«Деньги нужны бездарям!»: Михаил Танский о смелости, распределенной команде и аплодисментах продукту

В 6nomads мы помогаем ИТ-талантам устраиваться на удалённую работу в лучшие компании в России и за рубежом, подбираем интересные для их профессионального роста проекты. Решили запустить цикл интервью с руководителями компаний о найме и управлении распределёнными командами, за которыми, мы уверны, будущее.

Первое интервью с СТО Scentbird Андреем Ребровым «Переехать из Москвы в Нью-Йорк, чтобы разливать духи, и ни разу не пожалеть» — об успешном опыте построения распределенной команды. Противоположная точка зрения — в интервью с HR-директором Aviasales Полиной Гаврой. На этот раз мы поговорили с сооснователем Хантфлоу Михаилом Танским о его продукте, распределенной команде и дизайнерских вызовах вселенной.

На твоем сайте встречает надпись: «Проектирую и запускаю большие интернет-сервисы». Значит, размер имеет значение?

Нет, размер не имеет значения. Большие сложные сервисы — это скорее специализация. Дизайнеру, который делал приложения для доставки воды, нельзя доверить Яндекс или HeadHunter. Если ты делаешь маленькую локальную штуку, то вручаешь ее пользователю, и всё. А в сложных сервисах никогда не оттестируешь заранее всю комбинаторику всех ситуаций.
Например, в сервисе для бухгалтерии никогда не поймешь, как твои изменения коснутся, допустим, бухгалтера, ведущего фирму индивидуального предпринимателя, сотрудница которого во втором декрете. А таких ситуаций миллиард. Оттестировать это невозможно. Поэтому в голове нужно держать гигантскую архитектуру всего сервиса и продумывать все пограничные случаи.

Как раз у меня такая специализация — я могу делать большие интернет-сервисы и занимаюсь этим с 2007 года.

Mail.ru, HeadHunter, Актион, теперь Хантфлоу — расскажи, чем ты занимался до, между или кроме этого?

Зарабатывать дизайном я начал в 2002, когда ушел со второго курса университета. То есть высшее образование не получил. Хантфлоу — мой диплом.

Хотя 2,5 года учебы мне помогли: основы матанализа пригождаются в проектировании и комбинаторике. В общем, я ушел в дизайн, делал сайты, фрилансил, зарабатывал деньги. Потом решил, что хочу работать в компании. Поработал в двух диджитал-агентствах, занимался корпоративными сайтами ВТБ, МТС, Мегафон и др.

Но у меня был внутренний конфликт. Дело в том, что у меня вообще нет фантазии, то есть кернинг, интерлиньяж, композиция — тут все понятно, а вот придумать, что должно быть изображено на сайте банка, в какой гамме и по какой причине — это я не могу совсем. А в агентстве основная задача дизайнера предлагать креативные концепции. Мне это жутко не нравилось, ничего не получалось, я не умел и не умею рисовать (ни в цифре, никак), а этого все ожидали.

В 2005-2006 в России никто не занимался интерфейсами, словосочетание UX появилось в 2010. А вот Рома Воронежский в Студии Лебедева делал интерфейсы для Яндекса и писал на сайт narisoval.ru. Тогда я узнал об интерфейсах, где не нужно придумывать никакие креативные концепции! Понятно, что нужно уметь оформить, выделить нужное, учесть штуки про контраст, цвет, форму и управление вниманием, но это другое.

Я решил, что это дико круто, это то, чем я хочу заниматься, потому что так устроен мой мозг. С тех пор я и увлёкся конструированием пользовательского взаимодействия. Мне это дико нравится до сих пор. А недавно вот получил патент. Теперь интерфейс Хантфлоу запатентован — мы доказали, что он уникальный.

В 2007 году меня позвали в mail.ru. Там я отработал 2 года. Потом ушёл в HeadHunter, как раз был период большого ребрендинга, нужно было полностью перерисовывать сайт стилистически, а потом и интерфейсы. В НН был крутой ИТ-отдел, команда разработки, и мы вместе за 2,5 месяца перефигачили весь сайт. Потом я занимался запуском, перезапуском внутренних сервисов: создания резюме, поиска вакансий и т. п.

После перешел работать в Актион, где делал самое сложное, что можно себе представить в интерфейсах, — онлайн сервис ведения бухгалтерского учета.

И вот попробовал сделать свой сервис — Хантфлоу. Людям оказалось это нужно.

Ты рассказывал, что идея Хантфлоу родилась, когда тебе пришлось отвечать за наём дизайнеров на проект, а Excel оказался для этого, мягко говоря, непригодным. То есть у идеи были максимально «естественные роды», а как нашли деньги на запуск?

Какие деньги? Сами все по ночам делали. Нас два сооснователя: я про дизайн и продукт, а про техническую часть — Виталий Глибин. У нас были дети, ипотека, а мы со своих зарплат выделяли на проект: на рекламу, аренду серваков и всё такое. Сами все сделали с нуля, нашли клиентов.

Ну, с деньгами было бы сильно проще, но у нас была мотивация — независимость: делать то, что хочется, как хочется, не отчитываться ни перед кем, иметь право не ходить в офис. Хотя в нашем офисе я сделал бар, и теперь сюда хочется приходить.

Расскажи о команде Хантфлоу.

У нас распределенная команда. Половина живет не в Москве: Казань, Питер, Новосибирск, Нижний Новгород, Астрахань, Челябинск, Екатеринбург, Подмосковье. Из тех, кто живет в Москве, в офис ходят только сейлзы, аккаунт-менеджер, скоро будет офис-менеджер, потому что их должности подразумевают присутствие в офисе. Есть те, кто хочет ходить в офис. Помимо меня каждый день приходят руководитель проектов и наш диджитал-маркетолог. Им просто комфортнее работать не из дома.

Распределенная команда — все еще очень непопулярная в России штука. Почему вы приняли решение нанимать удаленных сотрудников?

У нас всё очень органично: мы сами терпеть не можем обязаловку ходить в офис. Я еще в Актионе почти сразу договорился с моим руководителем, генеральным директором холдинга, о том, чтобы в офис не ходить. Я появлялся тогда, когда мне это казалось полезным, нужным, при этом был на связи, работа делалась, все были довольны.

Теперь я в офис чаще прихожу, чем нет, потому что я генеральный директор, мне документы подписывать нужно, в обсуждениях участвовать. Ну и в целом мне нужен офис, не всегда могу продуктивно работать из дома, в кафе тоже неудобно, если надо созвониться по работе. Но о графике с 9 до 18 речи нет.

У распределенной команды много преимуществ, но компании часто видят только одно — экономия. Как с этим у вас?

Удаленная команда — это не про экономию. Понятно, что меньше тратишь на офис, потому что не нужны площадь и рабочие места для всей команды. Но экономии относительно зарплат — нет. Все зарплаты у нас рыночные: есть представление о зарплате специалиста, и нам неважно в Челябинске он живет или в Москве.

Вакансия дизайнера меньше чем за 3,5 месяца на моей памяти не закрывалась ни разу! Если программистов каждый год тысячами выпускают технические вузы, из них 10% адекватные, 10% из этих 10% можно нанять на работу, то дизайнеров не выпускает никто, их всего в стране 400, и 150 из них работают в Яндексе — вот и весь рынок!

В чем залог успеха работы с распределенной командой?

Залог хорошей работы с удаленными сотрудниками — абсолютная смелость увольнять на пятый день. Если понимаешь, что не идет — прощайся.

Разумеется, речь не о ситуации, когда сотрудник чего-то не понимает, спрашивает, обращается за помощью, пробует — это классно. У меня нет ожиданий, что человек сразу въедет во что-то сложное: у Хантфлоу 150 функций, миллион строк кода. Но если сотрудник ничего не делает — его нужно как можно скорее уволить. У нас остаются только те, кому по какой-то внутренней причине это интересно, которым почему-то это надо.

Как вы находите и отбираете специалистов на удаленку? Обозначились у них отличительные особенности?

Большая проблема найти. Рецепта нет. Дизайнеров всегда нанимал через фейсбук, а технических сотрудников — через кадровое агентство. У нас нет внутреннего рекрутинга, поэтому мы находим сотрудников через агентство и соцсети.

Мы нанимаем сильных, потому что если человек требует контроля, то с высокой долей вероятности мы очень быстро от него откажемся. А вот спрашивать, созваниваться, предлагать улучшения — только приветствуется.

Последний пример: мы нарисовали интерфейс поиска, передали в разработку, программист заявил, что это полный кошмар. Ну я и сказал: «Иди нарисуй, будет лучше — сделаем!» Проходит два часа после созвона, он нарисовал на бумажке, как, по его мнению, должно быть. Я согласился, что так круче, и мы будем реализовывать его вариант!

С «исполнителями тасков» так не работает, потому они нам не нужны. Нам нужны те, кого прёт, кто будет придумывать вместе с нами.

Стендапы, планерки, обсуждения, ретроспектива — все это есть, но процедурами не вытянуть людей, которые не работают, пока их не пнёшь.

Я для себя сформулировал так: Хантфлоу нужен для того, чтобы делать крутые штуки с крутыми чуваками. Меня это и заряжает каждый день.

Найти хороших IT-специалистов трудно, но важно еще удержать их в компании. Чем привлекаете?

Мы не привлекаем плюшками. Я убежден, сильных специалистов можно привлечь только тремя вещами:

• Отсутствием тупых людей рядом: вокруг только крутые и с ними интересно — в конце концов, с коллегами мы проводим по 8 часов в день.
• Сложными задачами: мы предлагаем огромное количество задач и ответственности.
• Классным продуктом: иначе быстро теряешь мотивацию и интерес. Вера в продукт решает, а когда она подкрепляется количеством клиентов — Хантфлоу пользуются 6000 рекрутеров и 400 федеральных компаний каждый день — совсем здорово.

Если кандидату нужны печеньки, PlayStation, сверхзарплата — нам не по пути.

Сложились у вас традиции компании? Собираете всю команду очно?

Два раза в год 17 апреля в день рождения Хантфлоу и в ноябре собираем всех в Москве, арендуем бар, гостиницу, лазертаг. Все приезжают, и три дня мы вместе тусим.

После запуска продукта ты все еще выполняешь в нём роль дизайнера? Или делегировал полномочия?

У нас есть дизайнер. Как известно, один хороший дизайнер за 1 месяц работы обеспечивает работой команду программистов из 20 человек на полгода вперед. Потому нам хватает одного:) Большую часть дизайнерской работы я передал, но артдиректорствую, иногда что-то рисую руками, потому что мне это интересно.

Дизайнер Настя выросла с нами из тестировщиков. Меня приводит в восторг, когда подходишь к ней, критикуешь, говоришь, что надо иначе, потому что это слишком сложно. А потом приходит технический директор и доказывает, что она права, а я нет. В общем, она молодец.

Хантфлоу живет уже почти 4 года. Не возникало желания продать его, чтобы запустить что-то новое? Или внутри продукта тебе все еще хватает вызовов и горизонта идей?

В Хантфлоу и в рекрутинге есть миллион нерешенных задач. И я не болею предпринимательством. Если бы было всё то же самое в какой-то компании: бар в офисе, отсутствие тупых — меня всегда дико бесило, что я должен что-то доказывать тупым людям, — я был бы счастлив работать там дизайнером.

Понятно, что у предпринимательства свои приятности: Хантфлоу вышел в операционный ноль в апреле 2017 года, а сейчас наша программа — дико прибыльный продукт, и все это без инвесторов. Но снова запускать компанию с нуля — нет ни малейшего желания.

В одном из выступлений ты говорил, что важной мотивацией запуска Хантфлоу было «доказать вселенной, что дизайн важен», потому что часто в крупных компаниях о дизайне думают в последнюю очередь, считая, что он не влияет на продажи и конверсию. Как, по-твоему, доказал?

Абсолютно точно.

В ноябре мы полностью перестроили маркетинг и продажи, заменили всех людей. А до этого подавляющему большинству клиентов продукт мы продавали одним способом — приходили, открывали ноутбук и на живом проекте тыкали, мол, смотрите, вы нажимаете сюда — и магия. А в ответ: «А! Как классно. Вот вам деньги».

Больше материалов читайте в нашем блоге или регистрируйтесь на платформе.