История не-успеха: почему мы не превратили поток лидов в прибыль

Илья Исерсон, владелец агентства MOAB, и Эдуард Шапарный, владелец incubonline.ru, разбирают кейс: как так вышло, что за три года трафик и число лидов выросли в четыре-пять раз, а чистая прибыль сократилась примерно так же.

В закладки

Десять причин, из-за которых всё пошло не так.

Откровенные цитаты собственника, статистика и внутренняя кухня малого бизнеса, причины падения рентабельности в узкой нише: от «грязных игр» производителей до снижения эффективности отдела продаж, обнала и 115-ФЗ.

Оглавление

Зоркость этих времён — это зоркость к вещам тупика.

Иосиф Бродский, «Конец прекрасной эпохи», 1969 год
поэт

Наступил конец прекрасной эпохи высокой маржи в e-commerce — из пяти лидов, приходящих в агентство (MOAB), мы берём в работу только один. Ещё четырём точно не поможет контекст, и, вероятнее всего, с другими каналами тоже будут проблемы.

Портрет таких лидов чаще всего укладывается в стереотипный набор: малый или средний бизнес, оборот от 50 до 500–700 млн рублей в год, Москва или регионы, несколько офисов или точек выдачи, сайт, каналы: SEO, контекст, таргетинг, чаще это ритейл, чем услуги.

Еще два-три года назад мы брали в работу два-три бизнеса из пяти.

Если посмотреть на ситуацию глобально, экономика изменилась: от решаемой задачи «где взять лидов» (2011 год) бизнес пришёл к тому, что «лиды из контекста и SEO нерентабельны и неплатёжеспособны» (2019 год). И вот эту проблему решить существенно сложнее.

Это не субъективные ощущения. Когда заказчик обращается к нам, мы считаем потенциальную вилку стоимости лидов в его тематике, для многих ниш — уже знаем заранее. Наиболее частая причина отказа от заключения договора — «по вашим расчётам, для меня лиды будут слишком дорогие», экономика бизнеса заказчика не окупает трафик.

Конечно же, мы могли бы продать услугу такому клиенту, нарисовав прогноз поприятнее или переработав модель продаж, но зачем? Life time такого клиента — месяц после запуска кампаний максимум, потом он уйдёт, и уйдёт с негативом. Поэтому нам важно показать ему реальность, чтобы не тратить деньги клиента и своё время впустую.

Но иногда возникает ситуация, когда просто отказать уже не получается: ты сам вовлечён в проект слишком глубоко, чтобы просто сказать «извините, ничем не можем помочь»

Эта статья — попытка разобрать и систематизировать самый неприятный факап интернет-маркетолога: почему результат трёхлетней работы, блещущий отличными цифрами трафика и лидов, почти не приносит денег собственнику бизнеса?

Incubonline.ru: прекрасное прошлое

Три года назад мой друг Алексей Молчанов, владелец Envybox, познакомил меня с Эдуардом Шапарным — тот как раз искал подрядчика, чтобы развивать так называемый «фермерский проект» — несколько лендингов и микросайтов в нише «оборудование для птицеводства».

Требовалось объединить весь товарный ассортимент в рамках единого сайта, который успешно привлекал бы как органический, так и контекстный трафик. Мы не только начали совместную работу, но и стали хорошими друзьями, тесно интегрировали наши команды — именно поэтому проблемы проекта я воспринимаю скорее как личные.

С нашей стороны на проекте было постоянно задействовано два-три человека, столько же — на стороне владельца. Мы в буквальном смысле сделали сайт с нуля — товарные каталоги в таблицы зачастую приходилось переводить из сканов или PDF.

За три года мы с нуля сделали incubonline.ru — проект, по нашим оценкам, агрегирует 20–25% сделок и лидов в нише, если учитывать и контекстный, и органический трафик.

На сайте около 1000 товаров, это интернет-магазин с онлайн-оплатой и доставкой по РФ, драйверный продукт — инкубаторы, зернодробилки, клетки для кур. Инкубаторы — сезонный продукт, пик — с декабря по май, что отражается и на трафике, продажах.

Органический трафик

Динамика органического трафика проекта с 2016-го по 2019 год — до 20 тысяч визитов в месяц

Контекстный трафик

PPC генерирует в среднем до 60 тысяч визитов в месяц

Контекстный трафик, в отличие от SEO, обладает большей волатильностью — в зависимости от складского наличия, текущего кэш-флоу и прочих факторов, его можно уменьшать и увеличивать достаточно оперативно.

  • средняя стоимость «контекстного» лида в данной нише — 250–300 рублей;
  • стоимость «квалифицированного» лида — около 450–500 рублей;
  • стоимость сделки (оплаты) — 1000–1200 рублей;
  • средняя прибыль со сделки — 2000–3000 рублей.

Заказы

За апрель 2019 года сайт получил чуть более 55 тысяч посетителей, которые в свою очередь дали около 1600 лидов без учёта формы «купить в кредит»:

  • 527 обратных звонков (колл-бэков);
  • 180 отправок контактных данных из чата;
  • 152 отправки формы «Купить в один клик»;
  • 274 оформленных заказа в корзине;
  • 503 прямых звонка.

(Скриншоты ссылками для зануд: 1, 2, 3, 4, 5.)

Суммарная конверсия «трафик-лид» — чуть менее 3%, на следующем этапе воронки мы имеем 493 заказа, из них около 10% возвратов (это важно!). Конверсия отдела продаж — около 30%.

Оборот сайта в сезон — 5–6 млн рублей в месяц.

Идиллическая картина, не так ли?

Incubonline.ru: не слишком прекрасное настоящее

Сейчас проект в целом получает в четыре-пять раз больше трафика и лидов, чем три года назад. В то же время чистая прибыль за это же время сократилась в таких же пропорциях. Определённый запас рентабельности и устойчивости ещё остается, но если ситуация будет прогрессировать, ничего хорошего не случится. При этом на горизонте нет очевидных способов решения проблемы.

Но почему высокоприбыльный бизнес при масштабировании столкнулся с критичным падением прибыльности?

Если бы я был владельцем бизнеса, думаю, что искал бы причину внутри собственной компании. Но поскольку я владелец агентства, я вижу, что проблема, по сути, всеобщая, характерная для 60–70% бизнесов, зависимых от интернет-лидогенерации. А это ставит болезненный вопрос о будущем агентского бизнеса как такового. Корни этой проблемы — снаружи, а не внутри бизнеса.

Как и почему сжимается прибыльность малого и среднего бизнеса

Where is the money, Lebovski?

The Big Lebowski

Если вчера всё было хорошо, а сегодня стало плохо — ты ищешь дырки, в которые утекают деньги. Если у тебя есть только одна большая проблема — это в каком-то смысле проще. Но 50 маленьких дыр не заткнёшь одним пальцем, а мы столкнулись именно с этим.

1. Проблема неконкурентного рынка

Преимущество узких ниш — низкая конкуренция. Много ли вы знаете проектов, которые могут получать по 50+ лидов в день по цене не более 300 рублей за лид? Я могу пересчитать такие ниши по пальцам одной руки, птицеводство — одна из них. Здесь есть спрос и очень немного игроков, умеющих в интернет-маркетинг.

Обратная сторона медали — доминирование конкретных производителей.

Условно говоря, если вы продаёте насосы и по каким-то причинам вам невыгодно продавать Grundfos — объёма спроса, который генерирует его конкурент Wilo, вам хватит, чтобы компенсировать снижение продаж: это в целом сопоставимые бренды.

Их сопоставимость, к слову, вызывает обратную конкуренцию — производители бьются между собой за тех дилеров, которые агрегируют больше трафика и заказов, предлагая им более выгодные условия.

В узких нишах — я нередко сталкивался с этим и ранее — отдельный производитель может контролировать до 40–60% рынка, а всё остальное поделено между мелкими незначительными брендами. И здесь именно вендор диктует дилеру свою политику, так как чувствует свою незаменимость. Зачастую эта политика противоречит здравому смыслу и выгоде дилера.

Получается патовая ситуация — отказаться от конкретного раздела оборудования в продажах — значит потерять значительную часть оборотки и вложения в маркетинг, работать с таким производителем — также проблематично.

Один из ключевых брендов — инкубаторы «Блиц», они на рынке с начала 2000-х, все к ним привыкли. Работа с этим производителем местами напоминает БДСМ-сессию: цены меняются внезапно, предоплаченные поставки могут подвисать на одну-две недели в пик сезона, нас наказывают за несоблюдение минимально рекомендованных цен, а другие дилеры свободно торгуют на несколько процентов ниже минимальных цен.

Эдуард Шапарный
владелец incubonline.ru

2. «Грязные игры» поставщиков

Мотивация дилеров продавать конкретного производителя в среднем всегда ниже, чем у самого производителя, но такой подход избавляет производителя от проблем, связанных с розничными продажами. А превышение спроса над предложением (2013–2016 годы) устраняет издержки.

Но когда платёжеспособность населения падает, производство оказывается более чувствительным к снижению кэш-флоу и кассовым разрывам, так как зачастую там труднее резать косты.

Результат — интервенция на розничный рынок «в серую», когда в том или ином виде производитель инвестирует в прямые продажи конечному потребителю, чтобы меньше зависеть от дилеров.

Само по себе это не так плохо, плохо то, что в такой ситуации производитель может демпить ниже РРЦ, которую сам же устанавливает для дилеров, и сделать с этим практически ничего нельзя.

Именно это произошло с нами — несколько ключевых вендоров систематически «выкручивали руки» разными способами: задерживали оплаченные поставки, отгружая товар потребителям со своих «серых» розничных проектов, демпинговали, использовали непрозрачную систему МРЦ и ретро-бонусов.

Но мы не могли отказаться от работы с ними: рынок привык именно к этой продукции, и заменить её практически нечем.

Когда три года назад проект генерировал 80–100 продаж в месяц и занимал некритичную долю в нише, он не был интересен производителям Но сейчас проект генерит 500–600 сделок в месяц — это минимум 20% рынка, поэтому и возникает мотивация для жёстких манипуляций.

Вот сайт производителя, с которого он продаёт в розницу. Глядя на него, думаешь, что ты сильнее во всем — UX, SEO, контекст, сервис. Но фермерам наплевать на UX, когда товар дешевле на пару сотен рублей, в деревне это существенная разница.

В другом моём бизнесе, в тематике технического стекла, ты можешь выбирать между десятками поставщиков из Китая, и люди, которые никогда тебя не видели и не увидят, за тысячи километров от тебя, в другой стране и в другой ментальности, ведут себя куда более клиентоориентировано, чем российские производители и поставщики.

Эдуард Шапарный
владелец incubonline.ru

3. Легализация — дорогое удовольствие

Incubonline.ru работает «в белую», то есть продажи проводятся через онлайн-кассу, с этих денег платятся налоги, немалую часть прибыли пожирают пресловутые 3% за эквайринг. Доставки наложенным платежом также по понятным причинам находятся в «белой» зоне.

Агрессивная налоговая оптимизация и вывод «в тень» большинства операций позволили бы, безусловно, серьёзно нарастить чистую прибыль. Это, однако, чревато понятными последствиями. Нет нужды также комментировать, что работа «в белую» для бизнеса — один из основных трендов именно в последние год-полтора.

Три года назад «белизна» малого бизнеса слабо интересовала государство, — и легализация, безусловно, стала очень дорогим удовольствием. В самих по себе налогах нет проблемы: в конечном счёте за всё заплатит потребитель, проблема в том, чтобы все играли на равных условиях, а этого зачастую не происходит.

Одновременно, кроме собственно налогов, прибыль съедает пресловутый эквайринг, и платить эти деньги, сопоставимые с налоговой нагрузкой, вдвойне обидно, особенно учитывая то, что обещания «разобраться» пока так ни к чему и не привели.

Мы регулярно прозваниваем конкурентов, чтобы улучшать работу отдела продаж. Приём денег на карту «Сбера» — стандартный пункт в нашем чек-листе. Принимают практически все — mirinkub.ru, hapeko.ru, topshop-4u.ru.

Мы давно прекратили это делать, но я не знаю, что говорить менеджерам по продажам, которые теряют в зарплате из-за того, что я пытаюсь работать «в белую». Чёрт бы с ней, с прибылью, которая сжалась ещё сильнее из-за эквайринга, но в деревне все привыкли либо забирать наложкой на почте, либо перечислить на «Сбер».

Для некоторых позиций наложка невозможна, и объяснить человеку, что надо заполнить форму на сайте — это настоящая проблема. Многие сёрфят с древних смартфонов, у нас 40% мобильного трафика, десктопа в деревне мало — и в таком случае ты не можешь пройти с человеком цепочку «по шагам» в риал-тайм, потому что он разговаривает с тобой с того же телефона, с которого сёрфит. В общем, классика: «Есть кто с нашей деревни? Я бы отдал налом, да и всё».

Отдельно хочу сказать про эквайринг — это лютая боль. Рекомендованный минимум налоговой нагрузки — 0,9%, у нас получается 2–3%, потому что я не люблю сидеть на горящем стуле. В то же время один из самых дешевых эквайрингов Paymaster обходится нам в 2,7%, то есть стоимость эквайринга, по сути — перемещения денег со счёта на счёт, торговля воздухом — сопоставима с налоговой нагрузкой на бизнес.

То есть вот с одной стороны — какие-то реальные и дорогие вещи, которые делает государство, пенсия там, армия, наука, медицина, вот это всё, а с другой — циферки в компьютере, и всё. За те же бабки. Этого я никогда не пойму, конечно.

Эдуард Шапарный
владелец incubonline.ru
Тарифы Paymaster 

4. Демпинг конкурентов

Работа «в чёрную» даёт возможности для демпинга, которыми пользуются конкуренты. Вопрос здесь, вероятно, лишь в нужных связях и знакомствах, возможно — в определённой доле риска. Понятно, что «чёрный» сегмент экономики активно прессуется государством, и рано или поздно конкретный нарушитель обязательно доиграется, как это было с «Плеер.ру».

Но те, кто работают «в белую» прямо сейчас, не могут конкурировать на равных условиях с теми, кто рискует или имеет больше связей, и в данном случае это серьёзная проблема.

Был такой заметный игрок в нише — novobyt.ru, много трафика, большая сетка поддоменов, агрессивная ценовая политика. Два месяца назад телефоны перестали отвечать, заказы перестали принимать, магазин тупо закрылся, и всё.

Так и живём: когда закроются еще два-три конкурента, жить станет существенно легче. Поэтому тактическая задача — дожить до завтра. Завтра — то же самое. И ещё раз, и ещё. Пока баланс спроса и предложения не наступит. Как говорится — сдохнет или ишак, или падишах.

MOAB в целом сделал свою работу — разные мелкие накладки не в счёт, с цифрами не поспоришь. Но если бы они могли сделать всё то же самое за год, а не за три, возможно, вопрос бы не стоял. Другой вопрос, нашёл ли бы я денег тогда на такой маркетинг… Впрочем, «бы» же не считается, верно?

Эдуард Шапарный
владелец incubonline.ru

5. Проблема кадров в малом бизнесе

За последние десять лет ипотека стала массовым продуктом, люди привыкли к ежемесячным платежам и перестали бояться ипотеки. Закредитованность населения в целом также существенно возросла (автокредиты, потребы и прочее).

Таким образом, рынок труда в данный момент, особенно в Москве, максимально недружелюбен к малому и среднему бизнесу: людьми управляет мотивация «пусть меньше денег, но стабильно».

Если раньше малый бизнес мог предложить большую зарплату и более быстрый карьерный рост, то сейчас предложить, по сути, нечего: рынок труда даже для совсем стандартных позиций вроде менеджера или кладовщика явно сместился в сторону больших компаний, и найти адекватного человека стало существенно труднее — либо, опять же, нужно платить существенно больше, чем раньше.

В Москве проблема выражена заметно сильнее, чем в регионах. Проект incubonline.ru не может отказаться от оперативной доставки, склада, менеджеров и самовывоза в самом населённом городе страны. Поэтому вынести всю инфраструктуру в регионы, как, например, могут делать IT-компании, не представляется возможным, что опять же пожирает большую долю прибыли, чем раньше.

Кадры решают всё, ага. За последний год в Москве я сменил шесть кладовщиков, из них двое просто пропали, двое спились, одного я выгнал сам: он страдал от более жёстких зависимостей. Про менеджеров по продажам я даже не говорю: если в регионах я могу платить х2 от средней по региону, то в Москве это нереально, и текучка тут ещё больше.

Эдуард Шапарный
владелец incubonline.ru

6. Падение платежеспособности населения

Я не открою Америку этим пунктом, но не сказать об этом нельзя — у людей меньше денег, особенно вдали от больших городов. Этот факт моментально сказывается на всей воронке: от спроса как такового до конверсии отдела продаж. Три года назад ситуация, когда клиент отказывается от сделки из-за 100 рублей разницы в цене, была редкостью, сейчас же даже такая сумма зачастую становится критичной.

Слова здесь излишни.

Эдуард Шапарный
владелец incubonline.ru
Дмитрий Медведев

7. Падение конверсии отдела продаж

Вообще говоря, конверсия ОП 30% (как у нашего клиента) — это не так уж плохо, если брать «в среднем по больнице», из моего агентского опыта.

Однако три года назад эта конверсия была 50%. В основе тут лежит несколько проблем.

Незаменимость конкретного человека в малых системах

В отделе продаж крупной компании на место ушедшего РОПа всегда найдётся достойный кандидат, увольнение конкретного продажника не влияет вообще ни на что. В малом бизнесе, в ОП на пять-десять человек, увольнение отдельного человека может обрушить продажи в разы, и с этим почти невозможно что-либо сделать. Мы тоже столкнулись с этим два года назад — как для позиции РОПа, так и в контексте текучки кадров в целом.

Усложнение процесса продаж

На небольшом объеме продаж мы привлекали в первую очередь брендовый и артикульный трафик — люди сразу точно знали, что они хотят купить. Но если хочешь расти, то начинаешь бороться за общие и категорийные запросы, трафик вида «инкубатор купить москва», и тут начинаются проблемы.

Люди говорят: «Я ничего не понимаю, посоветуйте мне что-нибудь», и крайне сложно оказалось научить линейных продавцов не работать по скрипту, а действительно разговаривать с людьми, решать их проблемы.

Снижение числа квалифицированных лидов

Исходно мы прогнозировали в расчётах для владельца цену в 250–270 рублей за лид, в реальности вышло 300 рублей — с погрешностью на инфляцию за три года, по сути. Но мы не учли, просто не подумали, что будет сужаться воронка в разрезе квалификации лидов — если раньше квалификацию не проходило 15–20% лидов, то теперь — до 30%.

Примерно половина этого грустного прироста — спам и рекламные обзвоны, которые, сюрприз, тоже кликают по объявлениям. Больше видимость, больше звонков от спамеров и как результат — пустых расходов. Вторая половина — неизбежная погрешность: «случайно набрал», органические переходы по ультранизкочастотным запросам, поиск товаров, снятых с производства, и прочие подобные вещи.

Выгорание сотрудников ОП

Всё чаще и чаще в последнее время и я, и владельцы компаний в разных сферах сталкиваемся с мотивацией «я не хочу много работать за много денег, я хочу ничего не делать за немного денег». У части людей эта мотивация проявляется спустя непродолжительное время после приёма на работу, иногда этим страдают сотрудники, в прошлом показывавшие отличные результаты.

Руководитель отдела продаж в Оренбурге получает в два раза больше средней рыночной зарплаты по региону, то есть объективно нормально зарабатывает. Сейчас она увольняется, мотивация — «я устала, деньги не важны, хочу, чтобы было не так много работы». Причём это именно «хочу меньше работать», а не «давайте повысим мне зарплату».

Это уже второй или третий такой случай у меня — что не так с этим миром? Может, поэтому все проблемы: денег нет, но и работать не будем? Может, прав Дмитрий Анатольевич, и по-другому у нас не получится объяснить людям, что нужно много работать, чтобы много зарабатывать?

Эдуард Шапарный
владелец incubonline.ru

8. Потери на возвратах

Рынок внутренней интернет-торговли в РФ в большинстве ниш построен на наложенном платеже. Это удобно для пользователя и исключает ненужные риски — но на большом объёме встает проблема возвратов.

Около 7–10% клиентов, равномерно распределённых по каналам трафика, регионам и кампаниям, отказываются от товара. В этом случае бизнес «катает» товар за свой счёт в две стороны — до заказчика и обратно.

В нашем случае демпинг и проблемы с МРЦ — одна из ключевых проблем возросшей доли возвратов: наиболее частая мотивации отказа от выкупа — «пока товар ехал, нашёл на 100 рублей дешевле». Каждый возврат стоит в среднем 1500–2000 рублей — 100 тысяч рублей в месяц теряется только на возвратах.

С устоявшимся потребительским паттерном, наверное, уже ничего не сделать, но проблема не становится от этого менее острой. Возможно, здесь помогло бы какое-то законодательное регулирование, но, как ни печально, основной акцент законотворчества у нас обычно направлен на защиту потребителя, а не бизнеса.

Про это я могу очень долго говорить.

Когда клиент просто не выкупает товар, это ещё хорошо.

Вот отправили мы товар, к примеру, в Новосибирск. Клиент его забрал, оплатил, но он ему не нравится. То есть он работает, всё ок — но «не нравится». И он имеет право по закону его сдать обратно и получить все деньги назад.

В итоге мы деньги должны вернуть сразу, но товар к нам едет ещё пару недель как минимум, то есть отгрузить другому покупателю мы его не можем, деньги заморожены.

За свой счёт туда-сюда мы товар покатали, ладно.

Но даже это еще не худший расклад. На 100 доставок — десять возвратов, из 100 товаров — пять приезжают разбитые, сломанные, погнутые. При этом что православный Boxberry, что тоталитарная «Почта России», всё едино. Транспортные делают так: если упаковка не повреждена, то доказать им, что мы отправили целый товар, а получили сломанный — невозможно. Ну вы что, упаковка же не повреждена.

То есть худший вариант — это возврат, когда к тебе приезжает разбитый товар. При этом, конечно, транспортные могут разбить товар ещё на пути к клиенту, и тут человека можно понять, когда он возвращает. Вопрос в том, что нам никто ничего не вернёт.

Эдуард Шапарный
владелец incubonline.ru

9. «Одноразовые» клиенты

Инкубаторы и смежная продукция — такой товар, к которому нет маржинальных и дорогих расходников, сервиса, обслуживания и допродаж. Его покупают и используют: возвратные покупки составляют незначительную долю оборота. Здесь многие вспоминают о корме — но корм для птицы продавать не очень выгодно: он дешёвый, тяжелый, занимает много места и его покупают у локальных поставщиков, федеральный сбыт здесь невозможен чисто логистически.

Инкубатор — сам по себе вещь самодостаточная. Но теоретически, в зависимости от точки сезона, тому же человеку надо бы продавать клетку для цыплят, зернодробилку, чтоб их кормить, позже — перосъёмную машину и прочее.

Ретаргетинговые сегменты тут дают какой-то небольшой результат, но холодным обзвоном клиентской базы каких-то значимых результатов добиться так и не получилось. Возможно, это мы просто что-то не так делали.

Эдуард Шапарный
владелец incubonline.ru

10. 115-ФЗ: презумпция виновности, или как мы потеряли около 1 млн рублей

Это деньги банка, а не ваши.

герой Роберта Де Ниро, «Схватка»
грабитель

115-ФЗ — ровно та ситуация, когда с водой выплеснули и ребёнка. Понятно, с чем борется этот закон, и понятно, что проблема обнала действительно есть. Но в текущих условиях погрешность инструмента слишком велика — он работает как презумпция виновности. В пик прошлого сезона мы потеряли почти месяц, пока решили проблему, при том, что действия комплаенса носили, мягко говоря, странный характер.

У меня два юрлица, одно на УСН, другое на ОСН, оба обслуживаются одним банком. На юрлицо на УСН мы принимаем деньги от «Почты России» (наложенные платежи), а потом оплачиваем товары ИП-поставщикам. Все чисто, бело, прозрачно — в декабре прошлого года на УСН-компанию приходило 1–2 млн рублей в месяц.

В середине января произошла блокировка счёта УСН-компании по 115-ФЗ. Я отдыхал в Индии, все проблемы решал удалённо. Эту не получилось, пришлось всё бросить и лететь в Москву разбираться.

При этом «Почта России» продолжала слать деньги на УСН-компанию, а сделать я с ними ничего не мог. Так появился кассовый разрыв и дефицит товара на складе, так как закупки были заблокированы. Фактически мы уже через неделю после блокировки начали ощутимо терять прибыль. В целом потери составили где-то 750 тысяч, 1 млн рублей.

По итогу разбирательства в банке получил рекомендацию закрыть счёт. Альтернатива — носить в отделение бумажные платежки лично — их они соглашались проводить. Счёт я закрыть не могу из-за инертности «Почты России»: они продолжают туда что-то присылать, хотя получили уведомление о смене реквизитов практически сразу. Поэтому я до сих пор хожу ножками в отделение банка с бумажными платёжками.

Эдуард Шапарный

Стань средним бизнесом или умри

Успех — это ещё не точка, неудача — это ещё не конец: единственное, что имеет значение, — это мужество продолжать борьбу.

Уинстон Черчилль
премьер-министр Великобритании

Как минимум с половиной пунктов выше сделать ничего нельзя, а значит, нужно сосредоточиться на остальных.

Единственный путь для выживания в такой ситуации — агрессивный рост, расширение списка поставщиков и товарных категорий, диверсификация сезонных пиков, снижение доли конкретных поставщиков в обороте, увеличение кэш-флоу, получение LTV-пригодных товарных категорий.

Собственно, это не новость, тезис «стань средним бизнесом или умри» просматривался на горизонте сразу после кризиса 2014 года, когда бум интернет-магазинов был повсюду и ничего, как говорится, не предвещало.

Теперь этот момент наступил: недостаточно быть весомым игроком в нише птицеводства, чтобы выжить, нужно стать агротехническим гипермаркетом, закрывающим КРС, ветеринарку, овцеводство, свиноводство, товары для лошадей.

Нет другого выхода, кроме масштабирования, а для масштабирования нужны инвестиции в основном в склад и маркетинг.

Что можно делать дальше своими силами

Можно сократить или полностью заморозить вложения в маркетинг, органический трафик «вытянет» некоторый поток лидов.

Я считаю, что важно уметь вовремя «отпускать» клиента, если совместно вы понимаете, что агентство может увеличить трафик или лиды, но проблема лежит уже вне рамок лидгена.

Но это паллиативное решение: оно не изменит нисходящий тренд, просто даст больше времени на поиск решения.

На пике развития в компании трудилось 25 сотрудников в нескольких городах. Сейчас чуть меньше, но глобально — перед нами непростой выбор:

1. Сжаться в ближайшее время до условного «самгружу-самвожу». Минимальный контекстный и бесплатный органический трафик позволит существовать в таком виде достаточно долго. Ключевое слово — «существовать», это будет ремесло для еды и зарплат, а не своё дело для развития, завоевания рынка, амбиций.

2. Найти инвестора или партнёра, который поможет мне перепрыгнуть через непреодолимую ступеньку «малый бизнес → средний бизнес».

Так что если вы инвестор, можете считать, что это питч — такой, в котором честно рассказывают в первую очередь о проблемах проекта.

Фермерская тема продолжает оставаться неконкурентной, простой в плане маркетинга, прогнозируемой, с огромным потенциалом роста, но без масштабирующего пинка сами мы не справимся, к сожалению.

Эдуард Шапарный
владелец incubonline.ru

Какой вывод можно сделать из этой истории

  • В каком-то смысле сама стратегия развития incubonline.ru была слишком самонадеянной: если бы ситуация в экономике стагнировала хотя бы на уровне 2016–2017 года, всё было бы в порядке. Однако долгосрочные маркетинговые стратегии (SEO, к примеру) планировались вместе со всеми расходами и доходами, исходя именно из той обстановки.
  • E-commerce вряд ли умрёт совсем: просто количество бизнесов, которые могут окупать трафик, сильно уменьшится. Тут я приводил примеры ниш, в которых даже сейчас трафик рентабелен с хорошим запасом. Следом существенно уменьшится и количество агентств, последний процесс заметен уже и сейчас.
  • Просчитывайте и планируйте всё возможное и помните, что реальность может оказаться хуже худшего плана, даже если вы сделали всё правильно.

Впрочем, даже проигранное сражение не решает исход войны — особенно если ты предприниматель.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Илья Исерсон", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 265, "likes": 119, "favorites": 233, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 67406, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 22 May 2019 11:01:06 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 67406, "author_id": 60327, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/67406\/get","add":"\/comments\/67406\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/67406"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199123, "last_count_and_date": null }
265 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
10

Блин, я вот читаю и не понимаю, где тут вы? Ну то есть, ваш и Эдуарда косяк в чем? Я вот тоже 7 лет назад сделал себе магазин спортивного питания - собирался продавать хороший американский корм, а не то говно, которое было на рынке. И все было прекрасно. А потом Крым стал наш и началось ровно то же самое: дистрибьюторы пошли в розницу, отгружали за наличку в полцены, клиенты стали переходить с протеина на творог и мн.пр.
В результате я пришел ровно к тому же выводу - или найти деньги, поехать в Америку, найти контрактное производство и делать свой бренд, или закрыть. Денег нужно было много, поэтому выбрал второй вариант.
И, наверное, нельзя сказать, что это я все прое**л. Shit happens что ж тут поделаешь...

Ответить
0

хороший американский корм, а не то говно

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }