Автозаказ товара или собственники сотового ритейла тоже плачут

В этой статье пойдёт речь об автозаказе, как о системном бизнес-процессе, который должен уберечь кошелёк владельца бизнеса от overstockов (замороженных вложенных средств), от out-of-stockов (упущенных оборотов и прибыли, снижения привлекательности для покупателей), как следствие, возросших расходов и недополученной прибыли, ведь глаз закупщика иногда «пристрастен», а в низкомаржинальном бизнесе, куда мы все катимся, творчество в закупках стрелять будет всё реже и реже. Поэтому нужна логика беспристрастной математической статистики, однако, не всем она полезна.. Некоторые специалисты говорят примерно о 20-30% возможного роста доходности бизнеса при внедрении автозаказа. Длится внедрение может от 6-ти месяцев до 1,5 лет и, если честно признаться, лишь дойдя до всех деталей задачи, я осознал, что такую махину лучше внедрять с полной осознанностью предстоящих сложностей, иначе шанс не дойти до конца крайне велик.

2017-18 года выдались не простыми для сотового ритейла: люди уходили в интернет за дешёвыми устройствами, а салоны связи превращались в точки демонстрации товара: пощупал и купил на aliexpress. И мы выжимали из них всё, что могли: конвейер обучения был переписан заново с учётом уже 2-х летнего тестирования скриптов обслуживания, внедрение процедур адаптации торгового персонала было под пристальным контролем руководства компании, а потом к этому процессу подключился старший брат – оператор связи, навязывая свои стандарты франшизы. Внешний трафик посетителей салонов сильно зависел от федеральной рекламы новых тарифов, мы же подливали масло в костёр посетителей, выпуская на улицы промиков и вовремя обновляя наружную рекламу. Замеры говорили – конверсия в общесетевой норме, но выжать из трафика хотелось ещё больше. Ситуация значительно улучшилась с усилением видеомониторинга продаж, который делали сотрудники нашей компании в составе тренерского отдела: вырос средний чек, подрос комплексный чек. Таким образом мы регулировали качество ответов на три вопроса из четырёх: «кто», «как» и «где» торгует? Оставался ещё один – «чем?». И вот тут на нашей относительно небольшой сетке в 30 салонов начался интересный опыт внедрения автозаказа ограниченными ресурсами.

Прежде чем открыть салон и мы, как франшизеры, и сотрудники оператора связи проводили замеры проходящего мимо клиентского трафика. Считали кейсы своей доходности, если они сходились – салон открывался. Если нет – то искали компромиссы как партнёры, если и они невозможны – локацию в архив и работаем дальше. Поэтому, когда встала задача определения достаточности предложения для клиентов в нашем магазине, всё было очевидно - необходимо было проследовать по пути однородного трафика и провести мониторинг полок конкурентов.

В сотовом ритейле клиент достаточно предсказуем. К примеру, проводя поиск, где ему быстро купить дешёвый телефон взамен разбитого, он вероятнее зайдёт во все торговые точки своего стандартного пути следования (от метро до дома, к примеру). Найдёт ту, которая ему приглянулась своим предложением, задержится ненадолго и сделает свой денежный выбор. Поэтому адепты операторов сотовой связи, сами не договариваясь заранее, вставали на «братские могилы», образуя 3-6 точек массового притяжения клиентского трафика. «Могилы» от того, что, если трафик критично менялся, то закрывались, как правило, все.

Так вот, сначала в погоне за оптимальностью наполнения полок возникла задача - «если не обогнать конкурентов, то хотя бы не отстать от них». В нашем небольшом конгломерате решили свесить обязанность по мониторингу на администратора торговой точки (директора магазина). Вроде бы всё очевидно: хочешь больше денег - докажи отделу закупки, что у конкурентов предложение лучше и все клиенты отовариваются у них. Но столкнулись со следующими сложностями:

1) Мотивация или демотивация. Продавец, а именно из продавцов, скорее всего вырос Ваш директор торговой точки – как правило, достаточно недальновидный сотрудник. Он живёт от зарплаты до зарплаты и ему сложно просчитать несколько шагов вперёд и внутреннее преисполниться мотивацией отслеживать акции конкурентов или быть системным в записях представленности товара на их полках. Ситуация ухудшится, если Ваш отдел закупок пару раз «буксанёт» и не объяснит, почему отказал директору в массовой закупке новеньких Iphon_ов. В кадрах всё-таки дефицит.. поэтому даже, если руководитель торговой точки, высоко мотивирован на заработок, это не значит, что он будет для Вас участвовать в маркетинге.

2) Софт или чудо автоматизации. Существует множество решений на рынке, которые сулят Вам беззаботную жизнь за достаточно небольшие деньги. Не буду делать рекламу их производителей, тем более что я так и не нашёл идеального, но призываю обратить внимание на следующее:

a. Необходима! интеграция с центральной базой, чтобы Вы однозначно, сидя в офисе, понимали, сведения по какому из ближайших конкурентных магазинов Вам прислали: «По тем Продуктам, что через дорогу или по тем, что рядом»

b. Лучшее подтверждение вражеской цены на витрине – это фотография, но Вам надо убедиться, что она сделана в нужном месте, в нужное время, в идеале, система сама должна определить, что сотрудник стоит рядом с магазином конкурента по GPRS координатам и именно там делает Вам фото, а не подсовывает скаченное из интернета

c. Помимо фото нужен текст. Иначе Вам потребуется распознать изображение силами искусственного программного или естественного офисного интеллекта. Обеспокойтесь, чтобы Вы могли поставить задачу на мониторинг цен не только в рамках Вашей номенклатуры. У конкурента может быть товар-аналог, который в списке Вашей учётной системы может отсутствовать. Софт должен уметь вести номенклатуру не только Вашего склада, но и склада конкурента, при этом Вы должны иметь возможность сопоставить свой товар с их товаром.

Как итог, мы склонялись к разработке собственного Телеграмм бота. Обходилось до 100 т.руб, возможности огромны, но риск полной блокировки ресурса, конечно, пугает до сих пор.

3) Лень – это нормально. Без системного контроля мониторинга цен на местах процесс умрёт. Если у Вас работает не системный или не мотивированный контролёр, просто будьте готовы заранее и лучше не тратьте на попытку внедрения энергию.

Казалось бы: «Причём тут автозаказ и мониторинг цен конкурентов?». От поведения Ваших конкурентов на едином клиентском трафике зависят всплески потребления – как вверх, так и вниз. Мы были свидетелями как закрывшаяся из-за реконструкции ж/д. вокзала конкурентная торговая точка принесла нам +30% к обороту сопутствующих товаров. Аналитик, который будет Вам выстраивать систему автозаказа, должен сгладить колебания, вызванные подобными всплесками, признав такие данные не релевантными для построения типовой модели потребления. Просто представьте качество его работы, если до него информацию о причинах таких всплесков не донесут – математическая модель будет искажена и, в лучшем случае, Вы получите незначительный overstock по какой-то группе товаров. Поэтому, в идеале, конкурентная разведка должна вестись системно и письменно.

Сбор конкурентных предложений так же позволяет наладить диалог на продуктовом комитете – всё меньше и меньше начинают звучать эмоциональные нападки продажников на закупщиков «да нам торговать нечем, чем планы делать?!». Так мы смогли перейти к следующему шагу.

Каждый бизнесмен стремится к минимизации своих издержек, и это нормально. Но любой товар – это набор важных для клиента характеристик. Поэтому, если вдруг Вы ранее не вели в своей учётной системе признаков, которыми можно описать товар, то будьте готовы либо нанять новых сотрудников, либо попытаться поднажать на текущих. Кладовщик или закупщик, заводя новую номенклатуру продолжительное время, и, тратя на это не более одной минуты, скорее всего, будут сопротивляться новой процедуре, где его обяжут дополнительно указать 2-8 ключевых клиентских характеристик товара. И эти характеристики ещё надо правильно наgooglить. Надавив необдуманно, Вы рано или поздно можете обнаружить следы работы «спустя рукава».

Другой вопрос, в какой системе вести учёт характеристик товара и можно ли их как-то ещё использовать. Если описание товара в систему «легло» корректно, то продавцы будут дополнительно вооружены новым инструментарием: «похожий товар», «товар аналог» или «с этим товаром можете предложить». Мы столкнулись с тем, что в нетиповой 1С Розница, которая в принудительном порядке должна присутствовать на торговых точках (требование франшизы), нет удобно функционала для заведения характеристик товара. Знаю, что иные компании-франшизёры справлялись с этим, параллельно ставя на торговую точку дополнительный софт – ещё одну, но уже «подпиленную» под свои задачи 1С Розницу.

И если Вы попробуете научить систему корректно заказывать товар «Провод micro usb 1,5 метра белый. Производитель Electroprovodok» без учета его потребительских характеристик, то данные по статистике будут, скорее всего, неполными так как Вы не учтёте статистику продаж на той же точке аналогичного товара, но уже другого производителя. Укрупняя номенклатурные единицы и объединяя аналогичные проводочки всех производителей, например, в группу «Провод micro usb 1,5 метра белый», Вы рискуете не иметь возможности потом посчитать выгоду от сотрудничества с тем или иным поставщиком. И как результат быть обсчитанным в эффективности использования ретро бонусов.

Итак, решив проблему с аналогами, минимальной матрицей, мы продумали ТЗ на MS Excel. Задача следующая - заменить «глаза» закупщика на две самые простые формулы:

1) минимальная матрица на торговой точке должна быть пополнена в достаточной степени, чтобы к следующей поставке товар не закончился, с учётом скорости убывания

2) если товар не продаётся, и его фактическая оборачиваемость выше нормативной на данную группу товаров, то товар подлежит релокации на центральный склад или «сливу»

Средство автоматизации на базе VBA и Excel родилось достаточно быстро – примерно 3 недели. Решение однозначно было «коленочное» так как повторяло лишь логику работы глаз закупщика по анализу месяца на недельных итогах. Казалось бы - бери, работай, но возникла новая сложность, которую вследствие своей увлеченности работой, я как руководитель не заметил в самом начале..

Когда компания небольшая, то закупщик, как правило, один. Бывает, что его мотивация даже не оптимизирована под отсутствие overstockов и out-of-stockов, нет ежемесячного контроля неликвида и дефицитов. Но даже, если всё это Вы предусмотрели, то предлагаю обратить внимание на психотип Вашего сотрудника или коллеги. Так бывает, что человек внутренне установил для себя приемлемую планку дохода, ну, к примеру, 150 тысяч рублей. И даже если за небольшой прирост в прибыли Вы будете ему сулить золотые горы, то не факт что эти танцы с бубном сработают.

У человека финансовый потолок и, даже если дополнительные деньги «сверху» у него появляются, то они чудодейственным образом испаряются: не то купил, в долг дал, потерял, жене отдал и т.д. Кто-то смиряется с этим и ни к чему не стремится интуитивно, а кто-то принимает осознанное решение, что он типовой категорийный менеджер на тёплом месте и «зачем бежать впереди паровоза?». Поэтому важно знать социальный портрет кандидата ещё до приёма на работу, держать сотрудника в тонусе и разбираться в его искусстве манипуляций на рабочем месте.

Я этого не учёл и спустя месяца 3 от внедрения excel-решения услышал о новой «дыре» в поставках. Разбор полётов установил, что система автораспределения на excel, не адаптированная под большие данные, стала медленно работать. Во время очередного аврала менеджер принял решение по старинке скатиться до ситуации «просмотра таблиц оборота и остатков глазами». Да так и завис в этой позе, благо привычка выработана годами.

Так бывает, что системы контроля ключевых товарных показателей нет – не успели внедрить на бурном старте. Есть прибыль, неликвид карман не тянет - и славненько. Думаю, что в отсутствии системы контроля, многим из Вас выгода персонала очевидна: «в тихом омуте..». Чем такая позиция сулит при попытке внедрения автозаказа помимо потенциальной потери заказчика всей модернизации закупочной деятельности?

Управление товаром предполагает собой пометку позиций со стадиями жизненного цикла товара «акция …», «новинка», «хит», «регулярный», «выводимый», «выведенный» или иные более привычные для учебников названия. А если этого нет, то чем будет руководствоваться аналитическая система, видя всплеск продаж «сливаемого неликвида»? Если модель самая примитивная и не анализирует величину скидок и всплески продаж, обусловленные скидками, она Вам предложит допоставить товар ещё. Еще, например, если в систему не будет введено, что товар имеет, статус «выводимый», то модель продолжит рассчитывать объемы к заказу у поставщика и к распределению по магазинам. А с учётом данного статуса товара «умная» модель должна прекратить расчёт заказов поставщику и дораспределить остатки со склада по магазинам. Неконтролируемый закупщик, текущий жизненный цикл товара может попытаться выстроить для себя в excel, не фиксируя начало стадий и конец. Пройдёт пол года, excel перезапишется, и Вы снова столкнётесь с нерелевантной, нечитаемой статистикой.

Еще одна сложность, с которой мы столкнулись, пользуясь навязанной франшизой нетиповой 1С Розница, - это невозможность видеть в системе всю цепочку поставок от поставщика на склад. «Что заказано?», «сколько заказано?», «по какой цене заказано?», «у кого?», и «когда ожидается на складе?» – вся эта информация при отсутствии должной автоматизации, скорее всего, сохранится лишь в оперативной памяти головы закупщика. Без этих данных автозаказ не учтёт фактор «товара в пути», как следствие, можно ошибиться и заказать лишнего.

Так что кадры и средство автоматизации решают.

Кто-то может сказать, что всё описанное выше - не важно, а важно другое:

· Плачу дорого – всё само настроится

· Деление магазинов на кластеры и типы матриц решит все проблемы

· Правильное вычисление сезонности под силу только кандидату математических наук

· Короткие плечи доставки и снижение издержек на неё – вот решение всего

· Overstock – это ещё не смерть

· Качественные акции – это жизнь

· Контролируемая выкладка - это главнее и т.д.

Описанное выше – это не более чем то, с чем мне лично довелось столкнуться и почувствовать важность прожитого. Мне в моей трудовой деятельности повезло – в итоге нашёл качественного аналитика с опытом внедрения автозаказа (правда на рынке алкоголя), такой же удачи и Вам пожелаю в завершение. В итоге совместно мы пришли к тому, что быстрее автозаказ получится реализовать «пристройкой сбоку» - в базе SQL, а не надстраивать Пизанскую башню 1С, но это уже совсем другая история. А теперь ниже то, как автозаказ может выглядеть просто и красиво с учетом необходимых для корректной работы модели факторов и специфик внедрения, описанных выше:

Модель состоит из трех взаимосвязанных функциональных блоков.

1. Расчёт прогноза продаж.

Фактические продажи каждого дня прошлого периода очищаются от выбросов, аут-оф-стоков (проверкой, чтобы остаток (входящий) был не менее минимального переходящего остатка), промо-активностей и скидок, сезонности. На основании «чистых» продаж рассчитывается базовый уровень продаж каждого товара в каждом магазине. Прогноз будущих продаж получается наложением на базовый уровень продаж следующих факторов: коэффициентов сезонности, коэффициентов трендов каждого магазина, кластеров магазинов, иерархического справочника товаров (учитываются взаимозаменяемые с точки зрения конечного потребителя товары, сопутствующие товары к основному товару, стадии жизненного цикла товара), ассортиментных матриц. Также учитываются календарь будущих промо-активностей и открытие/закрытие магазинов. И другие факторы, в зависимости от особенностей бизнеса.

2. Расчёт пополнений в магазины.

График пополнений товаров в магазины рассчитывается на основе прогноза продаж (блок 1), с учётом будущих фактических перемещений со склада в магазины, графика поставок со склада в магазины, плечей поставок со склада в магазины, плановых минимальных переходящих остатков товаров в магазине. И других факторов, в зависимости от особенностей бизнеса.

3. Расчёт поставок на склад.

График поставок товаров на склад рассчитывается на основе прогноза пополнений магазинов (блок 2), с учётом ожидаемых приходов от поставщиков на склад, графика поставок от поставщиков на склад, плечей поставок от поставщиков на склад, планового страхового запаса товаров на складе. И других факторов, в зависимости от особенностей бизнеса.