Scorista занимается разработкой и развитием онлайн-сервиса по оценке заемщиков для кредитования до 120000 рублей сроком до 1 года. Стартап начал свою деятельность в 2014 году, а уже с 2016 года вышел на самоокупаемость и стал полноценной компанией.
Я пообщалась с основателем агентства Марией Вейхман и выяснила подробности о состоянии стартапа спустя 5 лет после начала.
Мария, расскажите, пожалуйста, с чего все начиналось? Как вы пришли к тому, чтобы открыть свое дело?
– Я всегда хотела работать на себя. У меня был период в жизни, когда работала по найму, но очень поняла, что мне интереснее свой бизнес и открыла первый стартап – digital-агентство. В последствии я успешно вышла из первого стартапа. Нужно было двигаться дальше. Собственно, идея Scorista пришла ко мне из предыдущего опыта. Помог мой бэкграунд - моделирование я изучала в техническом университете, получила MBA, плюс опыт первого бизнеса помогли получить качественную подготовку. Меня всегда вдохновлял бизнес FICO, который работает с банками в основном. Им уже более 60 лет, заняли большую нишу – банки. Мне хотелось сделать такое же только на рынок МФО, который активно развивался в России в 2013 году. Мы работаем на МФО и в банки лезть пока не планируем.
Почему именно финансовая сфера?
– Посчитала, что это очень хороший бизнес, он интересный, востребованный, конкуренции мало. Из минусов – бизнес достаточно тяжелый. Только сейчас стали появляться компании, похожие на нас, и то большинство просто не выживает. Моделировать умеют все, но суть в том, что это надо делать в три раза лучше и быстрее остальных, чтобы хорошо зарабатывать. Необходимо знать предметную область. Невозможно моделировать без знания предметной сферы.
На период старта Scorista мало кто был знаком с этой областью микрокредитования, так как люди из банков не уходят или уходят редко, соответственно, знания о рынке были почти на нуле – банально не у кого было спросить и не у кого было научиться.
Отправной точкой стал спрос на услуги по управлению кредитными рисками. Наверное, это меня и замотивировало открыть новый бизнес.
Какие были страхи на старте?
– Самый большой страх – получиться вообще или нет, а также страх, что не будет продаж, страх отказа. Был страх, что рынок не примет наши технологии, и мы не сможем продавать. Этот страх до сих пор со мной, если честно. Необходимо постоянно разрабатывать продукт и подгонять его под изменяющиеся требования рынка. Либо ты чувствуешь рынок, выпускаешь продукт, и он «заходит», либо просто умирает. «Мертвый» продукт адаптировать невозможно.
Либо ты чувствуешь рынок, выпускаешь продукт, и он «заходит», либо просто умирает. «Мертвый» продукт адаптировать невозможно.
У тебя были какие-нибудь ошибки, о которых ты жалеешь?
– Да, в какой-то момент сотрудники предложили использовать новую технологию, а я отказалась. В итоге это отбросило компанию фактически на год назад.
Почему не приняла?
– Не было доверия к персоналу, новой технологии, которую предложили и вообще, сложно с возрастом менять установки и принимать изменения. С одними людьми мы проработали 10 лет, а тут пришли новые и молодые - лояльности и доверия еще нет, поэтому и отказалась. В итоге я не приняла и не поверила. А зря.
Ты доверяешь своей интуиции в плане принятия решения по бизнесу?
– Да, часто. Вроде логика может говорить одно, а в один прекрасный момент я могу решить по-иному и как отрубить топором. И это работает. Каким-то чудом это работает. Иногда, конечно, я ошибаюсь, но стараюсь прислушиваться к себе в первую очередь, совмещать это с голосом логики и своей команды.
Какой средний жизненный цикл продукта?
– Все развивается по спирали. В определенный момент компания снова выходит в начальный этап, который дает рост. А рост это всегда болезненно. Постоянно приходится перестраиваться, и ты снова оказываешься на старте, с которого необходимо начинать все сначала. Только теперь с опытом и багажом знаний.
Старый продукт все равно будет отмирать, он будет меньше приносить денег, ведь ничто не вечно, и необходимо это научиться принимать. В итоге остается два пути: либо уйти и продаться кому-нибудь, либо разработать новый продукт. Мы пошли по второму пути - снова создать продукт, выходить на новый этап, снова идти вверх.
Средний жизненный цикл продукта - от 3 до 5 лет. После этого срока либо надо делать новый или продавать стартап. Это как в огороде с клубникой – растение вырождается, ты покупаешь саженцы, снова его сажаешь, снова вырождается. Болезненно осознавать, но это неизбежно, особенно в рамках постоянной конкуренции и изменений технологий. Когда ты молодой стартап, то есть, до пяти лет – это тот случай, когда новый продукт изобретать нежелательно.
Главная ошибка молодых предпринимателей это распыляться на два и более продукта.
Главная ошибка молодых предпринимателей это распыляться на два и более продукта. Фокусироваться нужно на одном до тех пор, пока его жизненность не закончится. Раньше у меня не было такого понимания, но годы идут, мы становимся мудрее, умнее.
Чем отличается твой продукт от конкурентов?
– Мы даем гарантии сервиса, есть выходы на европейские рынки. Он адаптирован под реальности каждого клиента. У нас те технологии, которые позволяют поддерживать большое количество компаний. Моделировать быстро и качественно, хотя нас всего 25 человек, а обслуживаются 208 клиентов. Отношение к людям также учитываем. Люди хотят сервис. Они хотят позвонить и сказать что они VIP, и им предложат максимум. Вот мы и предлагаем.
Недавно Scorista взялась за новый рынок – Китай. Как у вас там дела?
– Моя амбициозный вызов это как раз Китай. В России мы работаем в рамках кредитной истории – достаточно классический подход. А в Китае клиенты – это «серая зона», которая сложно поддается просчетам. Страна оказалась очень тяжелой для этого сервиса – тут и трудности перевода, и дружность местного сообщества, куда сложно пролезть, и на почту не отвечают, на звонки тоже. В Китае бизнес строится каким-то магическим образом (смеется).
На самом деле, все решают только знакомства. Легче было бы начать с Индии или США. Там понятны правила игры и культурная разница не очень большая, но мы уже в Китае, поэтому будем бороться дальше.
Два года мне потребовалось, чтобы понять менталитет китайцев. Я их слушала, смотрела и ничего не могла сделать.
Два года мне потребовалось, чтобы понять менталитет китайцев. Я их слушала, смотрела, и ничего не могла сделать. Только благодаря бизнес-партнеру мы смогли стартовать - он местный и знает всех, и все дела в Китае регулирует сейчас он. Там мы предоставляем другой сервис, так как на китайском рынке нет стандартизированных данных. Каждый берет и использует ту информацию, которую может найти. На любом новом рынке мы начинаем всегда с моделирования, а дальше если клиенту нравится, то мы разворачиваем систему на их стороне и отдаем им решения. Кстати, наш новый сервис RON[1] родился в Китае, и там мы его как раз используем.
Какие планы по дальнейшему развитию?
– После Китая я хочу выйти на Африку. Это хорошие страны с большим спросом на специалистов по анализу Data. Микрокредитование у них развивается в ногу со временем, кстати. Африка не настолько отстающая как всем кажется. В ней я уверена больше, чем с Китаем.
Мария, что вы бы посоветовали начинающим предпринимателям?
– Главное, не бояться и четко понимать свои обязанности как основателя – создать комфортный микроклимат и обеспечить выход инвесторов с хорошей доходностью. Последнее мы как раз сделали недавно. Сейчас мы в процессе создания новой технологии, для которой ищем инвестиции.
[1] risk optimizing node
фото не увеличивайте