Сделать драйвер для своего Product Market Fit: опыт стартапа Superhuman

Перевод материала Рахула Вохра, основателя и генерального директора Superhuman. Это стартап, создающий самую быструю электронную почту в мире.

Мы все слышали, что соответствие продукта рынку (Product Market Fit, PMF) способствует успеху стартапа, что его отсутствие скрывается почти за каждой неудачей.

Для основателей стартапов достижение соответствия продукта рынку — одержимость с самого первого дня. Одновременно с этим это и серьезное препятствие, которое мы преодолеваем, и болезненный страх, который не дает нам спать по ночам и беспокоит тем, что мы никогда не справимся. Но когда дело доходит до понимания того, что на самом деле такое PMF и как в него попасть, большинство из нас быстро понимает, что здесь нет проторенной дорожки.

Летом 2017 года я был по горло занят поисками способа определения PMF, подходящего для моего стартапа Superhuman. Обращаясь к классическим статьям в блогах и оригинальным мыслям, я отметил несколько моментов.

Основатель Y Combinator Пол Грэм так описал соответствие продукта рынку: «Это когда вы сделали то, что хотят люди». А Сэм Альтман охарактеризовал его: «Когда пользователи самопроизвольно рекомендуют другим людям использовать ваш продукт». Но, конечно, наиболее цитируемое описание взято из отрывка публикации Марка Андриссена в 2007 году.

Для меня это было самое яркое определение, и я смотрел на него сквозь слезы.

Мы запустились и начали писать Superhuman в 2015 году. Год спустя наша команда выросла до семи человек, и мы все еще продолжали яростно писать код. К лету 2017 года команда достигла 14 человек — и мы все еще писали код.

Я чувствовал сильное давление со стороны команды, а также внутри себя. Мой предыдущий стартап Rapportive был запущен, масштабирован и приобретен LinkedIn за меньшее время. Два года, а мы не приблизились к этому результату.

Не важно, насколько сильно давление, я не был готов к запуску. Обычная практика заключается в том, чтобы «бросить и посмотреть, что прилипнет». Это может сработать после нескольких месяцев усилий, когда затраты неоправданно низки. Но метод «запусти и посмотри, что произойдет» показался мне безответственным и безрассудным, особенно учитывая годы, которые мы вложили.

Продолжу нагнетать: как основатель я не мог просто сказать команде, что чувствовал. Эти амбициозные инженеры вложили свои сердца и души в продукт. У меня не было возможности сказать команде, что мы не готовы. Что еще хуже, у меня не было стратегии выхода из ситуации, а это не то, что они хотели бы услышать.

Я изо всех сил пытался найти правильный язык или структуру, чтобы сформулировать нашу текущую позицию и сформулировать следующие шаги, которые привели бы нас к соответствию продукта рынку.

Описания PMF, которые я нашел, были очень полезны для запустившихся компаний. Если после запуска доход не растет, трудно зарабатываются деньги, пресса не хочет с вами разговаривать, а рост пользователей несколько анемичный, тогда вы можете с уверенностью сказать, что у вас нет соответствия продукта рынку.

В реальности из-за моего предыдущего успеха в качестве основателя у нас не было проблем с привлечением денег. Мы могли бы получить прессу, но мы активно ее избегали. И рост пользователей не происходил, потому что мы сознательно решили не подключать больше пользователей. Мы были готовы к запуску, но у нас не было никаких индикаторов, которые бы ясно проиллюстрировали нашу ситуацию.

Все описания о соответствии продукта рынку были какими-то постфактумными, неживыми. У меня было четкое понимание того, где мы находимся, но у меня не было возможности донести это до других, и у меня не было планов на будущее.

Поэтому я напряг мозги, чтобы ответить на вопрос о том, как пройти расстояние между тем, где находился Superhuman, и той высокой планкой, на которую нам нужно было попасть. И в конце концов я начал задаваться вопросом: что, если бы PMF можно было измерить?

Потому что если бы вы могли измерить соответствие продукта рынку, то возможно, вы могли бы оптимизировать его. И тогда, возможно, вы сможете систематически увеличивать это соответствие, пока не достигнете его.

Сосредоточившись вокруг этой цели и придав новый импульс новому направлению, я решил провести реинжиниринг процесса для достижения нужного PMF. Ниже я обрисовываю результаты, которые последовали, в частности распаковку поясняющей метрики, которая поставила все на свои места и четырехэтапный процесс, который мы использовали для создания драйвера, который продвигал Superhuman вперед к нахождению нашего соответствия.

В своем стремлении понять PMF я прочитал все, что мог, и поговорил со всеми экспертами, которых смог найти. Все изменилось, когда я нашел Шона Эллиса, который был у истоков Dropbox, LogMeIn и Eventbrite, а затем ввел термин «хакер роста».

Определения PMF, которые я нашел, были яркими и убедительными, но они были несвоевременными показателями: к тому времени, когда инвестиционные банкиры уже интересуются вами, у вас уже есть соответствие продукта рынку.

Вместо этого Эллис нашел опережающий показатель. Просто спросите пользователей: «Как бы вы себя чувствовали, если бы больше не могли пользоваться продуктом?», и измерьте процент тех, кто ответил «буду очень разочарован».

Эллис сравнил и проанализировал почти 100 стартапов с помощью своего опроса, и обнаружил, что магическое число составило 40%. У компаний, которые изо всех сил добивались роста, почти всегда менее 40% пользователей отвечали «буду очень разочарован», тогда как у компаний с сильной тягой этот показатель почти всегда был выше.

Полезным примером является Хитен Шах, который задал вопрос Эллиса 731 пользователям Slack в открытом исследовательском проекте 2015 года. 51% этих пользователей ответили, что отсутствие Slack их сильно разочарует.

Пользователи тем самым сообщили, что продукт действительно достиг соответствия рынку, а у него уже было около полумиллиона платящих пользователей. Сегодня это не так уж удивительно, учитывая легендарную историю успеха Slack. Этот пример показывает, насколько сложно преодолеть 40%-ный контрольный уровень.

Мы вдохновились этим подходом и решили измерить реакцию пользователей Superhuman. Мы выделили пользователей, которые недавно испытали ядро нашего продукта, и как рекомендовал Эллис сосредоточились на тех, кто использовал продукт по крайней мере два раза за последние две недели.

В то время у нас было 100-200 пользователей для опроса, но более ранние и небольшие стартапы не должны уклоняться от этой тактики: применимые результаты вы получите примерно с 40 респондентов — намного меньшая выборка, чем представляет себе большинство людей.

Затем мы отправили по электронной почте этим пользователям ссылку на опрос Typeform, в котором было следующие четыре вопроса:

1. Как бы вы себя чувствовали, если бы больше не могли использовать Superhuman?

• Буду очень разочарован.
  
• Буду несколько разочарован.
• Не буду разочарован.
  

2. Как вы думаете, какой тип людей больше всего выиграет от использования Superhuman?

3. Какое главное преимущество вы получаете с Superhuman?

4. Как мы можем улучшить Superhuman для вас?

Мы собрали результаты и проанализировали результаты первого вопроса:

Только 22% выбрали «буду очень разочарован», и стало ясно, что Superhuman не достиг соответствия рынку. Этот результат может ввести в уныние, но он активизировал меня. У меня появился инструмент, чтобы объяснить нашу ситуацию команде и, что самое интересное, план по улучшению нашего соответствия рынку.

Я изменил вектор и стал уделять особое внимание способам улучшения нашего значения PMF. Ответы на каждый вопрос опроса станут в этом ключевыми составляющими.

Вот четыре компонента, которые составили наш драйвер PMF.

Благодаря раннему маркетингу вы вероятно привлекли самых разных пользователей, особенно если у вас были публикации и ваш продукт каким-то образом бесплатный. У многих из этих людей не будет реальной потребности в вашем продукте, и его основное преимущество или вариант использования могут им не подойти — к вопросу о соответствии пользователей продукту. Вы бы сами не захотели, чтобы подобные люди были вашими пользователями.

Как команда на ранней стадии, вы можете просто сузить рынок с предвзятыми представлениями, как вы думаете, должен быть пользователь вашего продукта, но это не даст вам новой информации. Вместо этого используйте «очень разочарованную» группу респондентов как основание для сужения рынка, данные могут говорить сами за себя, вы даже можете обнаружить различные рынки, где ваш продукт очень сильно отзовется.

Для меня цель сегментирования состояла в том, чтобы найти очаги, в которых Superhuman мог бы лучше соответствовать рынку, и те области, которые я упустил из виду или не расширил бы.

Вначале мы сгруппировали ответы на первый вопрос «Как бы вы себя чувствовали, если бы больше не могли пользоваться Superhuman?»:

Затем мы обозначили род деятельности каждого респондента:

Следом мы посмотрели на профессии, которые оказались в “очень разочарованной” группе — 22% — наши самые большие сторонники, и использовали их, чтобы сузить рынок. В этом упрощенном примере вы можете видеть, что мы сфокусированы на учредителях, менеджерах, руководящих работниках, биздевах и временно игнорируем остальных.

Более сегментированное представление наших данных изменило цифры. Отбирая по составу “очень разочарованной” группы, наша оценка соответствия продукта рынку подскочила на 10%. Мы еще не достигли 40%, но стали намного ближе с минимальными усилиями.

Для увеличения глубины, я хотел лучше понять пользователей, которые действительно любили наш продукт. Я надеялся обрисовать их как можно более наглядно, чтобы я мог этим вдохновить всю команду лучше заботиться о них.

Я обратился к опыту о надеждах клиентов Джулии Супан как инструменту для этого. Супан отмечает, что клиент с большими надеждами (КБН) — не всеприемлющая личность, а самый заинтересованный человек из вашей целевой аудитории. Важно то, что они будут наслаждаться вашим продуктом из-за его огромной пользы и помогут распространить информацию. КБН Airbnb не просто путешествует по новым местам, но сливается с местным жителями. Для Dropbox КБН — важно быть организованным, упростить свою жизнь и сохранить ее безопасность.

Я вооружился этим и определил КБН Superhuman. Мы взяли только пользователей, которые были бы “очень разочарованы” без нашего продукта, и проанализировали их ответы на второй вопрос нашего опроса: «Как вы думаете, какой тип людей больше всего выиграет от использования Superhuman?».

Счастливые пользователи почти всегда описывают себя, а не других людей, при этом используют слова, которые для них наиболее важны. Это позволяет вам узнать, для кого работает продукт, и язык, который с ним связан, и предоставить ценную информацию для маркетингового профиля.

Мы разработали богатое и детальное видение КБН Superhuman, и использовали слова наших клиентов и советы Супан по созданию портрета:

Мы описали КБН, и вся компания плотно сосредоточилась на обслуживании этого узкого сегмента. Некоторые могут посчитать этот подход слишком ограничивает, главный аргумент, что не следует сужаться до такой конкретной клиентской базы на раннем этапе.

Эти мудрые слова Пола Грэма объясняют, почему:

В отдельном посте он рассказывает об этом подробнее:

Тем не менее, просто отсеивание по КБН недостаточно. Мы сузились, но теперь нужно было копать глубже. Мы были ниже 40%-ного порога, поэтому нужно было выяснить, почему эта небольшая группа действительно любит Superhuman, и как мы можем привлечь больше пользователей в этот сегмент.

Я посчитал полезным сосредоточить свои усилия на следующих ключевых вопросах, чтобы повысить внятность при улучшении продукта и расширении его привлекательности:

• Почему люди любят продукт?
• Что удерживает людей от любви к продукту?
  

Мы снова обратились к сегменту тех, кто был бы «очень разочарован» без нашего продукта, чтобы понять, почему пользователи любят Superhuman. На этот раз мы посмотрели на их ответы на третий вопрос нашего опроса: «Какое главное преимущество вы получаете с Superhuman?».

Вот образец некоторых ответов, которые выделяются:

После добавления ответов в облако слов возникли некоторые ключевые понятия: пользователи, которые любили наш продукт, больше всего ценили Superhuman за его скорость, фокусировку и сочетания клавиш.

С этим более глубоким пониманием привлекательности продукта мы сместили фокус внимания на определение способов влюбить большое количество людей в Superhuman.

Следующий наш шаг был несколько нелогичным: мы решили вежливо игнорировать отзывы пользователей, которые «не будут разочарованы», если они больше не смогут использовать продукт.

Эта группа «не разочарованных» пользователей никоим образом не должна влиять на вашу стратегию продукта. Они будут запрашивать отвлекающие функции, много высказываться и представлять неподходящие варианты применения до того как попробуют продукт и оставят вас с искаженной, запутанной дорожной картой. Как бы удивительно или болезненно это ни казалось, не реагируйте на их отзывы – это введёт вас в заблуждение в поисках PMF.

У нас остались пользователи, которые были бы «несколько разочарованы» отсутствием вашего продукта. С одной стороны, «несколько» указывает на открытость и здесь точка притяжения.

Вы можете убедить их влюбиться в ваш продукт, если примените некоторые хитрости. С другой стороны, некоторые из этих людей никогда не будут «очень разочарованы» без использования вашего продукта, независимо от того, что вы делаете.

Мы взяли высказывания и сегментировали еще раз. После анализа третьего вопроса мы поняли, что основным преимуществом счастливые пользователи Superhuman называли наслаждение скоростью, поэтому мы использовали это как фильтр для «несколько разочарованной» группы:

Два новых сегмента образовались после разделения «несколько разочарованной» группы на основе отношения к скорости. И вот что мы решили:

«Несколько разочарованные» пользователи, для которых скорость не была основным преимуществом: мы решили вежливо их игнорировать, поскольку наше основное преимущество не нашло отклика. Даже если бы мы создали все, что они хотят, они вряд ли влюбятся в продукт.

«Несколько разочарованные» пользователи, для которых скорость была основным преимуществом: мы уделили им очень пристальное внимание, потому что наше основное преимущество имело отклик, но что-то — возможно, что-то маленькое — сдерживало в проявлении любви.

Мы более внимательно изучили ответы последней группы на четвертый вопрос нашего опроса: «Как мы можем улучшить Superhuman для вас?»

Вот что мы увидели:

После некоторого анализа мы обнаружили, что главное, что сдерживало наших пользователей, было: отсутствие мобильного приложения. В 2015 году мы приняли противоположный подход и сделали десктоп версию. Большая часть электронных писем отправляется с рабочего стола, поэтому мы подумали, что это может принести больше пользы.

Мобильное приложение было в планах, но в начале нашего пути, как и у каждого стартапа — мы делали ставку на одну фишку. В 2017 году стало ясно, что мы больше не можем откладывать, и что мобильные устройства стали критически важными для PMF.

Так же мы обнаружили несколько менее очевидных и более интересных запросов: интеграции, обработка вложений, календарь, унифицированный почтовый ящик, улучшить поиск, обработка входящих счетов оплаты и еще длинный список.

Как компания ранней стадии сами мы не интенсивно использовали календарь, и с учетом наших собственных представлений об электронной почте он не был у нас в приоритете. Следовательно, этот процесс поиска обратной связи в значительной степени переместил разработку календаря в список приоритетов функций продукта.

Благодаря четкому пониманию нашего основного преимущества и списка необходимых функций нам требовалось только включить эти идеи в работу над Superhuman. Реализация этого дифференцированного списка поможет «несколько разочарованным» пользователям выйти из сумрака неуверенности и переместиться на сторону восторженных адвокатов.

На стадии пересмотра дорожной карты не было ясно как мы справимся с напряжением между этими двумя группами пользователей (имеются в виду пользователи, которые «будут очень разочарованы» и «несколько разочарованы»), хотя мы и понимали, почему пользователям нравится наш продукт и что сдерживало других.

В конце концов я пришел к пониманию: если мы удвоим только то, что нравится пользователям, значение PMF не увеличится, если мы решим только то, что сдерживает пользователей, наши конкуренты могут смять нас. Это понимание послужило основой для процесса планирования наших действия.

Половину нашего плана мы посвятили удвоению того, что понравилось нашим «очень разочарованным» пользователям, а именно:

Больше скорости. Superhuman уже был чрезвычайно быстр, но мы работали, чтобы сделать его еще быстрее. Пользовательский интерфейс будет отвечать в течение 100 мс, а поиск будет быстрее, чем в Gmail. Мы продвинулись еще дальше: время отклика менее 50 мс и чтобы поиск ощущался как мгновенный.

Больше ярлыков. Пользователям понравилось, что они могут делать все с клавиатуры. Таким образом, мы сделали ярлыки еще более надежными и целостными. Мы создали ярлыки, которых не было ни у одной другой электронной почты, и начали конвейерную обработку нажатий клавиш, что гарантирует работу, даже если вы печатаете быстрее, чем может справиться ваша машина.

Больше автоматизации. Пользователи действительно ценили способность быть более эффективными в процессе. Но мы уперлись в базовый предел: время, необходимое для набора текста. Поэтому мы создали Snippets, функцию, которая позволяет пользователям автоматически вводить фразы, абзацы или целые электронные письма. Snippets так же добавит вложения, людей в копию письма и интегрируется с CRM и ATS.

Больше дизайна. В наших отзывах мы увидели, что пользователям понравился дизайн и его множество мелких деталей, поэтому мы вложили силы в сотни мелких штрихов, чтобы показать, что нам не чужда щепетильность. Например, ввод «->» теперь автоматически превращается в стрелку вправо: →.

Другую половину нашей дорожной карты сосредоточили на привлечении любителей скорости из группы "немного разочарованных" пользователей :

• Разработке мобильного приложения.
• Добавлении интеграций.
  
• Улучшении обработки вложений.
  
• Добавлении календаря.
  
• Создании унифицированного почтового ящика.
  
• Сделать поиск лучше.
  
• Выкатывание распознавания счетов оплаты.
  

Мы использовали очень простой анализ затрат и влияния, чтобы проранжировать эти инициативы: мы присвоили каждому потенциальному проекту низкую, среднюю или высокую стоимость и аналогично низкую, среднюю или высокую степень влияния.

Для второй половины дорожной карты влияние было очевидным в ответах с упоминанием данного улучшения. Для первой половины дорожной карты нам только предстояло обнаружить влияние.

Вот тут-то и появляется «продуктовый инстинкт» — сочетание опыта и глубокой эмпатии с пользователями и тренировка работы с профилем КБН, которую мы сделали ранее, очень помогает его прокачать.

В вышеизложенном плане действий мы начали с того, до чего проще дотянуться: функции с низкими затратами и высоким влиянием, чтобы мы могли немедленно добиться улучшений показателей PMF.

Со временем мы постоянно опрашивали новых пользователей, чтобы отслеживать, как меняется наш показатель PMF. Мы тщательно следили за тем, чтобы мы не опрашивали пользователей более одного раза, чтобы не уйти ниже 40% в показателе.

Процент пользователей, которые ответили «очень разочарован», быстро стал нашей самой важной метрикой. Мы отслеживали его еженедельно, ежемесячно и ежеквартально. Чтобы упростить измерение с течением времени, мы создали несколько пользовательских инструментов для постоянного опроса новых пользователей и обновления наших показателей для каждого периода.

Группа разработчиков так же была переориентирована, создав OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), где единственным ключевым результатом был очень «разочарованный» процент, чтобы мы могли постоянно улучшать свой PMF.

Переориентация Superhuman вокруг этого единого показателя окупилась. Мы начали этот путь летом 2017 года и наш показатель соответствия продукта рынку составлял 22%. После сегментирования и фокусировки на «очень разочарованной» группе пользователей, мы были на уровне 33%. Этот показатель почти удвоился и стал 58% всего за три квартала работы над улучшением продукта.

Мы на этом не остановимся и будем внимательны к показателю PMF. Я думаю, что стартапам всегда полезно взглянуть на этот показатель, потому что по мере роста вы будете сталкиваться с разными пользователями. Ранние пользователи более щедры и будут пользоваться преимуществами вашего продукта, несмотря на его неизбежные недостатки.

По мере выхода за пределы этой группы, пользователи становятся все более требовательными, нуждающимися в соответствии функций и выбора продукта. В результате ваш показатель PMF может упасть.

Это не должно вызывать слишком много беспокойства, так как есть несколько способов обойти это. Если у вашего бизнеса сильные сетевые эффекты (например, как у Uber или Airbnb), то основное преимущество будет расти с ростом.

Если вы являетесь компанией SaaS, такой как Superhuman, вам просто нужно продолжать улучшать продукт по мере расширения пула пользователей. Мы перестраиваем дорожную карту каждый квартал на основе новых данных PMF, это гарантирует быструю корректировку показателя.

Этот тернистый путь привел меня пониманию PMF и способу определения его значения. Вместо абстрактной цели, которая загоняла нас в уныние, у нашей команды появилась одна цифра, которая сплотила нас.

Опрос наших пользователей, сегментирование последователей, изучение того, что им нравится и что их сдерживает, а затем разделение дорожной карты между ними — мы нашли методологию для повышения PMF.

Трудно переоценить влияние этого драйвера на нашу компанию. Все, что мы делаем в Superhuman — от найма на работу, продаж и маркетинга до привлечения капитала — стало значительно проще. Наша команда выросла до 22 человек, и наш NPS увеличился вместе с нашей оценкой PMF.

Пользователи стали заметно чаще рассказывать как сильно они любят продукт, как в наших опросах, так и в социальных сетях. Текущие инвесторы теперь спрашивают, могут ли они внести больше денег перед предстоящими раундами, а внешние инвесторы постоянно спрашивают меня, могут ли они инвестировать.

Оглянувшись назад, я понял, что при создании драйвера Superhuman для роста соответствия рынку, у меня осталось два заключительных вывода.

Для инвесторов, которые консультируют команды на ранних этапах: Следует избегать ожидания стремительного роста PMF. В отрасли, мы все знаем, что это заканчивается катастрофой, однако давление на скорый рост распространенное явление. Стартапы нуждаются во времени и пространстве, чтобы найти свою форму и двигаться в правильном направлении.

Для любого основателя стартапа и бизнеса, который выбирается из тупика и встает на дорогу неуловимого соответствия продукта рынку: я был на твоем месте, и я надеюсь, что ты подумаешь о переносе этого драйвера в пресловутые стартап-гаражи, чтобы допилить и сделать его своим. Когда ты достигнешь целевого показателя PMF, я советую жать в пол и расти как можно быстрее. Может это и неудобно, но у тебя будут доказательства, которые придадут уверенности, что все получится.