Распределенные команды — наступившее будущее ИТ-индустрии

В 6nomads мы делаем продукт для найма удаленных сотрудников, потому что убеждены, что за распределенными командами будущее. Это будущее мы страстно хотели продвигать на просторах нашей родины, но уперлись в непробиваемую твердолобость внешне очень прогрессивных руководителей. Возможно, вы узнаете в них себя.

Древо познания и менеджеры-контрол-фрики после прочтения нашей статьи 

В первой части «Менеджеры-контрол-фрики мешают эволюции» мы рассуждали, почему годных стартапов в России мало, как хороших реперов, а офисы вскоре отомрут, как пейджеры, почему специалисты уже не жаждут работать в ИТ-корпорациях и эти компании не спасут бариста и котики. Решили, что корень всех этих проблем растет из дубовых менеджеров и руководителей.

Часть 2

Александр Корольков, CTO Moeco с опытом управления распределенными командами более трех лет, в качестве основной причины непопулярности удаленки в наших краях называет следующую:

Россия — это милитаристская страна контрол-фриков

Выдавливание из копирайтера большего количества слов в час никого не сделает богатым. А вот если он напишет отличное рекламное объявление, вас ждет успех.

основатели Basecamp и авторы «Remote»

Глеб Кудрявцев, евангелист удаленной работы и руководитель продакт-менеджмента детского направления Skyeng, убежден: тот, кто не способен управлять удаленной командой, неэффективный руководитель и в условиях офиса.

Если вам не разрешают работать удаленно, странно, как вам вообще хоть что-то поручают. Если вы столь несамостоятельны, почему вы способны общаться с клиентами, писать тексты рекламных объявлений, создавать дизайн новых продуктов, оценивать заявления о выплате страховки или рассчитывать налоги?

основатели Basecamp и авторы «Remote»

Удаленная работа — проверка на качество любого специалиста и тем более менеджера. Дело в том, что офисные властители обманываются созерцанием сидящих за столами сотрудников (которые в это время могут с очень серьезными лицами бродить по фейсбуку), слишком много внимания уделяют организации процессов — пропускная система, совещания, бюрократия, тогда как удаленная работа ориентирована на результат, а не на процесс. Когда фокус смещается с работы на ее результат, все огрехи руководства и исполнителей вдруг вылезают наружу, как 💩 по весне. Работу уже нельзя имитировать, а руководителя — заболтать.

Дурачить коллег гораздо труднее, чем босса. В разговоре с менеджером проекта, не очень хорошо разбирающимся в тонкостях кодирования, программисты могут превратить задачу на тридцать минут в аналог недельной полярной экспедиции, но если эту сказку услышат другие программисты, уловка немедленно будет раскрыта. Дурачить коллег, работая удаленно, гораздо труднее.

основатели Basecamp и авторы «Remote»

Давид Табачников, CTO ScholarshipOwl, например, вовсе отказался от лимитирования отпуска для сотрудников. Специалисты в его команду собрались из 19 разных стран, в каждой законодательно принята разная продолжительность отпуска в год. Было странно, что одни члены команды могут отдыхать только 16 дней в году, а другие 36. Тогда в компании вовсе отказались от ограничений, и — как ни возопят сейчас контрол-фрики — никто не ушел в бесконечный релакс, просто потому что удаленные сотрудники нацелены на результат и их куда больше заботит судьба проекта. Они сами не хотят надолго выпадать из процессов. Само собой сложилось так, что в среднем каждый берет в год около 20 дней отпуска, и по наблюдениям Давида, все равно заглядывает в это время в рабочие чаты и документы.

Тоже самое внедрил в Virgin Group еще Ричард Брэнсон.

Я записал эту идею так: «Надо смотреть, сколько люди сделали, а не сколько они проработали. А если у нас нет строгого графика с девяти до пяти, то зачем нам строгий график выходных и отпусков?»

Александр Корольков проявляет строгость в другом — закрывает сотрудникам доступ к рабочим инструментам на время отпуска, а в качестве крайней меры отключает разработчиков в случае заметной, хоть и добровольной переработки, чтобы предотвратить выгорание.

После статей о провальных экспериментах с удаленной работой может показаться, что главная причина неудач — потеря эффективности и вспышки лени среди сотрудников. На самом деле главным врагом удаленной работы является не недо-, а переработка.

основатели Basecamp и авторы «Remote»

Кроме найма лучших специалистов проблема кроется еще и в их удержании, тогда как текучка в ИТ явление едва ли победимое. Разработчики в Москве меняют работу в среднем каждые год-полтора. Когда мы спрашивали руководителей удаленных команд о текучке, они с трудом могли вспомнить уволившихся сотрудников. Увольнять несправляющихся — это разумеется, СТО в один голос говорят, что прощаться с отстающими нужно безжалостно, и в этом залог успеха сильной удаленной команды. Но сильные спецы сами из таких команд не уходят.

Во-первых, они держатся за удаленную работу на интересном им проекте: качественных предложений удаленки все еще очень немного, и руководители, готовые нанимать удаленных сотрудников и платить им конкурентную зарплату, пользуются огромным преимуществом.

Во-вторых, в составе таких команд разработчики чувствуют куда большее свое участие, свой личный вклад. А это часто становится определяющим. Если вы руководитель и до сих пор убеждены, что все делают выбор в пользу большей зарплаты — вы ничего не знаете о своих подчиненных. Дэниел Пинк, автор «Драйв: что на самом деле нас мотивирует», небезосновательно заявляет, что, например, для креативных профессий деньги являются мотиватором только до определенного уровня, после на передний план выходят: автономность (возможность принимать самостоятельные решения), перспектива стать экспертом и миссия (причастность к чему-то значимому).

Когда работаешь в большой компании, понимаешь, что можешь быть сколько угодно крутым, делать классные штуки, и всё равно где-то на пять уровней выше тебя сидит очередной «директор of что-нибудь», который принимает решение, как в итоге будет выглядеть продукт. В результате нет ощущения, что ты приносишь пользу людям.

Андрей Ребров, СТО Scentbird

Мы искренне рады, если вы, читая, не узнали в себе менеджера-контрол-фрика, каковых всё же определяющее большинство. Досадно, что они не просто тормозят развитие своих компаний, российского предпринимательства в целом, но и добавляют поводов для молодых специалистов стремиться за рубеж.

Playrix — российская игровая компания — таких поводов не добавляет и привлекает лучших в свои ряды. Благодаря выбору распределенной команды Playrix вошли в топ-10 крупнейших мобильных игровых компаний в мире и стали безоговорочными лидерами в СНГ, а теперь хотят выйти на уровень Blizzard. Если учесть, что в их команде уже 1000 человек и они открыты к найму лучших, где бы те не находились — это звучит как план, а не как смелый, но нереалистичный замах.

В Playrix все команды распределённые: они состоят из удалённых сотрудников и тех, кто работает из офисов. Это даёт возможность собирать по-настоящему сильные и уникальные команды, ведь по-другому эти люди никогда не смогли бы работать вместе.

При таком подходе очень важно давать больше свободы. Мы верим, что свобода рождает креативность и улучшает результаты. Поэтому наши сотрудники могут работать там, где им удобно; они не привязаны к конкретной локации. Это же относится и к рабочему графику: он у нас свободный. Мы уже давно не отслеживаем рабочие часы сотрудников.

Дмитрием Бухман для DTF, основатель Playrix

Тот факт, что при огромном количестве ИТ-талантов в нашей стране, мы не часто совершаем по-настоящему значимые прорывы, о которых было бы известно во всем мире, да еще и теряем лучшие умы — заслуга твердолобости руководителей, их отсталости и смешной жажды осязаемой власти. Можно сваливать всё на бюрократию, страну, всемирный заговор, а можно признаться в собственных страхах, некомпетентности, посмотреть на успехи иностранных компаний (часто с русскими корнями) и перенять их опыт.

Каждый предприниматель понимает: чтобы добиться успеха, нужно сделать что-то не так, как это делают все вокруг тебя. Например, нанимать лучших и доверять своим сотрудникам.

Люди отличаются поразительной способностью отвечать самым смелым вашим ожиданиям и вести себя адекватно и ответственно — нужно только позволить им это.

основатели Basecamp и авторы «Remote»

В работе мы регулярно сталкиваемся с руководителями, которые, брызжа слюной, убеждают нас в бесперспективности удаленной работы или невозможности применить ее в своем (конечно же, не таком как все остальные) проекте и нанять удаленного разработчика, вместо того, чтобы еще три месяца искать кандидата в своем городе. Мы можем долго рассказывать про простые инструменты и преимущества такого шага, но порой хочется только спросить, неужели в 21 веке писать код в двух разных городах, по-вашему, невозможно, а на двух разных этажах — вполне?

Пока по вине менеджеров-контрол-фриков ИТ-индустрия не перешла массово на формат распределенных команд, по вине тех же контрол-фриков Кирилл Серебренников вынужденно перешел на удаленную работу — находясь под домашним арестом, продолжает ставить гениальные спектакли в Гоголь-центре. Спектакли! А вы про программистов на соседних стульях, ну.

Больше материалов читайте в нашем блоге.

0
16 комментариев
Написать комментарий...
Dima Kotobotov
качественных предложений удаленки все еще очень немного

именно самые качественные предложения на удаленке - это проекты зарубежных компании которые работают с талантами во всем мире.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Вася Бездомный

Интересная логика в последнем абзаце: прокуратура виновата в хищениях в Гоголь-центре. Весьма недурный наброс.

Ответить
Развернуть ветку
Ruslan Aktemirov

ты пришел защищать прокуратуру в каменты на vc, меня это поражает

Ответить
Развернуть ветку
Maxim Bugaev

большой опыт работы на удаленке.
Есть минусы
- не все могут настроиться на рабочий лад, если рядом диван и холодильник.
- очень сложно организовать наставничество, только команды из готовых спецов. А как джуниорам учиться?
-нет чувства локтя и сложная социализация в команду новых сотрудников

Ответить
Развернуть ветку
Denis Shershnev
Автор

Максим, спасибо за комментарий!
- Удаленная работа — не значит работа из дома. Всегда можно найти то, что работает именно для тебя: коворкинг, кафе, библиотека, парк.
- Если в компании есть на это ресурс, то брать и взращивать джуниоров — здорово, а организация наставничества при желании не так уж отличается от того же процесса в офисе.
- Онбординг и адаптация в команде — очень важные штуки и особенно на удаленке. То, что вам не хватало ощущения командной игры в условиях распределенной команды, указывает на ошибки руководящей стороны. Но оно и не удивительно — об этом пока еще мало написано, и ошибки все совершают одни и те же. С чем мы намерены бороться:)

Ответить
Развернуть ветку
Maxim Bugaev
Удаленная работа — не значит работа из дома. Всегда можно найти то, что работает именно для тебя: коворкинг, кафе, библиотека, парк.

коворкинг-тот же платный офис, парк доступен 4 месяца в году из 12 и только в норм погоду, в кафе шумно и если будете проводить в нем 8 часов в день за 1 чашку кофе - выгонят нахер и будут правы. Остается библиотека! Давно там были? ))

здорово, а организация наставничества при желании не так уж отличается от того же процесса в офисе.

это декларация, а я вам говорю про реальный опыт. отличается кардинально и скайп в этом случае не заменит живого общения.

То, что вам не хватало ощущения командной игры в условиях распределенной команды, указывает на ошибки руководящей стороны. Но оно и не удивительно — об этом пока еще мало написано, и ошибки все совершают одни и те же. С чем мы намерены бороться:)

Я и есть руководящая сторона. Расскажете про ваши конкретные подходы к социализации новичков или ограничитесь декларацией, что вы это умеете?

Ответить
Развернуть ветку
Stanislav Savvinykh

Ну типа - если распределенная компания работает в 3 раза менее эффективно, но в ней в 5 раз больше сотрудников, чем в сфокусированной в офисе, то это имеет смысл.

Раньше это называлось - залить все баблом, а теперь придумывают какие-то теории.

Ответить
Развернуть ветку
Denis Shershnev
Автор

InVision, GitLab, Basecamp, Evernote, Ghost, 1password, WordPress, по-вашему, работают неэффективно и в них в разы больше сотрудников?
Удаленка явно не про «залить баблом», скорее заодно с прочим еще и сэкономить на офисе и налогах.

Ответить
Развернуть ветку
Stanislav Savvinykh

А по-вашему? Мне кажется, и у меня и у вас нет информации, как работают эти компании.

Я понимаю, что вы свой сервис пиарите, но спорить с фактами - бессмысленно. Удаленные сотрудники в целом работают менее эффективно. Распределенные компании работают всегда менее эффективно. Залить баблом можно и иногда необходимо. Вот все ваши примеры и заливают баблом, а могли бы в 5 раз больше и качественнее задач делать, сидели бы в одном офисе. Но есть какие-то причины так не делать - и это не про эффективность и не про экономию.

Ответить
Развернуть ветку
Denis Shershnev
Автор

Почему же нет информации? Результат их работы — продукты — может оценить каждый, про команды информация тоже не закрытая. Basecamp как одни из первопроходцев со всеми подробностями в своей книге «Remote» и не только рассказывают об опыте построения распределенной команды и преимуществах, которые они нашли для себя (про экономию в том числе).

Вы легко можете найти статьи и интервью на тему удаленки с перечисленными компаниями. Или, по-вашему, они все что-то скрывают и работают удаленно, крайне мучаясь, страдая и теряя в качестве?

С какими именно «фактами» мы спорим? Или фактом вы называете «Распределенные компании работают всегда менее эффективно»? Больше похоже на ничем не подкрепленное оценочное суждение. Советуем хотя бы эту статью https://www.inc.com/scott-mautz/a-2-year-stanford-study-shows-astonishing-productivity-boost-of-working-from-home.html , в ней, не поверите, даже не пиарят наш сервис :)

Ответить
Развернуть ветку
Stanislav Savvinykh

Это ошибка выжившего плюс пиар.

1. Отличные продукты - это не следствие распределенной команды. Большинство отличных продуктов создано сфокусированными командами, просто они про это не пишут.
2. Пиар как повод привлечь сотрудников, плюс пиар как самоутверждение. Интервью я много читал, да. Это рекрутинговые интервью для привлечения удаленных сотрудников, когда нужно резко масштабироваться и нужно чтобы о компании узнали. Я вот тоже могу написать статью, что распределенная команда работает менее сфокусированно, но мне это зачем? Rework и всякие исследования -это тоже все пиар. Как и ваши статьи на VC.

В общем, не вижу смысла дальше спорить. Удаленка возможна, но она менее эффективна - это бытовая логика. Иногда без нее никак, да, но это все вынужденные меры обычно.

Ответить
Развернуть ветку
Denis Shershnev
Автор

Станислав, смысла спорить с «бытовой логикой» и правда нет. Для того чтобы ее пошатнуть, мы и публикуем свои материалы и рады, что они находят своего читателя:)

Ответить
Развернуть ветку
Сам Самыч

Заявку от мобильного разработчика не могу отправить для оповещения при открытии направления. Выдаёт ошибку севера. Давайте исправим.

UPD: Починили, спасибо!

Ответить
Развернуть ветку
Artem Borodinov

Одна из самых богатейших компаний, в которой члены максимально объединены общей идеей, в нужное время руководство компании запирают, не дают еды, пока все не придут к общему мнению. Это Католическая церковь.

Личный опыт: нужна была программа, пока программиста не притащил домой к себе, не заставил его писать, мозги мне пудрил.

Вторая история: стартап, ищу программистов удаленных в команду: ответ одного поразил: я сделаю такой проект без тебя... Человек из Украины.

Сейчас команда нанятая, ни каких горящих глаз, сидят и пилят то, что мне нужно. А я контролирую, если взлетит, то сядут в офисе у меня.

Ответить
Развернуть ветку
Denis Shershnev
Автор

Артем, кажется, наши публикации как раз про вас и для вас:)
обязательно читайте грядущие интервью и статьи!

Ответить
Развернуть ветку
13 комментариев
Раскрывать всегда