История не-успеха: почему мы не превратили поток лидов в прибыль
Илья Исерсон, владелец агентства MOAB, и Эдуард Шапарный, владелец incubonline.ru, разбирают кейс: как так вышло, что за три года трафик и число лидов выросли в четыре-пять раз, а чистая прибыль сократилась примерно так же.
Десять причин, из-за которых всё пошло не так.
Откровенные цитаты собственника, статистика и внутренняя кухня малого бизнеса, причины падения рентабельности в узкой нише: от «грязных игр» производителей до снижения эффективности отдела продаж, обнала и 115-ФЗ.
Оглавление
Наступил конец прекрасной эпохи высокой маржи в e-commerce — из пяти лидов, приходящих в агентство (MOAB), мы берём в работу только один. Ещё четырём точно не поможет контекст, и, вероятнее всего, с другими каналами тоже будут проблемы.
Портрет таких лидов чаще всего укладывается в стереотипный набор: малый или средний бизнес, оборот от 50 до 500–700 млн рублей в год, Москва или регионы, несколько офисов или точек выдачи, сайт, каналы: SEO, контекст, таргетинг, чаще это ритейл, чем услуги.
Если посмотреть на ситуацию глобально, экономика изменилась: от решаемой задачи «где взять лидов» (2011 год) бизнес пришёл к тому, что «лиды из контекста и SEO нерентабельны и неплатёжеспособны» (2019 год). И вот эту проблему решить существенно сложнее.
Это не субъективные ощущения. Когда заказчик обращается к нам, мы считаем потенциальную вилку стоимости лидов в его тематике, для многих ниш — уже знаем заранее. Наиболее частая причина отказа от заключения договора — «по вашим расчётам, для меня лиды будут слишком дорогие», экономика бизнеса заказчика не окупает трафик.
Конечно же, мы могли бы продать услугу такому клиенту, нарисовав прогноз поприятнее или переработав модель продаж, но зачем? Life time такого клиента — месяц после запуска кампаний максимум, потом он уйдёт, и уйдёт с негативом. Поэтому нам важно показать ему реальность, чтобы не тратить деньги клиента и своё время впустую.
Но иногда возникает ситуация, когда просто отказать уже не получается: ты сам вовлечён в проект слишком глубоко, чтобы просто сказать «извините, ничем не можем помочь»
Incubonline.ru: прекрасное прошлое
Три года назад мой друг Алексей Молчанов, владелец Envybox, познакомил меня с Эдуардом Шапарным — тот как раз искал подрядчика, чтобы развивать так называемый «фермерский проект» — несколько лендингов и микросайтов в нише «оборудование для птицеводства».
Требовалось объединить весь товарный ассортимент в рамках единого сайта, который успешно привлекал бы как органический, так и контекстный трафик. Мы не только начали совместную работу, но и стали хорошими друзьями, тесно интегрировали наши команды — именно поэтому проблемы проекта я воспринимаю скорее как личные.
С нашей стороны на проекте было постоянно задействовано два-три человека, столько же — на стороне владельца. Мы в буквальном смысле сделали сайт с нуля — товарные каталоги в таблицы зачастую приходилось переводить из сканов или PDF.
За три года мы с нуля сделали incubonline.ru — проект, по нашим оценкам, агрегирует 20–25% сделок и лидов в нише, если учитывать и контекстный, и органический трафик.
На сайте около 1000 товаров, это интернет-магазин с онлайн-оплатой и доставкой по РФ, драйверный продукт — инкубаторы, зернодробилки, клетки для кур. Инкубаторы — сезонный продукт, пик — с декабря по май, что отражается и на трафике, продажах.
Органический трафик
Контекстный трафик
Контекстный трафик, в отличие от SEO, обладает большей волатильностью — в зависимости от складского наличия, текущего кэш-флоу и прочих факторов, его можно уменьшать и увеличивать достаточно оперативно.
- средняя стоимость «контекстного» лида в данной нише — 250–300 рублей;
- стоимость «квалифицированного» лида — около 450–500 рублей;
- стоимость сделки (оплаты) — 1000–1200 рублей;
- средняя прибыль со сделки — 2000–3000 рублей.
Заказы
За апрель 2019 года сайт получил чуть более 55 тысяч посетителей, которые в свою очередь дали около 1600 лидов без учёта формы «купить в кредит»:
- 527 обратных звонков (колл-бэков);
- 180 отправок контактных данных из чата;
- 152 отправки формы «Купить в один клик»;
- 274 оформленных заказа в корзине;
- 503 прямых звонка.
Суммарная конверсия «трафик-лид» — чуть менее 3%, на следующем этапе воронки мы имеем 493 заказа, из них около 10% возвратов (это важно!). Конверсия отдела продаж — около 30%.
Оборот сайта в сезон — 5–6 млн рублей в месяц.
Идиллическая картина, не так ли?
Incubonline.ru: не слишком прекрасное настоящее
Сейчас проект в целом получает в четыре-пять раз больше трафика и лидов, чем три года назад. В то же время чистая прибыль за это же время сократилась в таких же пропорциях. Определённый запас рентабельности и устойчивости ещё остается, но если ситуация будет прогрессировать, ничего хорошего не случится. При этом на горизонте нет очевидных способов решения проблемы.
Но почему высокоприбыльный бизнес при масштабировании столкнулся с критичным падением прибыльности?
Если бы я был владельцем бизнеса, думаю, что искал бы причину внутри собственной компании. Но поскольку я владелец агентства, я вижу, что проблема, по сути, всеобщая, характерная для 60–70% бизнесов, зависимых от интернет-лидогенерации. А это ставит болезненный вопрос о будущем агентского бизнеса как такового. Корни этой проблемы — снаружи, а не внутри бизнеса.
Как и почему сжимается прибыльность малого и среднего бизнеса
Если вчера всё было хорошо, а сегодня стало плохо — ты ищешь дырки, в которые утекают деньги. Если у тебя есть только одна большая проблема — это в каком-то смысле проще. Но 50 маленьких дыр не заткнёшь одним пальцем, а мы столкнулись именно с этим.
1. Проблема неконкурентного рынка
Преимущество узких ниш — низкая конкуренция. Много ли вы знаете проектов, которые могут получать по 50+ лидов в день по цене не более 300 рублей за лид? Я могу пересчитать такие ниши по пальцам одной руки, птицеводство — одна из них. Здесь есть спрос и очень немного игроков, умеющих в интернет-маркетинг.
Обратная сторона медали — доминирование конкретных производителей.
Условно говоря, если вы продаёте насосы и по каким-то причинам вам невыгодно продавать Grundfos — объёма спроса, который генерирует его конкурент Wilo, вам хватит, чтобы компенсировать снижение продаж: это в целом сопоставимые бренды.
Их сопоставимость, к слову, вызывает обратную конкуренцию — производители бьются между собой за тех дилеров, которые агрегируют больше трафика и заказов, предлагая им более выгодные условия.
В узких нишах — я нередко сталкивался с этим и ранее — отдельный производитель может контролировать до 40–60% рынка, а всё остальное поделено между мелкими незначительными брендами. И здесь именно вендор диктует дилеру свою политику, так как чувствует свою незаменимость. Зачастую эта политика противоречит здравому смыслу и выгоде дилера.
Получается патовая ситуация — отказаться от конкретного раздела оборудования в продажах — значит потерять значительную часть оборотки и вложения в маркетинг, работать с таким производителем — также проблематично.
2. «Грязные игры» поставщиков
Мотивация дилеров продавать конкретного производителя в среднем всегда ниже, чем у самого производителя, но такой подход избавляет производителя от проблем, связанных с розничными продажами. А превышение спроса над предложением (2013–2016 годы) устраняет издержки.
Но когда платёжеспособность населения падает, производство оказывается более чувствительным к снижению кэш-флоу и кассовым разрывам, так как зачастую там труднее резать косты.
Результат — интервенция на розничный рынок «в серую», когда в том или ином виде производитель инвестирует в прямые продажи конечному потребителю, чтобы меньше зависеть от дилеров.
Само по себе это не так плохо, плохо то, что в такой ситуации производитель может демпить ниже РРЦ, которую сам же устанавливает для дилеров, и сделать с этим практически ничего нельзя.
Именно это произошло с нами — несколько ключевых вендоров систематически «выкручивали руки» разными способами: задерживали оплаченные поставки, отгружая товар потребителям со своих «серых» розничных проектов, демпинговали, использовали непрозрачную систему МРЦ и ретро-бонусов.
Но мы не могли отказаться от работы с ними: рынок привык именно к этой продукции, и заменить её практически нечем.
Когда три года назад проект генерировал 80–100 продаж в месяц и занимал некритичную долю в нише, он не был интересен производителям Но сейчас проект генерит 500–600 сделок в месяц — это минимум 20% рынка, поэтому и возникает мотивация для жёстких манипуляций.
3. Легализация — дорогое удовольствие
Incubonline.ru работает «в белую», то есть продажи проводятся через онлайн-кассу, с этих денег платятся налоги, немалую часть прибыли пожирают пресловутые 3% за эквайринг. Доставки наложенным платежом также по понятным причинам находятся в «белой» зоне.
Агрессивная налоговая оптимизация и вывод «в тень» большинства операций позволили бы, безусловно, серьёзно нарастить чистую прибыль. Это, однако, чревато понятными последствиями. Нет нужды также комментировать, что работа «в белую» для бизнеса — один из основных трендов именно в последние год-полтора.
Три года назад «белизна» малого бизнеса слабо интересовала государство, — и легализация, безусловно, стала очень дорогим удовольствием. В самих по себе налогах нет проблемы: в конечном счёте за всё заплатит потребитель, проблема в том, чтобы все играли на равных условиях, а этого зачастую не происходит.
Одновременно, кроме собственно налогов, прибыль съедает пресловутый эквайринг, и платить эти деньги, сопоставимые с налоговой нагрузкой, вдвойне обидно, особенно учитывая то, что обещания «разобраться» пока так ни к чему и не привели.
4. Демпинг конкурентов
Работа «в чёрную» даёт возможности для демпинга, которыми пользуются конкуренты. Вопрос здесь, вероятно, лишь в нужных связях и знакомствах, возможно — в определённой доле риска. Понятно, что «чёрный» сегмент экономики активно прессуется государством, и рано или поздно конкретный нарушитель обязательно доиграется, как это было с «Плеер.ру».
Но те, кто работают «в белую» прямо сейчас, не могут конкурировать на равных условиях с теми, кто рискует или имеет больше связей, и в данном случае это серьёзная проблема.
5. Проблема кадров в малом бизнесе
За последние десять лет ипотека стала массовым продуктом, люди привыкли к ежемесячным платежам и перестали бояться ипотеки. Закредитованность населения в целом также существенно возросла (автокредиты, потребы и прочее).
Таким образом, рынок труда в данный момент, особенно в Москве, максимально недружелюбен к малому и среднему бизнесу: людьми управляет мотивация «пусть меньше денег, но стабильно».
Если раньше малый бизнес мог предложить большую зарплату и более быстрый карьерный рост, то сейчас предложить, по сути, нечего: рынок труда даже для совсем стандартных позиций вроде менеджера или кладовщика явно сместился в сторону больших компаний, и найти адекватного человека стало существенно труднее — либо, опять же, нужно платить существенно больше, чем раньше.
В Москве проблема выражена заметно сильнее, чем в регионах. Проект incubonline.ru не может отказаться от оперативной доставки, склада, менеджеров и самовывоза в самом населённом городе страны. Поэтому вынести всю инфраструктуру в регионы, как, например, могут делать IT-компании, не представляется возможным, что опять же пожирает большую долю прибыли, чем раньше.
6. Падение платежеспособности населения
Я не открою Америку этим пунктом, но не сказать об этом нельзя — у людей меньше денег, особенно вдали от больших городов. Этот факт моментально сказывается на всей воронке: от спроса как такового до конверсии отдела продаж. Три года назад ситуация, когда клиент отказывается от сделки из-за 100 рублей разницы в цене, была редкостью, сейчас же даже такая сумма зачастую становится критичной.
7. Падение конверсии отдела продаж
Вообще говоря, конверсия ОП 30% (как у нашего клиента) — это не так уж плохо, если брать «в среднем по больнице», из моего агентского опыта.
Однако три года назад эта конверсия была 50%. В основе тут лежит несколько проблем.
Незаменимость конкретного человека в малых системах
В отделе продаж крупной компании на место ушедшего РОПа всегда найдётся достойный кандидат, увольнение конкретного продажника не влияет вообще ни на что. В малом бизнесе, в ОП на пять-десять человек, увольнение отдельного человека может обрушить продажи в разы, и с этим почти невозможно что-либо сделать. Мы тоже столкнулись с этим два года назад — как для позиции РОПа, так и в контексте текучки кадров в целом.
Усложнение процесса продаж
На небольшом объеме продаж мы привлекали в первую очередь брендовый и артикульный трафик — люди сразу точно знали, что они хотят купить. Но если хочешь расти, то начинаешь бороться за общие и категорийные запросы, трафик вида «инкубатор купить москва», и тут начинаются проблемы.
Люди говорят: «Я ничего не понимаю, посоветуйте мне что-нибудь», и крайне сложно оказалось научить линейных продавцов не работать по скрипту, а действительно разговаривать с людьми, решать их проблемы.
Снижение числа квалифицированных лидов
Исходно мы прогнозировали в расчётах для владельца цену в 250–270 рублей за лид, в реальности вышло 300 рублей — с погрешностью на инфляцию за три года, по сути. Но мы не учли, просто не подумали, что будет сужаться воронка в разрезе квалификации лидов — если раньше квалификацию не проходило 15–20% лидов, то теперь — до 30%.
Примерно половина этого грустного прироста — спам и рекламные обзвоны, которые, сюрприз, тоже кликают по объявлениям. Больше видимость, больше звонков от спамеров и как результат — пустых расходов. Вторая половина — неизбежная погрешность: «случайно набрал», органические переходы по ультранизкочастотным запросам, поиск товаров, снятых с производства, и прочие подобные вещи.
Выгорание сотрудников ОП
Всё чаще и чаще в последнее время и я, и владельцы компаний в разных сферах сталкиваемся с мотивацией «я не хочу много работать за много денег, я хочу ничего не делать за немного денег». У части людей эта мотивация проявляется спустя непродолжительное время после приёма на работу, иногда этим страдают сотрудники, в прошлом показывавшие отличные результаты.
8. Потери на возвратах
Рынок внутренней интернет-торговли в РФ в большинстве ниш построен на наложенном платеже. Это удобно для пользователя и исключает ненужные риски — но на большом объёме встает проблема возвратов.
Около 7–10% клиентов, равномерно распределённых по каналам трафика, регионам и кампаниям, отказываются от товара. В этом случае бизнес «катает» товар за свой счёт в две стороны — до заказчика и обратно.
В нашем случае демпинг и проблемы с МРЦ — одна из ключевых проблем возросшей доли возвратов: наиболее частая мотивации отказа от выкупа — «пока товар ехал, нашёл на 100 рублей дешевле». Каждый возврат стоит в среднем 1500–2000 рублей — 100 тысяч рублей в месяц теряется только на возвратах.
С устоявшимся потребительским паттерном, наверное, уже ничего не сделать, но проблема не становится от этого менее острой. Возможно, здесь помогло бы какое-то законодательное регулирование, но, как ни печально, основной акцент законотворчества у нас обычно направлен на защиту потребителя, а не бизнеса.
9. «Одноразовые» клиенты
Инкубаторы и смежная продукция — такой товар, к которому нет маржинальных и дорогих расходников, сервиса, обслуживания и допродаж. Его покупают и используют: возвратные покупки составляют незначительную долю оборота. Здесь многие вспоминают о корме — но корм для птицы продавать не очень выгодно: он дешёвый, тяжелый, занимает много места и его покупают у локальных поставщиков, федеральный сбыт здесь невозможен чисто логистически.
10. 115-ФЗ: презумпция виновности, или как мы потеряли около 1 млн рублей
115-ФЗ — ровно та ситуация, когда с водой выплеснули и ребёнка. Понятно, с чем борется этот закон, и понятно, что проблема обнала действительно есть. Но в текущих условиях погрешность инструмента слишком велика — он работает как презумпция виновности. В пик прошлого сезона мы потеряли почти месяц, пока решили проблему, при том, что действия комплаенса носили, мягко говоря, странный характер.
Стань средним бизнесом или умри
Как минимум с половиной пунктов выше сделать ничего нельзя, а значит, нужно сосредоточиться на остальных.
Единственный путь для выживания в такой ситуации — агрессивный рост, расширение списка поставщиков и товарных категорий, диверсификация сезонных пиков, снижение доли конкретных поставщиков в обороте, увеличение кэш-флоу, получение LTV-пригодных товарных категорий.
Собственно, это не новость, тезис «стань средним бизнесом или умри» просматривался на горизонте сразу после кризиса 2014 года, когда бум интернет-магазинов был повсюду и ничего, как говорится, не предвещало.
Теперь этот момент наступил: недостаточно быть весомым игроком в нише птицеводства, чтобы выжить, нужно стать агротехническим гипермаркетом, закрывающим КРС, ветеринарку, овцеводство, свиноводство, товары для лошадей.
Нет другого выхода, кроме масштабирования, а для масштабирования нужны инвестиции в основном в склад и маркетинг.
Что можно делать дальше своими силами
Можно сократить или полностью заморозить вложения в маркетинг, органический трафик «вытянет» некоторый поток лидов.
Я считаю, что важно уметь вовремя «отпускать» клиента, если совместно вы понимаете, что агентство может увеличить трафик или лиды, но проблема лежит уже вне рамок лидгена.
Но это паллиативное решение: оно не изменит нисходящий тренд, просто даст больше времени на поиск решения.
Какой вывод можно сделать из этой истории
- В каком-то смысле сама стратегия развития incubonline.ru была слишком самонадеянной: если бы ситуация в экономике стагнировала хотя бы на уровне 2016–2017 года, всё было бы в порядке. Однако долгосрочные маркетинговые стратегии (SEO, к примеру) планировались вместе со всеми расходами и доходами, исходя именно из той обстановки.
- E-commerce вряд ли умрёт совсем: просто количество бизнесов, которые могут окупать трафик, сильно уменьшится. Тут я приводил примеры ниш, в которых даже сейчас трафик рентабелен с хорошим запасом. Следом существенно уменьшится и количество агентств, последний процесс заметен уже и сейчас.
- Просчитывайте и планируйте всё возможное и помните, что реальность может оказаться хуже худшего плана, даже если вы сделали всё правильно.
Впрочем, даже проигранное сражение не решает исход войны — особенно если ты предприниматель.
Блин, я вот читаю и не понимаю, где тут вы? Ну то есть, ваш и Эдуарда косяк в чем? Я вот тоже 7 лет назад сделал себе магазин спортивного питания - собирался продавать хороший американский корм, а не то говно, которое было на рынке. И все было прекрасно. А потом Крым стал наш и началось ровно то же самое: дистрибьюторы пошли в розницу, отгружали за наличку в полцены, клиенты стали переходить с протеина на творог и мн.пр.
В результате я пришел ровно к тому же выводу - или найти деньги, поехать в Америку, найти контрактное производство и делать свой бренд, или закрыть. Денег нужно было много, поэтому выбрал второй вариант.
И, наверное, нельзя сказать, что это я все прое**л. Shit happens что ж тут поделаешь...
ну слушай, я не считаю что внешние обстоятельства являются оправданием. Это причина, да - но не оправдание. При всем при том, я же вижу вокруг нормальные успешные бизнесы, в т.ч. в ритейле - значит, так или иначе можно было добиться рентабельности. Не добился - твой (наш) косяк(
Мы ровно так же закрылись в 2014, может и оправдание, но это ничего не меняет. Переехал в Болгарию, открыл магазин англоязычный ориентированный прежде всего на США, сейчас делаем болгарский бизнес — первые результаты очень радуют.
Что я из этого вынес? Да в жопу этот бизнес в РФ, есть куча стран где делать своё дело в 10 раз легче, а отдача сильно больше. Зачем жрать эти кактусы из года в год — загадка: конкуренция дикая, маржа низкая, требования запредельные.
P.S. И да, языков я не знаю толком, но даже так всё сильно проще и приятнее.
а что за бизнес, если не секрет?
Был — продажа кожгалантерии (большей частью это сумки и к ним платки, зонты, кошельки, перчатки), интернет-магазин. Т.к. конкуренция высокая — в основном продажи были по регионам, после 2014-го сумка за 4000 руб., которую покупали с трудом, стала стоить 7000 руб., а зарплата 15 000-20 000 руб. И тётеньки нам сказали «Не, спасибо, лучше кожзам.»
Можно было реанимировать, искать новые возможности, но я просто счастлив, что не стал этого делать.
да нет, что было - не особо интересно) интересно что стало
А, без проблем:
детские цифровые товары для праздников в США (конкретно уточнять не хочу, очень узкая ниша, долго её искал), очень прекрасно, что нет никакой доставки, скачали файлик, распечатали, все счастливы. (Как такое в РФ продавать я не знаю, даже перевод на русский не делаю.)
в Болгарии локальная типография, её продвигаем и на её базе пробуем делать патриотические футболки для внутреннего рынка. Основная идея — много эксперементировать и получить 30-40 хитовых дизайнов в небольшом магазинчике. Конкурировать легко, тут всё попадает в 5-ку, если просто нормально оптимизировано сразу, конкуренты накручивают прилично и не сложно давать нормальные цены.
от души за вас рад, правда, искренне. в наше время найти свою нишу дорогого стоит
Это в РФ, в Болгарии смотрю и куда не плюнь — наценки конские, сайты плохие, половина с неправильными телефонами. Чем хочешь, тем и занимайся. С российскими компетенциями тут очень легко. Не говоря уж о том, что налоговые и проверяющие совсем не российские.
Но это всё про малый бизнес, про крупный не знаю ничего, вполне возможно, что им развернуться негде, всё же 7 500 000 млн. населения.
Про болгарскую типографию - понятно, но в случае с цифровыми товарами - в чем разница, в какой стране делать его? Наценка большая, конкуренции мало. Или вопрос стоял так, что сначала уехать, а потом - решать, что делать?
И поддержку Илью в том, что про такие истории читать интересно, и здесь они "заходят".
Конечно никакой разницы где делать нет и «уехать» к вопросу не относится. Есть только очень большая разница где продавать, ну и где платить налоги.
Если продавать и в том, и в другом случае - в США, то разница получается только в том, что налоги в Болгарии лучше, чем в России?
Ну да, ну и легче их платить.
Болгария, да, больше не при чём. Всё то же самое можно делать в РФ.
И основной рынок не всегда США, ещё Западная Европа, Канада, Австралия. Зависит от товара — у меня детские праздники и, так понимаю, в США их обожают больше чем где либо. Причём праздник должен быть украшен максимальным количеством разноцветных бумажек. 😁