Попытки наладить оценку стоимости проекта: опыт аутсорсинговой компании Magora

Для начала уточню, что под аутсорсом я подразумеваю разработку на заказчика, который находится за пределами компании. Это добавляет свои особенности: заказчик не всегда является владельцем, а владелец — не обязательно эксперт в разработке. Из-за этого особая чувствительность к срокам и изменениям стоимости.

Сейчас у нашей компании два полноценных офиса в Новосибирске и в Питере и небольшое представительство в Лондоне. Всего же у нас работает 120 человек.

Вопрос оценки стал колючим, когда мы доросли до 30 сотрудников. Тогда задачи по оценке размазывались между проектными менеджерами и разработчиками, а подписывал процесс самый заинтересованный — менеджер по продажам.

Решили, что что-то пора менять, когда надоело факапить «со старта» из-за неправильных оценок. Да и хаотичность самого процесса оценки стала отнимать слишком много сил.

Для начала ввели отдельную боевую единицу «аналитик». Постепенно от проекта к проекту аналитик разросся до целого отдела бизнес-аналитики и забрал на себя всю предварительную оценку.

Улучшения итеративные и очень похожи на ремонт — только закончим старый, пора начинать новый. Поэтому даже к моменту публикации этой статьи, скорее всего, что-то поменяется. В любом случае, глупо не поделиться нашими наработками. Что мы сделали.

Мы переработали и структурировали данные по всем проектам, которые делали или хотя бы оценивали.

Для каждого выполненного или поступившего на оценку проекта заполняется анкета:

• дата поступления проекта и из какой страны;
• менеджер по продажам и бизнес-аналитик;
  
• технологии;
  
• объём часов на разработку;
  
• «рисковые» часы;
  
• тип работы;
  
• описание.
  

Анкета проектов чуть больше:

База знаний помогает и менеджерам по продажам, и аналитикам. Первым — самостоятельно очень грубо прикинуть стоимость проекта ещё на стадии знакомства с клиентом, вторым — учесть нюансы при составлении сметы.

Сама смета, достаточно стандартная для нашей сферы и очень похожая на ту, что уже опубликовали на vc.ru.

Чек-лист заполняет менеджер по продажам перед отправкой запроса на оценку. Без этого процесс даже не стартует. Так мы снизили количество запросов, которые аналитик не может пустить в работу из-за нехватки первичных данных.

Ожидаемое время получения оценки от аналитика, ожидаемый бюджет клиента (количество часов), тип оценки:

• full estimation: фичи + часы;
• только feature map: только фичи;
  
• оценка фазы проектирования: аналитика, прототипирование, часы на PM и коммуникации;
  
• range estimation, например 1000–1500 часов.
  

Запросы на привлечение специалистов для дополнительных работ:

• чья инициатива: менеджера или клиента?
• видение архитектуры от аналитика;
• видение архитектуры от разработчика;
  
• дизайн-концепт;
  
• анализ конкурентов;
  
• code review;
  
• аудит дизайна;
  
• аналитическая записка;
  
• календарный план работ;
  
• созвон с заказчиком: дополнительно указать повестку, список участников и роль каждого участника на созвоне;
  
• встреча внутри компании: дополнительно указать повестку, список участников и роль каждого на митинге;
  
• деловое предложение: указать цель;
  
• протоптип ПО.
  

Для каждого запроса обязательно заполняется информация:

• чья инициатива: менеджера или клиента?
• какая цель: познакомиться, подтвердить нашу экспертизу, согласовать условия работы, выявить требования заказчика.

И ожидаемый результат:

• бизнес-цель приложения или сайта;
• проблема, которую решает приложение или система;
• целевая аудитория;
• предполагаемые роли в системы;
• какие части системы нужно оценить, например, бэкенд, мобилку и админку;
• что уже есть у заказчика: фронденд, бэкенд, аналитика, дизайн?
• входная информация от заказчика;
• аналоги;
• предполагаемое количество пользователей.

Мы стали анализировать анкеты ранее поступивших запросов. Это помогает прогнозировать, чем закончится новый, кому его отдать на оценку и стоит ли выделять дополнительные ресурсы и инвестировать дополнительное время.

Сегодня мы обрабатываем примерно 50 запросов на оценку в месяц. Это уже те, которые прошли сито адекватности — без «сделайте нам Facebook за $1000». И это те оценки, которые совершенно бесплатные для потенциальных заказчиков.

Я специально уточнил, что они бесплатные именно для заказчика, ведь для нас они платные — мы тратим на них время, а значит и деньги. Чтобы не расходовать дорогое время, выставили максимальный срок оценки — четыре часа. К этому показателю, конечно, пришли не сразу. Но теперь это стандарт.

Если мы считаем, что заявка перспективная, то можем инвестировать дополнительное время — в среднем, до двух рабочих дней. Когда не укладываемся, даём только грубую оценку и поясняем, что проект сложный и даже на оценку требуется оплаченное кем-то время.

Бывают и исключения. Когда к нам приходят очень большие проекты, например, заказ от компаний из тройки лучших аудиторов, авиакомпаний или крупных российских ритейлеров — мы подходим к пресейлу по-другому, выделяя на него дополнительное время и ресурсы. По сути, мы инвестируем в эти проекты.

Теперь все запросы на оценку проходят через опытного аналитика, который хорошо знает и процессы разработки, и бизнес-процессы компании. Он распределяет запросы по направлениям, подсвечивает белые пятна входящих запросов и управляет ресурсами — свободными аналитиками.

• изучить запрос и либо взять в работу, либо отправить обратно;
• выделить фичи;
• понять, «что сделать, чтобы его взять»: созвониться, показать экспертизу, провести демонстрацию кейсов или даже нарисовать варфреймы;
  
• дать конечную оценку: провести оценку по фичам или же указав range «от и до»;
  
• выявить цель оценки и для чего её заказывают;
• заполнить анкету по оценке.
  

Запросы по российским проектам выделили отдельно, так как, во-первых, их меньше, чем запросов со всех остальных стран, а во-вторых, они немного отличаются по принципу работы. Но в целом менеджер выполняет почти те же самые задачи, что и для международных заказов.

Задачи TechPM
На Tech PM-а уходят те запросы, которые он сам может оценить, без верификации с разработчиками.

Такие действия привели к тому, что мы не добились той точности, на которую рассчитывали. Оценка по-прежнему могла сильно отличаться от конечной стоимости. Многие проекты невозможно оценить быстро, а сама оценка — большой блок работ, который кто-то должен оплатить.

Но мы пришли к тому, что всем большим проектам обязательно должен предшествовать этап платной оценки проекта. Её результат — набор артефактов, который меняется от целей заказчика и позволяет предложить либо дальнейшие шаги, либо конкретное решение. И конечно же, стоимость работ, если всё это будем делать мы.

Не будем приукрашивать: менеджеры по продажам такое решение оценили не сразу. Пришлось дождаться осознания, что больше не приходится продавать проект со словами: «Вы же понимаете, это примерная оценка и она может измениться на 100500%».

Да и положительная реакция заказчиков на подробную документацию, которая заточена под их задачи и позволяет перейти к разработке хоть у нас, хоть в любой другой компании, дала понять, что мы на правильном пути.

В следующей статье я опишу сам этап оценки: как всё проходит, те самые артефакты и их состав, который меняется от целей заказчика.

#оценка_стоимости