На примере нашего коммуникационного агентства Plan The Best рассказываем, как из маркетинг-отдела на аутсорсе перешли на полноценный агентский формат.
Как увеличили количество клиентов и услуг. Как проходили зоны турбулентности (читай — болезни роста) и чего нам стоило перейти в режим «полет нормальный». Небольшой спойлер: стоило приличных денег, но это того стоило.
Часть первая, в которой девушки выходят замуж, а у нас случается переосмысление
Наше агентство основано в 2010, а к 2017 году у нас собралась “girl power” команда, основной костяк которой не менялся практически 5 лет.
Но неожиданно, и почти одновременно, сотрудницы занялись устройством личной жизни и разъехались по другим городам и странам.
Мы брали новых сотрудников, но не могли избавиться от ощущения, что это персонажи из фильма «Чужой». Нас не устраивал уровень, глубина проработки вопросов и мы сами не понимали, как разделять сферы ответственности.
Тогда у нас возникла мысль пригласить консультанта из агентского бизнеса, чтобы он помог выстроить оргструктуру. Как нам казалось на тот момент - это помогло бы решить все проблемы.
Мы пригласили Катерину Гувакову, которая не просто имела громаднейший опыт в одном из топовых агентств страны, но на тот момент уже была модератором на программах для предпринимателей семейства Практикум в Московской Школе Сколково и переключилась на бизнес-консультирование.
Уже после первой стратсессии выяснилось, что дело не в оргструктуре. Просто пришло время - а не случайно жизненный цикл услуги составляет примерно 7 лет - переходить на новый уровень. Вот что говорит сама Катя Гувакова:
«Я сразу подозревала, что дело не только в структуре, и мои сомнения подтвердились. Начали с того, что вытащили личные цели обоих управляющих партнеров. Все моменты нужно было проговорить, зафиксировать, «наложить» на реальность. Личность владельца должна быть включена в образ будущего - это фундамент. Затем уже стали отстраиваться от этого образа будущего: что изменить в текущем моменте, какой вектор развития выбрать, как изменить всю бизнес-модель, чтобы достичь поставленных целей».
Часть вторая, где мы выясняем свои сильные стороны
Все эти практики, интервью, домашние задания, стратсесии, тонны примеров западных кейсов позволили нам увидеть себя со стороны, и понять как будем жить в ближайшую пятилетку.
Делимся нашими переосмыслениями:
- Мы поняли, что мы больше не “консьерж-служба” маркетинговых услуг. И дальше только два варианта: расти дальше или закрываться. Мы выбрали первый вариант - мы уверены в своих компетенциях.
- Выяснилось, что мы круты. Нет, даже не так. Черт, да мы же круты! Только не умеем преподносить свои результаты (Поправка: уже научились и кайфуем от этого процесса).
- Интуитивно шли в правильном векторе развития, но не хватало целей и масштаба.
- С удивлением узнали про себя, что для нас дико важно, чтобы наши и ценности клиента совпадали. Это окрыляет и дает стимул.
- Полностью пересмотрели финансовую модель.
- Сделали типирование продуктов. Если совсем грубо, то выяснили, какие проекты для денег, а какие - для славы.
- Переосмыслили ценообразование.
Часть третья, где мы запускаем ребрендинг
Как поставить жирную точку в отношениях со старой версией себя? Наш ответ был такой: слегка покреативить и заказать торт по мотивам фильма «Отель Будапешт». (Если помните, там вся история крутится вокруг консьержей). С наслаждением съесть его и распрощаться со своей отжившей днк. На сладкой волне эндорфинов запустить ребрендинг, и начать превращаться из «Плана Б», стоящего на запасном пути, в стремительный Plan The Best. Для полного перезапуска мы сменили офис и начали собирать новую команду.
Часть четвертая, где мы собираем команду
«Для нас как для владельцев, было важно не просто сделать работающий каркас нашего бизнеса, а добиться нормального функционирования этой модели в операционном режиме, - рассказывает Катя Панова. - Чтобы нарисованное на бумаге совпадало с нашим внутренним мироощущением. И чтобы понять куда летит наш космический корабль, и насколько хорошо живется команде друг с другом - мы пригласили бизнес-коуча Амира Тагиева».
С Амиром мы прорабатывали mission,vision, position. Нам важно было понять: это вообще про нас, мы готовы так действовать и жить? Звучит немного занудно, но на деле - все совсем по другому. Ролевые игры, переговоры, смыслы, цели, странные задания, которые помогли вытащить наши болевые моменты - вот как это происходило в реальности. Амир сразу предупредил: «Мы тренинг проведем, но будьте готовы к тому, что полкоманды отвалится».
Так оно и получилось. Остались только те, чьи ценности совпадали с нашими, кому все происходящее было созвучно. Всего за время «турбулентности» у нас сменилось 8 человек - для агентства из 14 человек это очень большая цифра.
«После того, как ты работал с одной командой на протяжении пяти лет, такая чехарда очень угнетала, - комментирует Екатерина Панова. - Но мы понимали, это - часть процесса»
Часть пятая, где мы создаем CASH: Changing Academy for Successful Human
CASH - это не про изобретение велосипеда, и даже не столько про деньги. Это про рост бизнеса. Мы прожили на собственном опыте - каково это - идти без навигации в эпоху шторма.
Мы прошли этот путь, набив шишек и потеряв кучу времени (читай -денег), но получили превосходный результат. Пришли в гармонию со своими старыми клиентами, обретаем новых, уже созвучных нам. Постепенно собрали новую “бриллиантовую” команду единомышленников. Пересобрали полностью портфель услуг и пересчитали их в работающей финмодели.
Осознав всю силу произошедшего, мы решили, что наш путь точно проходит кто-то еще и мы можем помочь пройти его без наших шишек. Тогда и родился CASH - авторская методика прохождения трансформации компании максимально комфортным, “экологичным” способом, основанной на нашем опыте и могучем опыте всех участников команды.
Перед созданием CASH мы проанализировали рынок и выяснили:
1) Слишком много «коучей», которые прописывают рекомендации только на бумаге, но не внедряют это в реальный коллектив
2) Проблема коммуникации между руководством и сотрудниками (или между равноправными руководителями) прорабатывается поверхностно
3) Проблема стресса и личностного роста остается за бортом
4) Нет программ, которые синхронно работают с бизнес- и оргструктурой, коммуникацией, маркетингом, личностным ресурсом.
5) Большинство работают в олдскульном формате, когда пытаются прокачать навыки прямо на тренинге.
Часть шестая, кому нужен CASH
Мы сделали мощную сцепку из специалистов разных областей - бизнеса, маркетинга, психологии и международного эксперта в области трансформационных игр. Каждый - один из лучших в своей области, вместе - настоящая «бомба».
Итак, в двух словах про наших экспертов:
Амир Тагиев - Топ-тренер по бизнес-коммуникациям. Более 950 обучающих курсов, автор и ведущий эксперт Федеральной стипендиальной программы В. О. Потанина. Проводил тренинговые программы в Правительстве г. Москвы, компаниях «ЛУКОЙЛ», «Ростелеком», «ФинЭкспертиза», Связьинвест, «Abbot Laboratories» и др.
Катерина Гувакова - Свыше 20 лет опыта управления изменениями. Эксперт в области стратегии, маркетинговых коммуникаций, корпоративной культуры. Модерирует образовательные программы в Бизнес Школе Сколково. Топ-менеджер компаний: The Marketing Arm (селебрити маркетинг)/BBDO Group. Большой опыт в планировании организации и осуществлении интегрированных проектов для клиентов группы компаний BBDO, Lowe, McCann и других глобальных рекламных агентств.
Екатерина Панова - СEO и основатель агентства маркетинговых коммуникаций Plan The Best, которое с 2010 года успешно сотрудничает с различными креативными институциями. Создание с нуля более 20 брендов, консалтинг свыше 100 компаний. В маркетинге с 1996 года, 10 лет из них в компании World Class. Эксперт в области маркетинговых коммуникаций, построения брендов, управления проектами.
Мария Комарова - эксперт в области трансформационных игр. Модерирует образовательные программы в РАHХиГС и стратегические программы в Сколково. Опыт работы с изменениями свыше 12 лет.
Главная миссия - помочь бизнесу четко выйти из стагнации или грамотно вырулить по время роста. CASH поможет в случаях, когда:
в бизнесе застой и стагнация, и нужная реальная, действующая стратегия развития
- есть стратегия, но она не рабочая и есть расхождение между реальной жизнью и “бумажкой"
- несколько партнеров бизнеса с равным весом голосов, которые живут как “лебедь, рак и щука” и не могут ни о чем договориться
- руководство не слышит команду, а у команды нет мотивации
- бизнес масштабируется гигантскими темпами, руководство не успевает «вырасти»
- сильный стресс и напряжение в команде
Часть седьмая, заключительная
Но это еще не все. Сейчас есть необходимость в сонастройке команды, снятии стресса и мобилизации. И здесь не обойтись без голосовых практик и трансформационных игр. Вот что говорит об этом эксперт Мария Комарова:
«Стресс – это мобилизационный механизм. Он необходим для прорывов, подвигов, выживания. Но постоянный стресс в долгосрочной перспективе приводит к разрушению. Ученые по всему миру в разное время обратили внимание на силу воздействия музыки и голоса на физическое и эмоциональное состояние человека. Благодаря современным средствам диагностики этот процесс был досконально изучен.
Музыка и голос меняют гормональный фон человека, воздействуют на сердечный ритм, дыхание, приводят в тонус или расслабляют мышцы, изменяют настроение. Проще говоря: помогают мобилизоваться или расслабиться. Язык музыки универсален, и он понятен нам физически и эмоционально на более глубоком уровне, чем речевая коммуникация. Этим ресурсом можно и нужно пользоваться и на групповых сессиях по снятию стресса, и в качестве «инструментов самопомощи». Именно поэтому мы решили добавить практику по работе со своим главным ресурсом – практику заботы о себе, которая выстроена на достижениях современной музыкальной терапии».
Путь бизнес-изменений CASH прошли уже две компании. Совсем скоро мы расскажем про их успехи и достижения. А пока хотелось бы услышать мнение от вас: что, на ваш взгляд, самое сложное в процессе роста?
Это будто зомби-эпидемия какая-то с инфобизнесом.
Вы так и не рассказали
"Как увеличили количество клиентов и услуг. Как проходили зоны турбулентности (читай — болезни роста) и чего нам стоило перейти в режим «полет нормальный». Небольшой спойлер: стоило приличных денег, но это того стоило."
Мы как раз об этом и рассказали. Мы увеличили количество клиентов благодаря перестройке бизнеса. Если вы ждали какие -то техники и воронки продаж, то они тоже были, но работать все стало комплексно только после того, как появилось переосмысление себя и после того, как мы все "вжились" в стратегию развития.
Стоило приличных денег - сколько?
Увеличили клиентов и услуг абстрактно и не всегда на радость, как изменился финансовый результат компании было/стало?