Scrum, Lean в строительстве. Возможно ли применение гибких методологий управления в строительстве?

Agile в строительстве. Возможно ли применение гибких методологий управления в строительстве?

Влияние гибких методологий управления на показатели эффективности проекта, производительности труда, роста выработки в строительстве не изучено. Впрочем, сам факт применения Agile в строительстве вызывает настороженность даже у экспертов. Тем не менее, системные вызовы в отрасли требуют поиска новых подходов. Однако консервативность строительной отрасли и mindset большинства руководителей мешает экспериментировать и искать новые методы управления.

Пока управленческая наука безмолвствует, высказывание Эйнштейна о том, что «значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда создавали их», мощно мотивирует для осмысления сложившейся ситуации.

Методы управления и процессные фреймворки, подкрепленные нормами техрегулирования, которыми сегодня пользуется большинство участников отрасли, создавались в период плановой экономики СССР и естественным образом обладают всеми отличительными чертами той эпохи. За все тридцать лет рыночной экономики в строительной отрасли не наработано новых отраслевых практик и методик управления.

Цифровая трансформация экономики не может не затронуть такую важную отрасль как строительство. В первую очередь трансформация требует изменение идеологии управления и внутренней культуры. Мне близка идеология гибкости и открытости, основанная на взаимоуважении и ответственности за конечный результат. Это не революционный подход для строителей, практически каждый проанализировав свой опыт, может найти примеры, когда именно гибкость и открытость способствовала достижению высочайших результатов и успехов, и наоборот формализм и закрытость, как правило, приводят в тупик - к внутренней неудовлетворенности и поражению.

Приведу один из примеров успешного применения идеологии гибкости и открытости.

Наша компания реализовывала инфраструктурный проект в Тамани. Работа была организована в лучших традициях Минтрансстроя - высокий темп определял круглосуточный режим работы и высокий уровень механовооруженности, задействовали в работу комплекс уникальных новейших сверхмощных механизмов, стоимостью более $10 млн. Соответственно каждый час, каждая минута работы - на вес золота. Мы вышли на плановые темпы за счет высокой выработки.

Как любой руководитель, я анализировал за счет чего еще можем повысить темп. Технологических резервов не осталось, а вот организационные я еще исчерпал. Варианта было два - в худших традициях “толкачей” выбивать нужный результат, но это значит “нервотрепка” на объекте, риски брака и производственного травматизма, второй вариант - мотивация. Сдельно-премиальная система оплаты труда, применялась в нашем Тресте с конца 80-х, но к тому моменту уже была историей.

Сделали расчеты, и в момент «пересменки», когда обе бригады собрались, объявил - с сегодняшнего дня за каждый дополнительный смонтированный пролет эстакады сверх плана будем выплачивать по 100 тысяч на бригаду. Такая новость была встречена очень позитивно, но я поставил условие - распределять внутри бригады премию будут только на основании открытого голосования бригады, чтобы потом не было конфликтов и обид! Сразу после собрания все вместе начали обсуждать на каких операциях теряем время, за счет чего возможно ускориться. Я тоже принимал участие в обсуждении. Задали и мне пару задачек - надо было улучшить снабжение и решить с Заказчиком присутствие дополнительного сотрудника технадзора для освидетельствования скрытых работ в ночную смену. Ребята в течении суток самостоятельно нашли за счет каких мероприятий могут увеличить темп, инициировали корректировку ППР, всё сами согласовали с Заказчиком! В итоге коллектив нашел резервы, свел до минимума простои, доработал технологию монтажа, всего за 3 дня мы добились ошеломляющего результата - производительность выросла на 50%!

При этом, меня тогда сильно озадачила легкость с которой была решена сверхсложная задача, ведь никакого давления или микроменеджмента с моей стороны не потребовалось!

В эпоху СССР методы Научной организации труда во многом предвосхитили буржуйскую идеологию Agile: комплексные бригады, постоянное повышение квалификации рабочих, борьба за повышение производительности труда, «фотографии» рабочего дня, введение коротких пятиминуток-оперативок вместо долгих совещаний, обмен передовым опытом и лучшими технологиями, соревнования между коллективами. Думаю, именно это от нас взяли в качестве лучших практик некоторые страны. Нужно восстанавливать утерянное и возвращаться к Научной организации труда, а начать можно с применения гибких методологий Agile.