риски и сложность. Чем больше вероятность, что будет много проблем из-за внешних команд, например, тем больше стори-поинтов. Хотя в начале не всегда эти проблемы ясны, поэтому и спринты получаются неуспешными чаще всего именно в начале.
неуспешный сторипоинт, это по сути тот, который мы недооценили и в итоге делаем работы за свой счет без не эскалации на заказчика?
Задача содержит в себе оценку трудозатрат, рисков, сложности и неизвестности.
При этом оценка даётся всеми участниками команды.
Такой подход позволяет снизить количество ошибок с оценкой.
Но если ошиблись - обязаны сделать, даже если это приведёт к переработкам.
Тут главное сделать вывод на ретроспективе и не допускать в будущем.
при такой оценке, когда у тебя НЕТ ПРАВА ошибатся -> это тебя толкает на завышение сложности (тоесть очковтирательству), если бы не было "штрафа" в виде переработок (типа обязан делать), за то что ты не верно оценил (обычное дело для людей у которых НЕТ МАШИНЫ ВРЕМЕНИ), можно было бы нормально работать, без всякого очковтирательства с оценками.
ну а вы проповедуете подход "как получится - так получится". лимит ответственности - 2х-недельный спринт. все риски за конечный резульат несет заказчик. Конечно, очень комфортно.
А не надо себе врать, другого варианта просто не существует, кто бы там что заказчикам не втирал, можно лишь предложить порядочное отношение к работе и попытаться сделать все что в твоих силах. Все остальное как получится так получится.
Заказчик как "предприниматель" в любом случае при любых раскладах несет полную ответственность за все свои действия (он же и получает за них всю прибыль). Неуспех проекта полностью на его плечах, даже если его проект слили дерьмовые исполнители, которые ему дичь втирали и что-то там "гарантировали". Таков закон бизнеса.
Главное себе самому не врать, веря в то что ты можешь переложить СВОИ бизнес риски на плечи исполнителей.
Не так просто найти людей с которыми можно двигаться на пути к успешному проекту.
Попробуйте с такой позицией выйти на сколько-нибудь серьёзный тендер и с предложением делать по scrum без гарантии результата в договоре.))
найдите здравомыслящего it-директора на стороне заказчика, который пойдёт к руководству утверждать проект без определённого бюджета, но зато со стабильной оплатой спринтов 1-2 раза в месяц.
ну я и не говорил что это для всех подходит.
По гибким методологиям разрабатываются проекты - результаты которых не известны НИ исполнителям НИ заказчикам (это поиск успешного решения, где множество неизвестных)
Если вы делаете очередной интернет магазин, точно такойже как у соседа, тут вопросов нет, если же создаете стартап - продуктом которого нечто, что никто никогда до этого не создавал и не видел, то у вас нет никаких вариантов какие-то гарантии предоставить.
Просто вы работаете на другом рынке, для другого типа потребителей, с другими типами задач.
Ну вот пример проекта, который приведён в статье-сделать софт для конкретной кассы. Проект, который ТС описывает как успешный, в итоге родил продукт, который не используется.))
ТС при этом переводит стрелки на заказчика, мол сами виноваты, мы делали что нам скажут на каждом спринте, а в итоге продукт не востребован рынком. Тогда вопрос-заказчик понял это только после последнего спринта? Или по ходу проекта было ясно куда все идёт и можно было остановить сжигание денег гораздо раньше?
Тут не раскрывается самого главного, для чего гибкий подход используется -> для возможности постоянно изменять задачи и направления разработки -> тоесть непрерывно искать успешную схему бизнеса и для этого менять требования к продукту.
Поэтому не берусь оценивать текущий проект. Если требования не менялись, в зависимости от того какой продукт видели заказчики на каждом спринте -> то и скрам может там не нужен был.
Полностью с вами согласен. Поэтому я и высказал мнение, что scrum больше подходит для внутренних проектов, когда между заказчиком и подрядчиком нет договора с бюджетом и сроками.