Кейс: спасти отдел маркетинга от закрытия

История о том, как вывести отдел маркетинг из кризиса, сократить половину команды, но при этом улучшить результаты. Мне помог опыт работы в агентстве и понимание матчасти всех процессов. Статья про менеджмент отдела в целом, а не отдельные маркетинговые проекты.

Зима близко

О компании и отделе

Группа мебельных компаний, десять брендов, больше 60 салонов, три производства, склад техники и несколько офисов. Общий штат сотрудников: больше 350 человек. География: Москва и Санкт-Петербург.

Я начал управлять отделом через год после его открытия, осенью 2017 года.

Ключевая задача отдела: лидогенерация из интернета. Для этого требовалось проработать общую стратегию, обновить устаревшие сайты образца 2000 годов, настроить платные каналы, организовать SEO-продвижение, вести работу в соцсетях. Развивать и поддерживать систему.

Второстепенные задачи: поддержка офлайновых активностей. Обновление фирменных стилей, разработка и обновление печатных материалов для салонов, наружная реклама, вывески, дизайн салонов и другие подобные задачи.

Ежемесячный бюджет — несколько миллионов рублей.

Команда из 15 человек.

Продвижение: два контекстолога, SMM-менеджер.

Веб-разработка: веб-дизайнер, старший и младший frontend-разработчик, два PHP-программиста.

Другие: два графических дизайнера, контент-менеджер, маркетолог, «Битрикс»-программист (для поддержки портала «Битрикс24», числился за отделом), копирайтер на испытательном сроке, стажер.

Отдел должен заменить внешних подрядчиков. Это была попытка сэкономить и создать инхаус-агентство.

В теории этих людей хватило бы, чтобы решить задачи холдинга и зарабатывать на маркетинге для партнёров и соседей в бизнес-центре (шутка). Но ощутимых результатов не было, руководство компании было недовольно, рассматривали вариант закрытия отдела.

Поэтому, прежде чем приступить непосредственно к маркетингу, нужно было разобраться с тем, что происходит в отделе.

Ощутимых результатов не было, руководство компании было недовольно, рассматривали вариант закрытия отдела.

О чём молчал отдел маркетинга

Ситуация была плачевная. Полгода отдел не выполнял план, запуски проектов срывались или были неудачными, сайты работали плохо и не приносили заявок. Даже маленькие задачи не выполнялись, входящих тасков было все больше и больше.

Нужно было разобраться в причинах и следствиях. Я конкретизировал все проблемы и оцифровал то, что можно было. Начал с общих тезисов и дошёл до конкретных проектов и проблем в них, исполнителей и контекста, в котором это происходило.

Это большой объём информации, здесь я приведу только верхний уровень декомпозиции.

Цели не достигаются

  • Заявок не хватает (оцифровали и перевели в проценты).
  • Большая часть сайтов все еще не обновлена (уточнили какие именно и зачем это нужно).
  • Не обновлен ни один фирменный стиль (обновлено 0 из 5 запланированных).

Работа выполняется некачественно

  • На сайтах много багов и вирусов.

  • Сайты неконкурентоспособны.
  • Офлайн не получает материал вовремя.
  • Дизайн полиграфии не устраивает внутреннего заказчика.
  • Не ведётся аналитическая работа.

Отдел ничего не успевает

  • Заявленные сроки срываются.
  • Статусы задач не обновляется.

  • Мало внимания уделяется офлайну.

Финансы

  • Количество людей и ФОТ на отдел растет, результат не меняется.

Команда была в депрессии из-за постоянного прессинга и находила отговорки. Продвиженцы жаловались на плохие сайты, из-за которых боятся рисковать масштабировать рекламу. Группа веб-разработчиков жаловалась на отсутствие ТЗ и чётких требований. Графические дизайнеры не получали вовремя контент. Каждому чего-то не хватало и в этом был виноват кто-то другой.

Кто виноват

Ошибка 1. Не было планирования

У отдела не было конкретных целей и центрального распределения задач. Каждый самостоятельно планировал время либо делал это только с ближайшим коллегой. Поэтому никто не понимал, как проекты и задачи накладываются друг на друга.

Получается, что отдел из 14 человек состоял из разрозненных маленьких групп, озлобленных друг на друга и компанию. Самой успешной группой были продвиженцы — несмотря на нехватку качественных посадок и сайтов, их показатели каждый месяц становились выше.

Ошибка 2. Неправильно ставились задачи

В задачах не было конкретики. Информация в тасках была неполной, сроков в проектной среде не было. Часть задач хранилась на почте, «Google Документах», в переписке, а это значит, что они были потеряны.

Для управления проектами использовался «Битрикс24». Задачи не были разбиты на отделы это приводило к тому, что их теряли, было тяжело пользоваться такой системой.

Ошибка 3. Не налажены регулярные процессы

Задачи, которые повторяются из месяца в месяц, не описаны как процессы. Например, ежемесячная задача по обновлению полиграфии (буклеты, визитки) и акций на сайтах превращалась в многоходовку и каждый раз решалась как новая. Это влекло за собой срыв сроков и ошибки.

Ошибка 4. Отсутствовала методология и регламенты

Методология, по которой разрабатывались сайты и велись другие проекты, была слабой. Отсутствовали важные этапы. Некоторые ошибки:

  • Не было брифинга и ТЗ на большие проекты. На старте передавались референсы и общие пожелания.
  • Проектирование отсутствовало как явление.
  • Дизайн-макеты рисовались без контента.
  • Разработчики самостоятельно тестировали то, что сделали. Поэтому много багов замечали уже после запуска.

Ошибка 5. Не было единого центра связи и регламентов

Отсутствовали правила взаимодействия внутри команды. Ответственных за работу с другими отделами не было. Люди из других подразделений просто приходили или писали тому, кого знают в маркетинге. Графическому дизайнеру могла попасть просьба с правками сайта и формулировкой: «Попроси ребят сделать это…»

Сочетание этих факторов уничтожило усилия такой большой команды.

Выход из кризиса

Шаг 1. Налаживаем отношения

Представим, что отдел — это агентство, где множество недовольных клиентов. Клиенты — руководители других отделов, директора, собственники.

В такой ситуации нужно остановить всю работу и убрать негатив.

Поэтому я знакомился со всеми руководителями подразделений и налаживал отношения. Мне было важно:

  • заручиться доверием и поддержкой;
  • временно остановить поток задач в мой отдел;
  • актуализировать текущие задачи и цели;
  • уточнить потребности на будущее;
  • договориться о правилах коммуникации и совместного планирования.

Большинство отнеслось с пониманием и верой. Я выиграл время, наладил отношения и спланировал деятельность на ближайшие недели. Около 30% задач безвозвратно выкинули, они висели в системе, но были не актуальны.

Шаг 2. Расставляем приоритеты и систематизируем

Все задачи были заморожены и представляли из себя условный бэклог. Нужно было приоритезировать и систематизировать их.

Решили, что отдел откажется от «Битрикс24» и перейдет в ActiveCollab. В «Битрикс24» остался только я, чтобы коммуницировать со всей остальной компанией и принимать задачи. Таким образом, я оградил команду от задач-паразитов, которые не согласованы со мной.

Кроме внешних задач, заморозили все начатые инициативы отдела. Продолжение работы над ними требовало много внимания, а качество вызывало вопросы.

Приоритеты получились примерно такие:

  • исправление критических ошибок на сайтах и удаление вирусов;
  • к холдингу присоединилась ещё одна компания, нужно было интегрировать её;
  • запустить тестирование простых гипотез от продвиженцев, чтобы сразу же начать работать над увеличением заявок;
  • обновить информацию на сайтах и буклетах;
  • запустить в работу обновление полиграфии.

Шаг 3. Успокаиваем команду

Люди и их боевой дух — это ключевое. Поэтому основное внимание было направлено на них.

Обсудили, чего не хватает, а также видение каждого по улучшению работы отдела. Вместе спланировали дальнейшие действия.

Я понимал, что команду ждут изменения, но какие именно и за какой период — не представлял. Поэтому с каждым много общался, помогал планировать задачи и реализовывать их. За месяц тушения пожаров удалось сформировать видение и понять, кто нас покинет, как только закроет свои задачи.

Были и те, кто не верил в позитивный исход. Лучшее, что можно сделать для таких людей, — отпустить. Таким образом, нас покинули два разработчика. Я не понимал, как поведут себя остальные разработчики, поэтому усилил ряды проверенным специалистом, который, по счастливой случайности, искал новую работу.

Вперёд, думая о будущем

Детализируем цели

Напомню, ключевая задача — это заявки из интернета (объём измерялся в тысячах).

Мы определили бренды для работы, количество и критерии качества заявок, допустимую стоимость, сроки, стандарты и декомпозировали всё на проекты и задачи. Обозначили основные инструменты на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

Бренды выбирали опираясь на загрузку производства или конверсию на следующих этапах воронки. Например, бренду А нужно загрузить салоны и производственную линию, поэтому срочно берём его в работу и увеличиваем количество заявок. А у бренда B высокая конверсия во встречи и продажи, но очевидно, что можно увеличить конверсию в заявки и заработать ещё больше денег.

Приоритеты расставляли, опираясь на деньги — больше внимание туда, где больше денег и меньше действий.

Стандарты определяли, отталкиваясь от конкурентов, чувства прекрасного команды и моего представления о современных сайтах.

Строим процессы

Получилось несколько основных фронтов работы:

  • Развитие инфраструктуры в контекстной рекламе и в других платных каналах.

  • Доработка и переработка текущих сайтов для достижения нужных метрик. Подготовка к SEO в будущем.

  • Организация процесса по аналитической работе и докрутке сайтов.
  • Доработка и внедрение новых фирменных стилей, а также расширение линейки печатной продукции.

Отмечу, что для успеха во втором пункте нужно не просто разработать новые сайты, а организовать процесс обслуживания и доработки для достижения целевых метрик.

Несмотря на то, что мы успешно потушили пожары, я не видел в команде сильных компетенций для реализации задуманного. Вопросов не было только к продвижению.

Мне не хватало проектировщика, копирайтера, сильного веб-дизайнера, были сомнения в backend. Опасения подтверждались предварительной оценкой ТЗ со стороны команды. Рисковать и идти ва-банк я не хотел. Нужно было искать решение с минимумом рисков.

На первом этапе я пытался нанять недостающих людей, но быстро понял, что это не оптимальный путь. Откликов и собеседований было много, но уровень был невысокий. Наши условия были неконкурентные, чтобы переманить ребят из агентств и ИТ-продуктов.

У меня хороший навык работы с фрилансерами, но высшему руководству вариант казался рискованным. Я был уверен в успехе, это подтверждал опыт. Поэтому взял эту ответственность на себя и начал действовать.

Как теперь все работало

Фрилансерами все процессы не закроешь. Поэтому суть новой структуры была такая:

Мозговой центр, продвижение и поддержка проектов остаётся внутри компании, а производство новых проектов и всё то, что можно перевести в проектный формат, выносим на аутсорс.

У каждой группы в отделе изменилась функциональность.

Продвиженцы

Было: настраивали и поддерживали контекстную рекламу, myTarget, делали то, что считали нужным, периодически выдавали правки и пожелания к сайтам.

Стало: выделили старшего специалиста, наделили большими правами и свободами. Привлекли команду к планированию, аналитике и генерации новых гипотез и постарались систематизировать этот процесс. SMM-менеджер нас покинул.

Веб-разработка

Было: штат маленькой веб-студии, один веб-дизайнер, четыре разработчика, маркетолог. Отсутствовала методология работы. Была возложена задача разработки сайтов под ключ.

Стало: теперь основная функция группы — это поддержка и развитие старых проектов. Большая часть специалистов была сокращена. Остался дизайнер и разработчик, который умел работать с фронтом, бэком и Bitrix CMS. Также остался дизайнер-универсал. Он делает креативы для тизерных сетей, баннеры для сайтов, полиграфию и наружку.

На проектной основе привлекали:

  • копирайтера;

  • веб-дизайнеров;

  • контент-менеджера;
  • frontend- и backend-разработчиков (только в начале).

Все фрилансеры были из нашего города, чтобы иметь возможность встретиться и обсудить промежуточный результат. Также это давало иллюзорное чувство контроля.

В будущем штатный разработчик доказал свою состоятельность и взял на себя полностью техническую реализацию новых проектов. Парень — просто талант. Это позволило удешевить проекты.

Аналитика, развитие и другие каналы продвижения

Работа над развитием сайтов проходила по базовому сценарию: генерируем гипотезы, реализуем, замеряем, корректируем.

Гипотезы и предложения выдвигали все заинтересованные — высшее руководство, я, продвиженцы, РОП. После сбора гипотез им выставляли приоритеты, каждая оценивалась на возможный результат и сложность реализации, затем отдавалась в работу.

Когда новые сайты были запущены и докручены до целевых, мы подключали SEO-специалистов. Выбрали подрядчика по рекомендациям и отдали на продвижение один ресурс. Когда убедились в результате, отдали в работу еще несколько сайтов.

С экономической точки зрения это было выгодно — работа включала в себя не только аудит и формирование ТЗ, но и реализацию. Таким образом, общая стоимость работ была равна стоимости специалиста в штате. Она стала чуть больше, когда SEO-специалистам отдали четыре сайта. Но все равно это оставалось выгодным, потому что в стоимость работы входил не только аудит, но и техническая реализация (частично).

Решение задач для офлайна

Эти процессы организовали так же, как и веб: производим снаружи, развиваем и поддерживаем внутри.

Было: слишком много графических дизайнеров, которые работали долго и растягивали процесс.

Стало: остался один дизайнер-универсал для работы с полиграфией и баннерами.

Фрилансеров привлекали для создания новых фирменных стилей и разработки концепций. А версткой, наполнением, визитками и другой технической работой занимался штатный дизайнер.

Систематизировали ежемесячное обновление буклетов, каталогов, визиток. В ТЦ нашли ответственного, который подавал запрос и собирал для нас нужный контент.

Также на проектной основе привлекали:

  • фотографов;
  • 3D-визуализаторов.

Итоги

За 12 месяцев работы создали крепкий фундамент для дальнейшего роста. Вывели отдел на новый уровень — стали тратить меньше, а получать больше.

  • Удалось снизить зарплатный фонд в полтора раза.
  • Обновили сайты. Планировали шесть, получили пять. Каждый сайт продвигается в SEO, развивается и приносит лиды.
  • Лидов стало больше. Они стали дешевле.
  • Появились новые каналы продвижения.
  • Удалось усилить офлайн, протестировать несколько рекламных каналов.

  • Придумали и нашли несколько внеконкурентных моделей, пока она на стадии реализации.

Каждую из частей этой статьи можно развернуть в отдельную публикацию и поделиться нюансами, а также поделиться результатами отдельных запущенных проектов.

Обо всем этом — во второй части, которую я опубликую через некоторое время.

По договоренностям с работодателем я не могу публиковать точные цифры и названия.

А что сейчас

Я проработал в компании полтора года. Сейчас занимаюсь собственными проектами и продолжаю развиваться как менеджер.

Мне интересны практические кейсы. Поэтому, если вы оказались в похожей ситуации, вам нужен трафик на мебельную тематику или вы устали от конкуренции, то пишите [email protected].

0
10 комментариев
Написать комментарий...
Slava Kirova

Полезный материал, спасибо!

А кто занимался разработкой конкурентной стратегии - Вы или в команде? На сайтах обновляли только дизайн и функционал или делали маркетинговую проработку, усиливая предложение и отстраиваясь от конкурентов?

На кого оставили отдел? :)

Ответить
Развернуть ветку
Артём Алифанов
Автор

1. Всю работу проводили совместно с командой. Отдельные представители команды были давно в этом бизнесе, имели свое виденье и хорошие гипотезы для проверки. Поэтому было важно построить командную работу вокруг этой задачи, правильно "изъять информацию", упаковать и реализовать.

2. Прорабатывали полностью структуру, контент, функционал, дизайн.

3. Отдел перехватил старший продвиженец. В целом все уже работало стабильно и вся работа сводилась к оптимизации и улучшению системы. Продвиженцы в таком режиме работы являются основными генераторами гипотез и предложений для улучшения.

Ответить
Развернуть ветку
Eugene Vasilev

"На сайтах много багов и... ВИРУСОВ" (вирусов, Карл, на сайте много было!) - после этой фразы пробежал между строк, поставил дизлайк. P.S. Впрочем, ничего нового : )

Ответить
Развернуть ветку
Владимир Белевич

Согласен. Зачем на бюджет в 2 млн нужно 14 человек?

Ответить
Развернуть ветку
Eugene Vasilev

Возможно, объем работ большой. На мой взгляд, скорее здесь стоит вопрос здоровой коммуникации в отделе и "культуры труда". ИМХО, не более.

Ответить
Развернуть ветку
Артём Алифанов
Автор

Бюджета было больше чем 2 млн. Написано "несколько миллионов", а не пара.

14 человек появилось из-за того, что пытались таким образом увеличить эффективность команды. Это было на момент когда я принял отдел. При мне количество сотрудников существенно уменьшилось.

Ответить
Развернуть ветку
Артём Алифанов
Автор

Сайты, как и любая система подвержена заражению. Конкретно в этом случае часть сайтов на WP была заражена, из-за этого мы получали блокировки от поисковиков и контекстных систем, претензии от хостера. Такие сайты, как источник лидов, использовать проблематично. Стандартные решения не помогали.

Возможно формулировка не самая удачная. Что вас смутило?

Ответить
Развернуть ветку
Vladimir Pyatkevich

Ждем вторую часть!

Ответить
Развернуть ветку
Daria Titova

Спасибо за статью, подход практичный и разумный. Захотелось распечатать и подбросить в наш отдел маркетинга, но нет... не поможет)

Ответить
Развернуть ветку
Всеволод Сергеев

"более 60 салонов мебели", но при этом "поддержка офлайновых активностей ... наружная реклама, вывески, дизайн салонов" - это второстепенные задачи??? При том, что у лидеров мебельной отрасли на онлайн приходится в среднем не более 20% продаж... Круто, че.

Подозреваю, что цифры полностью отсутствуют вовсе не из-за договоренности с работодателем... :)

Ответить
Развернуть ветку
7 комментариев
Раскрывать всегда