Опыт DigitalWand: как правильно делить компанию, чтобы все остались в плюсе

В этой статье я хочу вспомнить, с чего все начиналось, рассказать, к чему пришло, а также поделиться своими соображениями на тему организации раздела компании так, чтобы никто (в первую очередь, из клиентов и сотрудников) не пострадал.

Управляющий состав DigitalWand. Слева направо: Иван Бормотов, Алексей Волков, Иван Мирошников

DigitalWand был основан в 2015 году и за 3 года стал лучшим аутсорс-продакшном в России. Теперь мы с партнерами приняли решение разделить компанию на две: DigitalWand останется под управлением Алексея Волкова и Ивана Мирошникова, а я с Генриком Мкртчаном открываю аутсорс-продакшн под названием «Кодеры». О самом разделении читайте здесь.

Мы достигли внушительных результатов на digital-рынке, реализовали проекты высокой сложности для таких компаний, как ГК «ПИК», Deloitte, «Лаборатория Касперского», МETRO, «ПервыйБит» и многих других. Заняли высокие позиции в отраслевых рейтингах по субподряду и являемся носителем сильных экспертиз в веб-разработке.

Быстрый рост компании всегда имеет две стороны. С одной — широкие возможности, а с другой — издержки стремительного масштабирования. Эти проблемы настигают все успешные компании и требуют от партнеров обдуманного решения и последовательного плана действий.

Начало пути: основание компании.

DigitalWand возник в 2015 году, когда мы с Иваном Мирошниковым и Алексеем Волковым завершили работу в Notamedia и решили открывать свой аутсорс-продакшн. Поначалу нас было всего трое в команде. На мне было общее управление и продажи. На Алексее — бекенд-направление, а на Иване — фронтенд.

Состав учредителей не менялся с самого начала: у меня было 40% доли компании, у Волкова и Мирошникова по 30%.

Первые заказы были получены через знакомых, в их числе был «Первый Бит», BBDO и Notamedia.

Мы сразу начинали свой путь как субподрядчики для digital-агентств. Выбрали субподряд, потому что он удобен в организации, к тому же перед клиентом отвечает подрядчик, а значит, целая масса головняков снимается. Сначала мы работали только с агентствами и интеграторами, но, начиная с 2017 года, к нам в большом количестве стали приходить и прямые клиенты. Изначально у DigitalWand были самые низкие цены, но затем, постепенно, они сравнялись со средними по рынку аутсорса. Были открыты офисы в 5 городах: Москва, Краснодар, Чебоксары, Оренбург и Ульяновск.

В 2015 году мы попали в рейтинге лучших аутсорс-компаний по версии Tagline на 20 строку. В 2016 году поднялись до 4 места. В 2017 году мы заняли уже 2 место, а в 2018 возглавили этот рейтинг. На тот момент среднемесячный оборот компании составлял около 5 млн рублей. В начале года мы открыли наш пятый офис в Краснодаре.

Также в прошлом году мы запустили новый стартап на базе DigitalWand — баннерный продакшн ClickTouch, а в конце года сделали новый логотип, который на данном этапе внедряется.

В 2019 году мы выпустили «Путеводитель по digital-рынку России» совместно с 60 топовыми агентствами России и Tagline. Это изданный в печатном виде набор карточек в брендированной упаковке, который призван помочь клиентам выбрать исполнителей по дизайну, разработке и продвижению веб-проектов.

Также в 2019 году мы запустили образовательный проект в Оренбурге — курсы для начинающих веб-разработчиков на базе нашего офиса.

Первое занятие потока курсов веб-разработки в Оренбурге.

Как правильно делить компанию?

Начиная с 2017 года к нам все чаще стали обращаться прямые клиенты. Агентства тоже остались, но в количественном выражении их было заметно меньше, однако оборот они давали сопоставимый, иногда даже немного больше.

Мы столкнулись с проблемой дальнейшего масштабирования и выбора пути развития компании, варианта было два: либо идти на новый рынок, либо совершенствоваться на уже выбранном. Но мы с партнерами придумали решение, благодаря которому в плюсе останутся все: разделим компанию и встанем на оба пути сразу.

DigitalWand будет больше ориентирован на прямых клиентов, а «Кодеры» сфокусируются на работе с агентствами и интеграторами.

Предпосылок к разделению было несколько, они касались и рабочих моментов. Например, в рамках одной клиентской группы между двумя менеджерами из разных офисов все время возникали напряженные ситуации: они постоянно спорили о том, кто прав, кто виноват и как нужно поступать. Соответственно, мы решили и эту проблему, разделив их.

DigitalWand уже однажды делился на группы по 20 человек в рамках одной компании, когда ступил на путь «бирюзовой» организации. Вся идея «бирюзы» крутится вокруг самоорганизации работников и личной ответственности за результат. Каждая группа была полностью автономной: свои менеджеры, свои разработчики, свои верстальщики и тестировщики, свои клиенты и свои проекты.

«Когда наша команда начала активно расти — понизилось качество работы. Мы хотели увеличить вовлечённость сотрудников на всех этапах, повысить их ответственность и самостоятельность, наделив большим кругом полномочий. «Бирюзовая» система помогает решать этот вопрос. Процесс трансформации в «Бирюзу» еще не завершен, но первые результаты уже радуют. Я верил и верю, что если дать команде свободу действий и направить её в нужное русло, то каждый человек откроет в себе новые стороны, которые помогут развиваться и ему и компании в целом».

Иван Мирошников

, Основатель и управляющий DigitalWand

Именно поэтому сотрудники уже были морально готовы к разделению на две компании, а нам проще было решить, какой проект/сотрудника оставить или забрать в новую компанию.

Подготовительный этап начался задолго до оглашения новости о нашем разделении: первым делом мы с партнерами начали обсуждать различные варианты конфигурации того, как мы поделим компанию в соответствии с долями.

В результате переговоров, в качестве моих активов был выбран Оренбургский офис, который я хотел перевести в «Кодеры». Я пообщался с лидерами мнений этого филиала и удаленщиками, которые должны были перейти в новую компанию. Мне нужно было убедиться, что ребята согласны на этот шаг и готовы пойти за мной, что они мне верят.

Когда было получено согласие о переходе в «Кодеры» от сотрудников оренбургского офиса, Иван Мирошников сделал анонс на всю компанию в корпоративном чате, с новостью, что нашу компанию ждут перемены.

Мы следили за реакцией на этот анонс. Никакого негатива не последовало. Я думаю потому, что мы четко обозначили, что ключевые моменты вроде зарплаты, перспектив роста, проектов и задач не подвергнутся изменениям. Мы с партнерами всегда пытались создать особую сплоченность в коллективе. Новости о разделении компании сотрудники восприняли хорошо, но с большой печалью.

Больше всего сотрудников расстроила потеря части коллектива, однако они быстро нашли решение и создали общий чат в Telegram.

Следующим шагом стало разделение клиентов и проектов. Здесь мы исходили из того, что перейти в новую компанию люди должны с теми клиентами и проектами, которые у них есть. Что-то, конечно, пришлось перебрасывать между компаниями, но основной принцип был такой: в новую компанию люди переходят с проектами.

Мы с Лёшей и Ваней составили таблицу с клиентами и проектами и долго ее обсуждали, стараясь сделать так, чтобы 40% (моя доля) денежных проектов перешли в новую компанию.

Как только мы достигли договоренностей, список был анонсирован менеджерам, которые начали процесс передачи проектов друг другу. Ключевые клиенты были тоже заранее оповещены. Некоторым клиентам-знакомым я рассказывал новость лично при встрече, что мы идем на такой важный для нас шаг и просим отнестись с пониманием и поддержкой. Мы делали это все заранее до дня, когда «Кодеры» начнут официально функционировать.

И последний шаг — это публичный анонс для рынка. Еще какое-то время компании будут передавать дела друг другу и делить прибыль прошлых периодов. Весьма вероятно, что мы будем дальше сотрудничать по будущим проектам. Если мне не будет хватать разработчиков в «Кодерах» , то я, по возможности, буду брать их в DW, и наоборот.

«Мы будем больше фокусироваться не на количестве проектов, а на их качестве, ориентироваться на долгосрочное сотрудничество с клиентами.

В вопросах расширения команды мы считаем равно важным как выращивать специалистов внутри, так и набирать уже состоявшихся программистов. Надо понимать, что эффективно обучать можно только ограниченное количество людей, и на это потребуется много времени, а результат не гарантирован. При этом у нас есть огромный положительный опыт выращивания разработчиков от зелёного джуниора до крутого сеньора.

Пока мы не готовы давать прогнозы относительно количества человек в команде: решает не число, а качество специалистов и процессов, по которым будет выстроена их работа. Конечно, нам хотелось бы восстановить прежние размеры команды разработчиков, но это сейчас не главное.

Мы повысим внутренний контроль качества наших работ: у нас уже запланирован ряд мероприятий по улучшению клиентского сервиса внутри компании. Мы настроены на долгосрочные и качественные отношения с нашими заказчиками.

Планируем повышать технический уровень тестировщиков, внедрить в наши проекты автоматизацию тестирования, насколько это будет возможно.

Также мы планируем отказаться от внутренних проектов-стартапов, которые изначально создавались с целью обучения на них начинающих специалистов, а затем стали конкурировать по важности с проектами наших клиентов, не принося при этом никакой прибыли».

Алексей Волков, Основатель и управляющий DigitalWand

Что будет в "Кодерах"?

В Кодерах я уже сейчас уделяю особое внимание менеджменту и системе подготовки кадров. Мы будем ориентироваться на выращенных внутри специалистов. В Оренбурге мы продолжим проводить курсы для разработчиков, на данный момент там завершилось обучение второго потока новобранцев.

Планируем продолжить внедрять принципы самоорганизации, ответственности и проактивности на рабочем месте, основное внимание будем уделять личностным качествам сотрудников. Я считаю, что хороший человек сам научится всему, что требуется для работы. А из хорошего профессионала, который не подходит команде по духу ничего путного все равно не выйдет. Переучивать дольше, чем изначально научить чему-то. В Кодерах изменится подход к управлению: он будет основан на «трех китах»: нацеленность на результат, качество и длительность отношений с клиентами.

Я уверен, что смогу сделать еще одного серьезного игрока рынка аутсорса, но на этот раз путь к вершине будет намного короче, чем это было с DigitalWand.

Комментарий эксперта:

«Наша компания прошла через «развод» в конце 2017 года, сейчас же мы в активной фазе объединения двух компаний под одним брендом, и обе компании при этом остаются на плаву.

У любого разделения есть положительная сторона — это всегда новые возможности соучредителям для реализации своих идей. Однако сама по себе необходимость разделения говорит о том, что управленцы изначально не договорились о том, как развивать компанию совместно. И если у совладельцев равные доли, расхождение мнений становится фундаментальной проблемой. А если их, например, трое, то двое даже могут сформировать локальный альянс и перебить мнение третьего человека, диктуя свои условия. Это, конечно, позволит им решить какие-то свои задачи в краткосрочном периоде, но рано или поздно такая компания развалится.

Мы в Globus пришли к тому, что у любого бизнес-юнита должен быть только один понятный управленец, который является центром принятия решений, и именно он должен диктовать правила и говорить, каким курсом компании развиваться. Его решения не подвергаются никаким обсуждениям, даже если, на первый взгляд, они кажутся абсурдными.

Как человек, который прошел через разделение и осознает всю степень ответственности, я уверен, что главное в компании — это люди. Когда они не понимают, что происходит, и видят только хаос, им кажется, что всё рушится, паникуют и в итоге бегут из компании. В результате неминуемо страдают клиенты, проекты. В свое время, мы собирали людей и рассказывали обо всём, что происходит, предлагали высказаться, говорили, что они вправе выбирать, с кем хотели бы остаться. Я считаю, что крепостной строй давно отменили, и необходимо выслушивать мнение людей и давать им право выбора.

Второй комплекс проблем — юридическое и финансовое оформление выхода участников из доли. Входили люди в бизнес с одной прибылью, а делят компанию уже с другой. Как оценить долю выходящего? Инвесторы чаще всего оценивают стоимость компании по прогнозируемой годовой прибыли — по этим подсчетам стоимость равна прибыли, умноженной на мультипликатор 2-3. На собственном опыте мы пришли к выводу, что дополнительно следует использовать показатель маржинальности, то есть оценивать выручку за вычетом всех прямых расходов на производство.

Ключевой вопрос — текущие обязательства по проектам. Сложно равномерно распределить клиентов, ведь нельзя просто взять и разделить их пополам, разложив на две стопки.

Решение всех этих вопросов может занять ни один год, но все они в конечном счете решаемы. Поэтому желаю удачи всем предпринимателям, которые «подают на развод» — если вы подойдете к вопросу со здравой головой и минимумом эмоций, всё сложится».

Павел Короткий , CEO в Globus
0
16 комментариев
Написать комментарий...
Mamontov Igor

Хорошая статья, но больше рекламная - нет информации о реальном становлении компании, хотя в начале был об этом анонс https://yadi.sk/i/O2QSdZr562cW2A

А причины разделения компании рассказаны слишком сухо и кратко

Ответить
Развернуть ветку
Erratum MiErr

Да и зачем я вообще потратил время на прочтение этой статьи? Ничего полезного или интересного не узнал -_-

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Bormotov
Автор

какие-то вопросы по теме прояснить нужно? какие?)

Ответить
Развернуть ветку
Erratum MiErr

А в чем смысл статьи? Что вы хотели донести до читателя?

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Bormotov
Автор

Статья о том, как учредителям компании безболезненно "разойтись". На самом деле довольно частая ситуация в компаниях и если действовать не правильно, то есть риск развалить компанию. Надеюсь мой опыт поможет кому-то всё сделать правильно..

Ответить
Развернуть ветку
Mamontov Igor

Ну так в этой статье вы просто написали - есть 3 партнера, один решил пойти по своему пути и сделал свою компанию, поделили бизнес и все довольны. Нет реальных кейсов проблем, сложностей, решений, ничего полезного.

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Bormotov
Автор

Историю подробно решили вырезать, т.к. получался лонгрид на 30 страниц ))))

Ответить
Развернуть ветку
Denis Kiselev

Не уловил причин для разделения компании. Почему нельзя было обойтись разными департаментами? Более крупная компания - всегда стабильнее

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Bormotov
Автор

Так ли это важно в разрезе темы статьи? Причин было много, но все их можно свести к одной простой формулировке - разногласия учредителей по вопросам будущего компании. Выносить сами разногласия на общее обозрение я не планирую)

Ответить
Развернуть ветку
Denis Kiselev

Нет - но я до бы сформулировал самую лучшую стратегию разделения компании как «не разделять компанию, а договорится».

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Bormotov
Автор

Это да, согласен.

Ответить
Развернуть ветку
Aleh Perentov

Вот время летит, Иван, покупал 10+ лет назад в твоем интернет-магазине 2 футболки :D

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Bormotov
Автор

Да, было дело )))

Ответить
Развернуть ветку
vlad kriloff
Я считаю, что крепостной строй давно отменили, и необходимо выслушивать мнение людей и давать им право выбора
Ответить
Развернуть ветку
Ivan Bormotov
Автор

Вы не согласны с этим утверждением или почему сарказм?))

Ответить
Развернуть ветку
vlad kriloff

Рассуждения о демократии на галерах выглядят смешно, уж извините.

Ответить
Развернуть ветку
13 комментариев
Раскрывать всегда