Охотники за скидками: как сервис Promokodus.com за три года стал лидером рынка

Операционный директор Promokodus Анна Львова в интервью рассказала, с чем пришлось столкнуться на пути от маленького проекта до крупнейшего сайта в СНГ по поиску промокодов, сдерживающих факторах и состоянии купонного рынка.

Сервис публикует актуальные промокоды, скидки и акции, помогая пользователям экономить, а интернет-магазинам и онлайн-сервисам увеличивать продажи. Сайт работает по модели CPA, когда рекламодатель платит только по факту совершения лидом целевого действия.

Компания начала в 2013 году как маленький стартап из трёх человек, а к 2016 году стала промокодным сайтом номер один в странах СНГ с командой из 35 сотрудников. Ежемесячная посещаемость более 1,2 млн посетителей, каждый год рост оборота на 30–35%.

Какими были первые шаги?

Мы были небольшим стартапом, у нас было 100 тысяч рублей на первые три месяца, и мы с горящими глазами собирались со своими ноутбуками чуть ли не в ресторанном дворике и пытались что-то соорудить на коленке. Сейчас у нас офис буквально в двух шагах от Петропавловской крепости.

Поначалу мы нащупывали нишу, мы не знали, чем будем заниматься, у нас было много гипотез, которые генерировал собственник.

Самым сложным был выбор идеи, когда у тебя в голове тысячи вариантов и у каждого потенциального проекта есть какая-то своя аудитория, свой спрос и конкуренция. Мы искали такие проекты, которые были востребованы не только у пользователей, но и могли приносить прибыль.

На этапе обсуждения 99% идей отваливалось, оставшиеся 1% процент идей мы тестировали: практически на коленках делали мини-проекты и смотрели, зайдет или нет.

У нас были совершенно разные контентные ресурсы и площадки, что-то заходило, а что-то себя не оправдывало. Если видели профит, то продолжали, если отдачи не было, то закрывали проект и начинали следующий.

До запуска Promokodus было примерно 50 более-менее удачных проектов с небольшим трафиком: музыкальные сайты, сайты с советами по выбору одежды, образовательные, игровые площадки.

Вначале на Promokodus трафика было совсем немного, и это было похоже на авантюру. Мы сидели и гадали, что же в итоге получится. Но в какой-то момент мы сдвинулись с мертвой точки и в первый год достигли около 100 тысяч посетителей в месяц.

Почему выбрали именно этот бизнес?

Шесть лет назад интернет был другим, он был проще, а пользователь был менее требовательным. В результате качество контента на промокодных сайтах страдало. Никто не заморачивался о пользе для юзера, все тупо грузили данные «фидом» с различных площадок, без проверки качества.

Заходя на такие сайты, пользователь получал шаблонную информацию, а найти нужную скидку было очень сложно.

Мы увидели что ниша относительно свободна, имеет хороший спрос, мы знали, что можем сделать лучше. Например, мы разработали такую систему поиска, которая находит даже те фразы, которые набраны с ошибкой.

Многие площадки были больше похожи на мусорный бак, куда набросали все подряд, а мы сделали удобную навигацию и рассортировали все купоны по порядку и по характеристикам. Информация сгруппирована так, что можно добраться до любого купона в два клика.

Сейчас у нас 15 человек в отделе контента. Эти ребята вручную проверяют каждый промокод, который к нам добавлен на сайт. То есть живой человек раз в три дня проверяет, можно ли получить скидку, все ли работает, не изменились ли условия акции.

Как вы оцениваете купонный рынок в целом в настоящее время?

Промокодный и купонный рынки в России уже сформировались. Есть еще офлайн-купоны, в тренде кэшбек-сервисы. Целевая аудитория у нас действительно смежная, но механизмы разные.

Кому-то удобнее скопировать промокод в онлайне и не париться. Кто-то с распечатанным купоном пойдет в кафе и для него это удобно. Кто-то, как Скрудж МакДак, будет до упора копить кэшбек. Но это все разные пользовательские сценарии, каждый имеет право на жизнь.

Даже если внезапно резко повысится благосостояние наших граждан, люди не перестанут пользоваться скидками, потому что они уже знают о возможности сэкономить, они привыкли ей пользоваться, глупо это упускать.

Как бы ни хотелось предпринимателям удерживать высокую маржу, пока что не придумали лучшего способа привлечь, удержать и довести клиента до покупки.

В целом, я думаю, что аудитория промокодного рынка продолжит расти за счет роста доли так называемых черри пикеров — охотников за скидками. И за счет любителей умного шоппинга, так называемых осознанных покупателей, доля которых увеличивается.

Состояние рынка диктует экономика страны, вряд ли мы увидим каких-то новых крупных игроков. Появляются совсем молодые конкуренты, которые не следят за качеством трафика и быстро уходят с рынка.

Что сдерживает развитие бизнеса?

Мы предоставляем услуги интернет-магазинам и онлайн-сервисам. Это интернет-коммерция, поэтому я разделяю факторы роста на внешние и внутренние.

Внешние — это макроэкономические факторы: темпы роста ecommerce, укрупнение рынка и снижение покупательской способности населения.

В России темп роста интернет-торговли снижается, об этом заявляют АКИТ, Morgan Stanley и другие аналитики.

С одной стороны, это естественный процесс: рынок насыщается. С другой — интернет-магазинам достаточно сложно решить проблему логистики в нашей стране.

В последний год на рынке также обозначились крупные игроки — маркетплейсы. Если раньше было много мелких интернет-магазинов, и каждый имел своих постоянных клиентов, то сейчас их сменили крупные Ozon, «Беру» или Goods. И это не хорошо и не плохо, это говорит о развитии рынка.

На фоне этого у населения снижается покупательская способность, и наши рекламодатели вынуждены бороться за каждого клиента.

Если четыре года назад небольшой интернет-магазин мог легко найти свое место под солнцем, то сейчас это намного сложнее. При этом рынки других стран СНГ: Беларуси, Украины и Казахстана еще не достигли насыщения. И хотя их емкость намного меньше, чем в России, они достаточно бодро набирают обороты.

В этом я вижу большую точку роста на перспективу.

Второй фактор — это молодость самой digital-сферы, поэтому очень непросто найти компетентного разработчика, маркетолога или какого-то нишевого специалиста. На самом деле, у нас основная проблема — элементарная нехватка рук. До сих пор мы испытываем проблему кадрового голода.

Сложно искать разработчиков, маркетологов и нишевых специалистов в digital. При этом если в резюме указан 20-летний опыт работы, скорее всего, все то, что кандидат умеет, уже не актуально.

Еще сложнее найти кадры в Санкт-Петербурге, где мы находимся. Я здесь живу и не могу себя представить без этого города, но посмотрим правде в глаза, все едут в Москву, там больше работы, больше возможностей и роста. Это не значит, что здесь нельзя найти «звезду», просто на это нужно больше усилий, особенно если вы хотите встречаться не только по Skype.

И еще сложно это сделать в рамках бюджета. Мы не можем себе позволить текучку, поэтому будущих коллег мы рассматриваем не только с точки зрения каких-то прикладных навыков, что он знает и что он умеет, но и то, как он впишется в нашу уже состоявшуюся команду.

Например, мы можем отказать кандидату, если поймем, что ему просто не свойственно работать на результат. Каждый в нашей команде думает о достижении цели. А просто так работать можно и в поликлинике в регистратуре.

Некоторые компании оторваны от реальности и пытаются найти себе семируких многоногов. Так вот, мы таких не ищем и реалистично относимся к соискателям. Ищем талантливых копирайтеров и маркетологов. Настоящая боль для нас — это разработка. Например, сейчас пришло время, и мы ищем опытного UX-дизайнера.

Самая большая проблема в том, что специалистов в маркетинге и ИТ достаточно мало, а адекватных еще меньше. Потому что сфера digital молодая. И нормального специалиста можно искать месяца три, проводя собеседования и тестовые задания.

И вроде как находишь нормального айтишника, он начинает испытательный срок, скорее всего, за немаленькие деньги, а потом он на проекте что-нибудь заливает, и ты понимаешь, что то, что он сделал, все вдоль и поперек багнутое. И чтобы это переделать, нужно потратить усилия еще двух разработчиков либо сжечь все и разработать заново.

И ты идешь к этому человеку и говоришь: «Ну как же так? Было же тестовое задание, был курс адаптации, давай разбираться».

А он на тебя смотрит стеклянными глазами с полной уверенностью, что его качество работы стоит своей заработной платы. И самая большая проблема, что с айтишниками, что с маркетологами — доказать, что работа, которая не решает задачу бизнеса, вообще не нужна.

Это слив бюджета.

Радует то, что сейчас в тренде Performance-маркетинг, и это сигнал, что ниша растет. То есть специалисты на рынке растут профессионально.

Третий сдерживающий фактор — наша самобытность. Мы отличаемся от всех, под нас не подходит ни одна CMS, и поэтому мы вынуждены разрабатывать все наши ИТ-решения самостоятельно, практически с нуля. А это требует больших затрат ресурсов и времени.

Что удалось автоматизировать?

За время работы в компании мне приходилось заниматься практически всем, разве что я не научилась сама писать код.

Когда я пришла на проект, все отвечали за все. Ни один сотрудник не отвечал за что-то конкретное. Все было настолько переплетено и взаимосвязано, что было непонятно, с какой стороны подходить.

Мы начали с выделения функциональных отделов, так появился отдел по работе с партнерами, отдел разработки и отдел развития продуктов, в который вошли руководители, SEO-специалисты, дизайнеры и так далее.

Когда мы разграничили зоны ответственности, мы начали цифровать процессы, перекладывая все на бумагу: что и как сотрудники делают каждый день. И в этот момент мы с ужасом увидели, что часть задач тянется мертвым грузом со времен основания компании и что-то уже потеряло свою актуальность. Мы нашли то, что можно делать реже или автоматически, или делать как-то иначе.

Таким образом мы часть задач отмели как ненужные и неактуальные, что-то нам помогли решить наши разработчики, что-то мы закрыли введением отдельной CRM для каждого из отделов.

Почему отдельной? Потому что мы не подходим под какие-то коробочные решения, мы не можем взять готовый продукт и адаптировать под себя, потому что у проектов сложная и самобытная логика, разветвленная и сложная функциональность у каждого отдела.

Например, «Битрикс» прекрасен для отделов по работе с партнерами, прямо «Вау», чтобы посмотреть взаимоотношения, выставить счет или трекнуть. Классно. А отделу разработки в нем неудобно. А отдел контента вообще не может в нем работать, потому что функциональность избыточна.

Сейчас мы работаем над собственной системой, которая позволит нам собрать все данные воедино: данные из партнерских сетей и данные по продажам от рекламодателей, чтобы все это было увязано с системой управления контентом. И на основе этих единых данных мы могли бы принимать решения.

В идеале я вижу картину, когда менеджер заходит в интерфейс, вводит пару значений, и алгоритм выдает ему оптимальную стратегию развития того или иного партнера.

Конечно, до этого пока безумно далеко. Мы к этому идем, но автоматизация — это не самоцель. Потому что любая фича в первую очередь должна решать задачи бизнеса.

Когда думаю обо всем, что предстоит сделать, волосы на голове дыбом встают, потому что работы еще немерено.

Как вы создавали команду и управляли ей?

Мы начали строить команду, когда нас было человек 15. Наверное, это то количество людей, когда уже формируются какие-то функциональные отделы, и ты начинаешь понимать, что для достижения результата недостаточно просто нанять хорошего специалиста и сказать: «Работай».

Сотрудника нужно замотивировать и направить, только тогда он будет эффективен. Сейчас у нас внедрена система Performance-менеджмента, и каждый сотрудник знает не только свою ценность, но и получает бонус, соответствующий его личным показателям и общим результатам компании. У нас сформировались карьерные маршруты, запущена система обучения.

Суть в том, что мы берем большие и страшные стратегические цели, а затем дробим их на более мелкие, уже не страшные задачки. И каждый знает, к какой цели идет вся компания и каков его личный вклад в достижении этой цели.

Когда мы стали разграничивать функциональность, определять зоны ответственности, ставить цели, оцифровывать и смартовать их, оценивать вклад каждого сотрудника, нам приходилось резать по живому и прощаться с людьми.

Потому что люди, к сожалению, не принимали и боялись изменений.

Это был период, когда на встрече со мной люди плакали. А ты сидишь напротив человека и у тебя у самой глаз дергается. И с одной стороны, ты должен заслужить доверие людей, чтобы система продолжала функционировать, а с другой, ты и сам еще ни в чем не уверен, потому что система находится в тестовом режиме.

Тем не менее, несмотря на этот совсем непростой период, я пришла к выводу, что все эти расставания были правильны. Мы бы не смогли продолжать работать по старому.

Сейчас если возникает какая-то проблема, пожар, то я не бегу тушить его сама, я знаю где огнетушитель, знаю, кто у меня пожарный, и тушит пожар ответственный за это человек.

Мы пока что не идеальная компания, и у нас не все прозрачно, нам есть над чем работать и работы много, но мы стремимся к тому, чтобы перестать быть полустартапом и стать по-настоящему эффективными, логичными и взвешенными.

Можете рассказать о подводных камнях?

Промокодный, купонный и CPA-трафик, как и любой другой, недостаточно просто закупать, его нужно уметь «готовить». И здесь уже работает индивидуальный подход в зависимости от рекламодателя. Мы в своей практике используем ряд механик, которые позволяют решить конкретную задачу того или иного сервиса или интернет-магазина.

Например, если нужно увеличить средний чек, тогда мы активно продвигаем промокод, начиная от какой-то определенной суммы. И в аналитике мы практически сразу видим результат по среднему чеку.

Если рекламодателю необходимы новые клиенты, и основную ставку он делает на это, мы на своей площадке перераспределяем трафик и задействуем дополнительные маркетинговые каналы.

Если же стоит задача по работе с товарной матрицей, по определенному SKU, мы можем прорабатывать и эту механику.

Самая деликатная тема — это отношения с партнерами.

Мой совет рекламодателям — четко формулировать свои задачи и не бояться тестировать различные форматы продвижения с вебмастером, анализировать.

В начале важно определиться со стратегией. Например, рекламодатель решил выдавать скидку 5% на все. Это здорово, но если стоит задача работать с товарной матрицей и сделать упор на определенную группу товаров, то здесь нужен более гибкий подход.

Многие вебмастера гонят трафик, но они не понимают, какие задачи рекламодатель с их помощью хочет решить.

В результате рекламодатель попробовал, не достиг нужных KPI и в итоге отказался от идеи. Но можно делать иначе, обрисовать задачу вебмастеру, чтобы он предложил варианты, провел тесты и понял, что лучше работает.

Когда мы ведем плотный диалог с рекламодателем, мы выясняем, чего на самом деле он хочет. В результате растет количество заказов и выручка.

Если пользователь не совершит покупку на сайте рекламодателя, то мы не получим свою комиссию, и поэтому вынуждены вставать на сторону рекламодателя, думать вместе с ним и тестировать.

Еще более сложные отношения с партнерскими сетями. Это боль и слезы, потому что в цепочке «рекламодатель — вебмастер» обычно сидит как минимум два менеджера. Один контролирует вебмастера, второй ведет рекламодателя.

Периодически в эту систему может подключаться агентство, которое работает с рекламодателями, в результате мы имеем длинную череду испорченных телефонов. На все это накладываем человеческий фактор и получаем еще большую грусть, хотя, казалось бы, все должны быть заинтересованы.

Если рекламодатель готов платить сетям за принцип единого окна, то пожалуйста, в каких-то случаях это удобно и экономит время, но если мы говорим про глубокий анализ трафика, тесты и оперативность взаимодействия, тогда удобнее работать напрямую.

На самом деле радует то, что партнерские сети со своей стороны знают об этой проблеме и тоже над ней работают. Например, с некоторыми мы совместно разрабатываем программы обучения для аккаунт-менеджеров и это большой шаг вперед, потому что еще три–четыре года назад этого не было. И мне даже страшно представить, как мы все выглядели в глазах рекламодателей.

Промокодный трафик — это не какая-то волшебная пилюля. Чтобы бизнес был успешным, приходится использовать разные способы привлечения и удержания клиента. Только при правильном комбинировании каналов компания может получить постоянный поток клиентов.

Иногда к нам приходят рекламодатели, которые только заходят в CPA и ожидают, что их сейчас просто завалят заказами, телефонные трубки будут разрываться, и сервера не выдержат. Мы таким сразу говорим, что трафик-то мы дадим, но если не работает сайт, если пользователь не может добавить товар в корзину или клиент ждет три месяца доставку, то о каких лидах может идти речь?

Интернет-коммерция — это не какая-то простая машина с одной кнопкой, на которую нажал и сразу все замечательно. Это больше похоже на пульт управления от космического корабля с кучей кнопок, и только при правильном балансе можно получить результат.

В каких нишах промокоды наиболее эффективны?

Практически во всех, если мы говорим о b2c. Все от еды и товаров повседневного потребления до шиномонтажа, страхования, кредитов и шуб. Сейчас очень круто заходят службы такси и каршеринга.

Если говорить о сложных промокодных тематиках, то это безусловно сегмент лакшери. Согласитесь, мало кто будет искать промокод на покупку яхты.

Еще непросто работать с b2b, они просто не ищут скидки и купоны, очень низкий спрос на всю эту историю. Хотя предложения есть, но они не отрабатывают из-за того, что применение промокодов в b2b-сегменте — это совсем не типичный сценарий.

Представьте себе какого-нибудь главного бухгалтера Зинаиду Ивановну, которая ищет промокод на расчетно-кассовое обслуживание в банке. Или секретаря генерального директора, который ищет промокод на юридические услуги. Или крупную оптовую компанию, которая делает закупки по промокодам.

Если вы таких встречали, познакомьте меня с ними.

Конечно, использовать промокоды в b2b можно, у нас даже были примеры, но все-таки это не типичный сценарий, и это сложно заложить человеку в голову.

И здесь вопрос не в экономии. Например, для оптовых закупок та же скидка 5% будет существенной. Здесь вопрос риска. Обычный b2c-клиент меньше рискует, когда покупает какой-то товар в интернете.

Какая у вас модель монетизации?

Мы занимаемся партнерским маркетингом по модели CPA, когда рекламодатель платит не за клики и показы, а за целевые действия.

Целевое действие может быть любым и оговаривается с рекламодателем. Это может быть покупка товара или услуги, заполнение анкеты или даже прохождение нескольких уровней в игре.

В итоге, если пользователь не просто перешел на сайт, но и совершил целевое действие, которое рекламодатель подтвердил, мы получаем комиссию.

Это называется партнерским маркетингом.

Все цели и комиссия прописываются в договоре, но не существует какой-то единой ставки. У нас более 20 различных категорий, плюс у каждого бизнеса своя маржа и финансовые возможности, у каждого свои цели.

Например, у микрофинансовых организаций очень сложная цель, как правило, это выданный кредит. Такая цель оплачивается в повышенном размере. Если стоит задача просто собрать базу подписчиков и заполнить анкеты, такая цель проще, соответственно, идет по меньшему тарифу.

У нас всегда есть средняя вилка по той или иной категории, от которой мы отталкиваемся.

Где-то мы работаем по CPA (оплата за подтвержденные действия), где-то за CPC (оплата за клик). Также мы работаем по фиксированной ставке, такое особенно актуально в период «Черной пятницы», когда ажиотаж со стороны и пользователей, и рекламодателей достигает своего пика.

Три самых крупных ваших партнера?

Мы работаем с рекламодателями как напрямую, так и через партнерские сети. Если проводить аналогию, то партнерская сеть для рекламодателя — это конвейер, а работа напрямую — ювелирная и точечная доводка.

Если считать в абсолютном выражении, партнерские сети всегда в топе, потому что у них больше офферов. Самые крупные среди сетей Admitad, «Где слон?» и «CityADS». Всего у нас примерно 40 партнерских сетей.

К сожалению, не имею права раскрывать информацию о прямых рекламодателях, но могу назвать категории. В лидерах сфера развлечений, услуг, службы такси и еда. Причем под категорией «Еда» я подразумеваю рекламодателей от фастфуда, пицц и бургеров до ресторанов с более высоким средним чеком.

Общее количество рекламодателей превысило 2500. При этом примерно 70% рекламодателей работают с нами через партнерские сети, около 30% партнеров — напрямую.

Если бы была возможность вернуться в прошлое, когда вы только начинали, какой совет вы дали бы самой себе?

У меня был период, когда я работала по 16 часов в сутки, а мой муж забыл, как я выгляжу. Мы перестраивали компанию на новые рельсы, по которым старый поезд вообще не хотел ехать. И тогда очень многие задачи были завязаны на меня и это, без преувеличения, было жуткое время, когда ты сразу вырубаешься, как только закрыл крышку ноутбука. А с утра просыпаешься и снова за работу.

Поэтому я большими буквами написала бы на стене, на уровне глаз:

Когда компания растет, становится интереснее, но обязанностей становится больше. Казалось бы, очевидный совет, но сделать это чертовски сложно. Без этого просто не выживешь.

До сих пор у меня дома действует мораторий на разговоры о работе после 9 вечера, иначе я не смогу переключиться и восстановиться. Ты перестаешь соображать, ты погружаешься в какую-то текучку и теряется ясность мышления, решения становятся менее взвешенными.

Я была очень удивлена, когда отпустила ситуацию, уехала в отпуск, выключила все уведомления в мессенджерах, все телефоны и чаты. Я была доступна только для генерального директора. И знаете что? Команда справилась без меня!

Они не погубили все, что я делала. Может быть, не везде гладко и оптимально, но они сами нашли решение всех проблемных ситуаций, которые возникали.

И, черт побери, после этого им стоит верить и доверять!

Интервью для vc.ru подготовила команда clubshuttle.ru.