No-code стартап, прошедший в Y Combinator (MVP на Bubble)

Перевод The Story Behind Plato: Mentorship for Engineering Leaders

Меня как ко-фаундера и CEO часто просят рассказать историю моей компании Plato (W16). С тех пор, как мы начали прошло два с половиной года, за которые мы уже сделали несколько больших пивотов и извлекли несколько важных уроков. И поскольку наша компания посвящена обучению и наставничеству, я чувствую себя обязанным поделиться некоторыми из этих уроков с сообществом.

Я познакомился со своими ко-фаундерами Уильямом и Джей Би в инженерной школе во Франции. После выпуска мы точно знали, что хотим создать компанию, которая решит проблему, с которой мы столкнулись лично.

Наш первоначальный план состоял в том, чтобы создать мобильное приложение, которое помогало бы людям управлять своими расходами. Они могли сфотографировать чек, упорядочить его по видам трат и т. д. Но вскоре мы поняли, что конкурентов много, а наш продукт недостаточно дифференцирован.

Мы пришли к выводу, что мобильное приложение, у которого было много аналогов, не будет успешным, поэтому мы сделали первый пивот и придумали идею создания Slackbot, который решит ту же проблему. Пользователь может загрузить свою квитанцию в Slack, Slackbot задаст вам несколько вопросов о ней, а затем автоматически сохранит и распределит расходы за вас.

В то время, когда у нас появилась эта идея, Slack также находился на ранней стадии с 15 000 пользователей в день. Тот факт, что мы пытались построить целую компанию вокруг бота для Slack, привлек внимание CEO Slack Стюарта Баттерфилда, и он сообщил, что хочет инвестировать в нас и финансировать разработку.

Примерно в то же время нас приняли в Y Combinator (YC), который также предложил нам финансирование.

Мы оказались в очень захватывающей ситуации: у нас внезапно появился интерес, трекшн и финансирование. Единственная проблема? Нас было всего трое, и мы знали, что не сможем справиться только лишь своими силами.

Мы поняли, что пришло время нанять дополнительных разработчиков, которые помогут нам вывести компанию на новый уровень.

Именно в этот момент мы допустили несколько серьезных ошибок.

Во-первых, в спешке с наймом разработчиков мы совершенно не думали об их культурном соответствии или типах личности — мы просто нанимали их на основе технических навыков. А во-вторых — и это гораздо хуже — мы не относились серьезно к своим управленческим обязанностям. В сумасшествии YC мы сосредоточили все усилия на поиске пользователей и росте. В результате совершенно не озадачились тем, в чем разработчики нуждаются и как мы можем их поддержать.

Батч в YC закончился с отличными новостями: мы привлекли финансирование в размере двух миллионов долларов. Но были и очень плохие новости: все до единого из наших разработчиков уволились. Поэтому, конечно, мы должны были спросить себя: «Какой смысл в привлечении инвестиций, если мы не можем удержать разработчиков, которые создают наш продукт?»

Это стало для нас огромным уроком: все остальное не имеет значения, если вы не поддерживаете своих сотрудников. Если они недовольны - они уйдут и вы не сможете достичь ни одной из своих больших целей.

Примерно в тот же момент мы поняли, что монетизировать созданный нами продукт слишком сложно, и начали думать о втором пивоте. Мы вернулись к идее личного опыта и сосредоточились на том, что оказало на нас большое влияние во время пребывания в YC: office hours с нашими наставниками.

прим. пер. Office hours - это формат в зарубежных университетах, когда преподаватель (наставник) приходит в назначенное время, а любой желающий может зайти в эти часы и задать любой вопрос.

Для тех, кто не знаком с программой, участники Y Combinator могут записаться на 20-минутные занятия с наставниками YC. Во время этих сессий вы сосредотачиваетесь на конкретной проблеме, с которой сталкиваетесь. Например, вы можете обсудить, как установить цену на свой продукт или когда вам стоит задуматься о найме первых сотрудников.

Эти 20-минутные сеансы действительно ценны, потому что вы, по сути, разговариваете с кем-то, кто был на вашем месте. Их советы основаны на собственном опыте предпринимательства и масштабирования компаний. Мы поняли, что такой формат, как общение один на один с наставником, имеет большой потенциал.

Сосредоточившись на идее индивидуального наставничества, мы начали брать интервью у инженеров-лидеров. Мы говорили с менеджерами, VP и CTO о профессиональном развитии и наставничестве. Все они подтвердили, что чего-то не хватает в текущем подходе к подготовке инженеров-лидеров. Требуется большой скачок, чтобы перейти от отдельного инженера, вносящего вклад, к менеджеру, который наблюдает за другими инженерами, и в большинстве организаций существует явный пробел в поддержке этого перехода. Так мы пришли к идее наставничества для инженеров, чтобы помочь им перейти от инженера к инженеру-менеджеру.

Теперь Plato предлагает именно это: мы соединяем новых инженеров-менеджеров с более опытными инженерами-наставниками. Во время еженедельных 30-минутных телефонных звонков новые инженеры-менеджеры могут вести целенаправленные беседы с наставниками, которые сталкивались с похожими проблемами в прошлом.

Наши наставники работают в опытных инженерных командах таких компаний, как Google, Facebook, Lyft и Slack, и все они выбирают участие в этой программе, потому что верят в ценность наставничества и хотят внести ценность в инженерное сообщество. На самом деле, хотя и наставники, и подопечные оценивают свои беседы как приятные, наставники часто ставят своим беседам более высокие оценки, чем их подопечные, потому что они получают возможность укрепить свои знания, создать бренд лидера и внести вклад в общие достижения инженерного сообщества.

Я лично убедился в ценности менторства и считаю, что все сотрудники Plato должны иметь наставников. В нашей компании каждый имеет доступ к наставникам Plato. Мы с нашим CTO и ко-фаундером регулярно проводим сеансы с сотрудниками. Не-инженеры также имеют возможность взаимодействовать с наставниками и учиться у них, даже без формальных отношений наставник-подопечный. На самом деле, бывший стажер рассказала мне, что не могла и представить насколько ценным окажется опыт обучения, всего лишь по той причине, что ее роль заключалась в проведении интервью и сборе анекдотов среди нашего сообщества наставников.

Один из самых важных уроков, которые я усвоил, заключается в том, насколько важно думать о своих менеджерских обязанностях с самого начала. Когда вы являетесь командой ко-фаундеров, легко представить, насколько больше работы вы могли бы выполнять, добавив в свою команду еще несколько человек. Но вы должны помнить, что когда нанимаете других людей, необходимо будет выделить некоторые ресурсы для управления ими. Вам нужно будет спланировать, как вы будете инвестировать в своих сотрудников, будь то трата собственного времени на их наставничество или оплата наставника или консультанта. Если вы осознаете это с самого начала, то можете избавить себя от многих проблем и сделать свою компанию гораздо более приятным местом!

За помощь с переводом спасибо Daniil Korogodsky

Следите за новостями "Мировоззрение Y Combinator" в телеграм-канале.