Бизнес это про прибыль. Все остальное хобби)
Реальное управление прибылью — это годовая цель декомпозированная на показатели с еженедельными планами по каждому и зашитая в мотивацию всех сотрудников.
Об этом я и расскажу в этой статье.
Меня зовут Александр Неделюк, я продаю готовый бизнес и помогаю предпринимателям находить дополнительную прибыль в их бизнесе.
Я провел 36 сделок купли-продажи бизнеса и привлекал инвестиции для бизнеса в общей сложности на 600+ млн рублей.
Для этого я провел более 1.000 диагностических сессий с разными бизнесами, посмотрел разные модели, имел несколько собственных бизнесов и довольно много вложил в свое образование.
В итоге я научился видеть эффективный бизнес. Сразу видеть точки роста и инструменты необходимые для реализации.
В этой статье, я решил показать, почему ваша стратегия масштабирования не работает и как сделать так, чтобы заработала.
Как создать стратегию. Путь начинается с цели.
Всегда стоит начинать с определения финансовой цели от бизнеса на год. Для удобства будем говорить про построение годовой стратегии, а не более долгосрочной.
Нельзя построить стратегию не зная куда идти.
Если есть еще какие-то важные годовые задачи их тоже стоит выписать.
При постановке цели важно понимать, что она достаточно амбициозная, чтобы было интересно, но достижимая. Учитывайте известные вам точки роста и планы по выводу продуктов, выходу на смежные рынки и другие ключевые задачи.
Всего рекомендую написать не меньше 2-3 пунктов, но не больше 5-7 — иначе будет расфокус.
Стратегия — это путь к этим целям.
Для этого нам нужно познакомимся с ССП — система сбалансированных показателей.
Реализация стратегии есть системное выполнение вашими сотрудниками планов по всем показателям. Причем одни показатели — есть прозводная других. Это означает что руководитель отвечает за показатель состоящий из показателей его подчиненных.
Итак, как заполнять ССП и в чем главный фокус?
Если разобрать ваши цели на первые показатели — скорее всего мы получим: выручку, прибыль, рентабельность, доля рынка, уровень вашего вовлечения.
Это показатели верхнего уровня, они вносятся в верхний раздел и за них отвечают ваши руководителей и управляющие.
Один человек может отвечать больше чем за один показатели, или меньше — то есть за долю в нем.
Главный фокус и почему получится.
Но, главное правило достижения цели — привязка мотивации, то есть системы расчета зарплаты, ко всем показателям за которые ответствены сотрудники.
Иными словами, мотивация менеджера отдела продаж это, например:
- Оклад, который выплачивается за выполнение плана по ключевым действиям — попыткам/звонкам/обработанным заявкам.
- Бонус, который выплачивается за качество выполнения: конверсия, продажи, маржа. Что более релевантно для вашего бизнеса.
Ключевая мысль — если продажник получает оклад за попытки, он не может их не выполнить. А зачастую причина низких продаж не плохая конверсия, а мало совершенных попыток.
Это применимо не ко всем бизнесам, но такая логика может быть перенесена на любой процесс.
Здесь вспоминается классический пример такой постановки мотивации:
Генри Форд, который платил ремонтным бригадам не за ремонт, а за часы когда они не работали. Чем влиял на скорость и качество ремонта.
Именно к таким системам мотивации ведет построение ССП.
Создание такой системы мотивации погружает всю команду в одну лодку с вами и вынуждает их получать результат.
В итоге вы платите зарплаты за эффективность, а не за время.
Где взять остальные показатели для ССП?
Вернемся к показателям.
На данный момент мы заполнили верхний уровень ССП, показатели непосредственное выполнение который и есть достижение годовых целей.
Пока мы выписываем только сами показатели, годовые цели по ним и ответственных сотрудников.
Под ними мы проводим черту и составляем показатели следующего уровня, то есть те из которых они состоят.
На втором уровне могут оказаться: количество продаж, средний чек, маржинальность, объем произведенной продукции, объем закупок, сумма привлеченного капитала.
На этом уровне также проставляем ответственных сотрудников и годовые цели.
После этого мы строим третий уровень. Тут могут быть: лиды, попытки звонков, конверсии, маркетинговый бюджет, количество встреч, попытки апселов, средняя цена лида и любые другие показатели.
Как правило третий уровень последний, но чем больше компания и сложнее воронка — тем больше может быть уровней.
Посмотрите внимательно на таблицу. Каких сотрудников в ней нет?
Подумайте, за какие показатели отвечают они, подумайте как они влияют на результат и добавьте их.
В итоге, в таблице должны оказаться почти все сотрудники и ключевые подрядчики.
Ну кроме уборщицы, разве что)
Создание плана и системы мотивации
Теперь разделите годовые цели всех показателей по кварталам.
Потом по месяцам и месяцы по неделям.
У вас получается большая таблица где есть вся команда и все ключевые процессы. Если какие-то важные бизнес-процессы отсутствуют в ней — их тоже необходимо измерить, найти и внести.
После этого вы выписываете каждого сотрудника или позицию, смотрите за какие показатели они отвечают и думаете, как завязать 100% их дохода на эти показатели.
Можно вшивать действия в оклады, можно добавлять к окладам коэффициенты, если несколько показателей можно придумывать более сложные формулы.
Лучше привязывать мотивацию не к общему количеству, а к плану. Так при росте компании доля ФОТ постепенно начнет снижаться.
Такая система — делает не выполнение годового плана очень сложным для команды.
Когда система построена, остается два важных шага.
1. Продажа мотивации команде
Первое возражение от предпринимателей, когда мы говорим об этом всегда звучит примерно так: «Никто не согласится так работать, команда просто встанет и уйдет.»
Поэтому, новую систему необходимо продать команде.
Для этого стоит рассказать, почему эта система выгодна им.
Тут все довольно просто — надо показать, почему они смогут зарабатывать больше.
Расскажите почему вы платите именно за эти показатели и хотите, чтобы они выполнялись.
Покажите, что это позволит им зарабатывать больше и становиться эффективнее, при этом вы уменьшите свой контроль за тем кто сколько часов отработал, во сколько пришел и почему ушел.
Эта система про справедливость и зрелость — вы платите людям за их результаты и меньше контролируете остальное.
Разберите несколько примеров на конкретных сотрудниках — как кто-то конкретно может заработать больше.
Это создаст доверие и принятие.
Если кто-то примет в штыки — это повод отпустить их, ведь напрямую говорит об их эффективности.
Я рекомендую сразу убрать их из команды, если это возможно.
2. Контроль
Когда система внедрена, стоит создать дэшборд и на котором вы будете ежедневно видеть все показатели по всем сотрудникам, если размер компании позволяет.
Или только ключевые для вас, если компания больше, а уровень зрелости позволяет.
Когда показатели где-то проседают — вы всегда знаете к кому идти.
Задавайте вопросы: что случилось, почему не получилось, что мы можем исправить, как вы можете помочь сотруднику, что надо сделать сотруднику, чтобы уменьшить вероятность появления таких ситуаций в будущем.
Возможно на первых итерациях найдутся еще важные показатели, которы вы не учли. Например, качество лида.
Теперь выполнить ваши цели гораздо проще.
Расскажите о вашем опыте построения стратегий, что работает у вас и какие нюансы вы видите в моей технологии?
Подписывайтесь на мой канал в телеграм.
Я рассказываю о масштабировании и продаже бизнеса, о том как покупаю бизнес вместе с партнером, показываю внутрянку других своих проектов и просто делюсь интересными наблюдениями.
Помогаю предпринимателям находить дополнительную прибыль, выстраивать процессы и масштабировать бизнес из малого в средний.
Работаю только с теми, кому точно знаю как принести дополнительную прибыль, поэтому ищу клиентов через личные знакомства.
Предлагаю созвониться на 20-30 минут, чтобы познакомиться и я посмотрел, могу ли помочь вам найти, как быстро и управляемо увеличить прибыль.
Зачем это вам:
• Я помогу найти где ваши дополнительные +500к-1 млн к прибыли.
• Погрузимся в ваш бизнес, вы увидите его со стороны и вместе поищем точки роста, а также короткие пути к масштабированию.
• Кроме того, если у вас есть запрос на продажу и оценку вашего бизнеса я помогу грамотно его оценить.
В любом случае мы оба получим полезный контакт, который возможно пригодится в будущем)
Скину дополнительную информацию, отзывы, отвечу на ваши вопросы и расскажу про условия тестового созвона-диагностики.
Другие статьи на VC:
#консалтинг #кассовыйразрыв #оценкабизнеса #проверкабизнеса #готовыйбизнес #продатьбизнес #продажабизнеса #бизнесброкер #бизнес #какпродатьбизнес #александрнеделюк#продажаготовогобизнеса #готовыйбизнес#покупкабизнеса#предприниматель #предпринимательство #инвестиции #бизнес #бизнесконсультант #стратегия_развития_компании #стратегическаясессия #стратсессия
Огонь!
🔥🔥🔥🔥
+
Супер, полезная статья, спасибо
+
Эх, нашел бы я эту статью пару лет назад...
Александр, спасибо очень подробная статья
Спасибо)
Теперь понятно, почему хорошие бизнесы превращаются в говнл
Почему?
По тем же причинам, по которым ЕГЭ превращает образование в говно. Предпринимательство (а в случае ЕГЭ - познание) подменяется самодостаточной абстракцией. В этой абстракции могут жить знакомые предпринимателям слова "прибыль", "выручка", "доля рынка" - но жизнь это самодостаточная, направленная на краткосрочное повышение дохода отдельных работников в заданных BSC рамках. Условно, когда дизайнеры и инженеры Эппл делали айфон - дизайнеры и инженеры Нокии согласно BSC делали что то более значимое )) Например повышали степень удовлетворенности пользователей новыми устройствами с 78 до 82%, что давало им 75% бонуса годового
Согласен. Это есть разные подходы, но если мы говорим про управление прибылью — это достаточно эффективно.
Если вернуться к вашему примеру, не знаю, как строились бизнес процессы в эпл раньше, но с 2010-11 года они явно показывают, что умеют считать и зарабатывать.
С тех пор они выросли более чем в 10 раз.
И это 10 раз с 250 млрд.
Можно ли строить процессы иначе? Конечно можно.
Но, если надо расти — надо уметь считать и завязывать мотивацию на результат.
Абстракция это лучший продукт, изменить мир и подобные идеи.
Выручка и прибыль — это факты. Другое дело что путь к ним может быть разный)
Без творчества и предпринимательства любой бизнес стагнирует и умирает. И подмена этого вашим BSC, особенно для топов и творческих отделов - прямая дорога к смерти. Метрики это хорошо, но там где надо копать от забора до обеда. И то очень осторожно их надо применять. Конечно это всё моё субъективное мнение. Но у вас конфликт интересов как у консультанта, поэтому ваше мнение ещё более субъективно.
Где люди? Много планов, целей, мотиваций. Людям не оставляют пространства свободного, главная ошибка. Без этого роста не будет.
Как раз таки смысл в том, чтобы привязать людей к результату и ослабить контроль за дисциплиной)
Именно в таких условиях люди начинают раскрываться и давать эффективные новые решения.
Александр, добрый вечер!
Можете расшарить таблицу (шаблон)
Чтобы понять структуру данных необходимых для первоначального анализа и постановки целей
Ну смотрите, можно построить таблицу из скриншота.
А так пишите в ЛС — разберемся)