От “советской” бухгалтерии к клиентоцентричной сервисной компании
В 2011 году я была приглашена в крупную металлургическую компанию на проект “Создания объединенного центра учета”. Сейчас уже никого не удивишь аббревиатурой ОЦО (Объединенный центр обслуживания). Крупные компании выносят сервисные функции в объединенные центры c целью повышения прозрачности процессов и эффективности.
Задача состояла в создании учетного сервисного центра для 18 компаний на удаленной площадке. Это должна была быть не просто удаленная бухгалтерия, это должно было быть сервисное предприятие с высоким уровнем клиентского сервиса и оцифрованными метриками по выдаваемым продуктам.
Хочу рассказать о выстраданных этапах построения клиентоцентричной среды, которые я сформулировала как 7 шагов к клиентоцентричной компании.
У моего работодателя: 18 компаний в России со своими внутренними бухгалтериями, с разными сферами деятельности, старое помещение за городом для ОЦО и “голубая” мечта одного из топ-менеджеров компании.
У меня: голый энтузиазм и опыт, из которого я должна была выжать все, что возможно.
Я засучила рукава и погрузилась с головой в “стройку”.
Оказалось, что стройка в прямом смысле слова - ремонт помещения, закупка оборудования, инфраструктура, электронные архивы - самое простое. Найм сотрудников и даже миграция функционала - это “цветочки”.
Все самое сложное было в работе с людьми. Мне предстояло трансформировать ценности, изменить поведенческие компетенции. Я верила, что только во всеобщей синергии мы сможем добиться высоких результатов.
“Слона нужно было есть по частям”, и я выделила для себя три направления к проработке:
- Качество и стоимость нашего продукта. Мы должны были обеспечить наивысшее качество учета, максимально возможную скорость предоставления отчетности для принятия оперативных решений бизнесом, отсутствие рисков со стороны налоговой, а также максимально низкую стоимость обработки одного пакета документов наших заказчиков;
- Взаимодействие с заказчиками, уровень клиентского сервиса. В данном направлении предстояло снять напряженность у заказчиков, повысить доверие к нам как к экспертной функции, создать у заказчиков образ ОЦО как помощника и партнера;
- Формирование сильной эффективной команды. Необходимо было из “кучки” людей, которые пришли в ОЦО со своим опытом, воспитанием, ценностями, создать команду. На входе я видела основную модель поведения - конкуренция. Также нужно было развивать руководителей - создавать сильных лидеров и “скамейку запасных”.
Через полтора года усилий все увидели первые результаты вложений в людей, в команду, в клиентский сервис. Наша среда затягивала, люди хотели у нас работать, хотя у нас были не самые большие заработные платы. Мы добились ошеломляющих результатов: 9,5 тысяч документов на сотрудника в месяц при 1,2 тысячи у следующих за нами.
Мы пропагандировали ценности клиентоцентричной культуры:
- Среда доверия и уважения, базирующаяся на ценностях и принципах;
- Обучение и развитие каждого;
- Идеи и инновации с каждого рабочего места;
- Скорость обслуживания;
- Автоматизация там, где это дает эффективность и наименьшую стоимость для бизнеса. Автоматизация ради автоматизации - нет;
- Партнерские отношения с нашими клиентами, ориентированные на клиентский опыт;
- Управление изменениями: мониторинг, корректировка, новый круг.
Так появилась моя концепция трансформации культуры. 7 простых шагов, чтобы создать сильную клиентоцентричную среду, которая позводит компании жить долгой стабильной жизнью:
- Диагностика, ценности, стратегия
На данном этапе происходит диагностика проблематики в текущих бизнес-процессах: отклонение сегодняшнего состояния от целевого. На стратегических сессиях руководители вырабатывают ценности и принципы клиентоцентричной культуры. Задача руководителей обеспечивать энергией процесс трансформации, они должны принимать, разделять и транслировать ценности постоянно.
Результат этапа: формализованны ценности и принципы клиентоцентричной среды, сформирована дорожная карта трансформации
- Управление изменениями, сервисный стандарт
Управляйте трансформацией на всех этапах, без остановки. Для этого создайте центр управления изменениями.
Результат этапа: сформирован центр управления изменениями, издан и презентован стандарт сервисного взаимодействия, формализованы профили компетенций сотрудника и руководителя
- От “начальника” к лидеру, от “подчиненных” к команде
Развитие клиентоцентричной среды – это создание клиентоцентричной управлеченской команды во всех функциях. Учите менеджеров работать с командой и поддерживать ее участников, чтобы клиенты получали самый лучший сервис и клиентский опыт.
Результат этапа: сформированы навыки применения управленческих инструментов менеджментом компании, развития и поддержки команд, эффективного командного взаимодействия, презентации и продажи «идеи» своим командам
- KPI и SLA клиентоцентричного взаимодействия
Мотивируйте на управление стоимостью внутреннего продукта и поиск самых эффективных решений для бизнеса и клиента. Будьте гибкими.Повышайте скорость бизнес-процессов. Ставьте цели по производительности, но при этом работайте с каждым сотрудником индивидуально, чтобы поддерживать его рост, развитие и стимулировать достижения.
Результат этапа: формализованные KPI и SLA , поддерживающие ценности клиентоцентричной среды и позволяющие достигать целей
- Управленческий коучинг и наставничество
Научите руководителей поддерживающему стилю управления. Руководители - коучи - наставники помогают сотрудникам показывать самые лучшие результаты. Развивайте навыки работы с проблемными и непроизводительными сотрудниками
Результат этапа: сформированы навыки бизнес-коучинга у руководителей и кросфункционального взаимодействия у сотрудников
- Управление инициативами и предложениями
Сокращайте издержки: на всех этапах, во всех бизнес-процессах. У ваших сотрудников есть ценные предложения, услышьте их. Благодарите своих сотрудников за идеи и предложения. Создайте культуру постоянного обучения и развития, и рост от инноваций не заставит себя ждать.
Результат этапа: разработана и запущена система управления инициативами и предложениями
- Мониторинг и развитие
На данном этапе вы уже получили результаты преобразований. Но не останавливайтесь. Проанализируйте, насколько вы отклонились от заданной цели и почему. Сформулируйте планы на следующий цикл развития.
Результат этапа: дорожная карта на следующий этап развития/поддержки клиентоцентричной трансформации
Татьяна, спасибо за статью! Подскажите, между входом и выходом получается 8 лет?
Можете поделиться ключевыми решениями/изменениями, который дали совокупный эффект на производительность - в 20 раз?
Здравствуйте! Первые 1,5 года – очень сложный период, когда мы забирали компании на обслуживание: берем партию, три месяца стабилизации (адаптируются люди к бизнесу, вылавливаем наши «косяки», «успокаиваем» бизнес), следующая партия. В этот период не стоит рассчитывать на большие эффекты. Здесь фокус на стабилизацию процессов и минимизацию рисков от изменений.
После первых 1-1,5 начинаем работать с эффективностью и выработкой: исследуем «хозяйство» и смотрим, что можно стандартизировать без ущерба бизнесу, делаем унификацию документов, «причесываем» оперативные (производственные) системы заказчиков. Автоматизируем и роботизируем процессы – это до бесконечности. Тут каждый год ставим планы по уменьшению численности и повышению производительности!
Основные моменты, влияющие на эффекты:
1. Стандартизация всего, что только возможно: пакетов документов, бизнес-процессов, политики, регламентов. Чем меньше различий между оформлением хоз. операций – тем лучше.
2. Отделение экспертов от транзакционистов.
3. Понятные прозрачные правила для всех: и для бизнеса (он понимает, что, когда и как делать, куда отправлять, где скачать и т.д.) и для ОЦО.
4. Сервис-деск для бизнеса, удобные личные кабинеты сводят общение по телефону и почте на нет;
5. Автоматизация и роботизация процессов обработки документов;
6. Сервисные подходы, обучение сотрудников ОЦО клиентоцентричности и эффективным коммуникациям – это на первое место поставлю.
Татьяна, подскажите, цена на услугу для разных организаций была зафиксирована или варьировалась в зависимости от реальных трудозатрат сотрудников на операцию?
Поделитесь, пожалуйста, опытом, как оценивали трудозатраты на операции и была ли проблема, что сложно было оценить реальные совокупные трудозатраты сотрудников на операцию, что в итоге приводило к неправильной установке цены для бизнеса.
Если проблема была, подскажите, пожалуйста, как решали? Может быть таймшитирование или сбор данных о работе сотрудников в реальном времени?
Иван, сначала мы «заморочились»: пригласил консультантов, которые придумали
сложную формулу, цена по которой зависит от нескольких факторов: кол-ва операций по видам,
операции по стоимости разные и пр. Расценивались операции ежеквартально, ежеквартально
меняли стоимость. На это были выделены «специальные люди».
Потом поняли, что неэффективно
для группы и очень трудоемко.
Пришли в итоге к позатратному ценообразованию на услуги + маржа. Пересматривали стоимость
раз в год. Бюджет предстоящего года/на операции за предшествующий + маржа.
Таймшиты для сотрудников ОЦО не использовали, нет необходимости. Для транзакционистов –
это данные по обработке операций в электронном архиве ( устанавливали усредненные КПЭ), для
экспертов – SD Показатели.
Очень интересный кейс. Стройка уже завершена? Можно подробнее было/стало по цифрам документооборота и SLA? Что использовали в качестве системы управления бизнес-процессами?
Кейс стартовал в 2013. С 2017 у меня другая история.
По метрикам на входе:
500 документов на сотрудника ОЦО в месяц;
1,5% численность учетной функции к численности бизнеса;
Закрытие РСБУ — 20 РД;
Срок обработки документов — не известен.
На выходе: 9,5 тыс. документов на сотрудника ОЦО в месяц;
0,23% численность учетной функции к численности бизнеса;
закрытие — 6 РД;
Срок обработки — ок. 2 часов на фронт, ок. 2 часов на бэк офис (от сдачи до отражения в системе 4 часа);
Интегральный показатель уровня сервиса 4,9 из 5.
Учетная система: 1С, архив — SAPERION, документооборот — DOCs.
Сейчас запускаю проект для масштабирования и оутсорсинга сервисных процессов, по модели Business Process as a Service (BPaaS). Интересен опыт и сотрудничество с современными командами, предоставляющих услуги, со стабильными бизнес-процессами. Прочитал Вашу статью, на мой взгляд это учень крутой опыт по выстраиванию сервиса с SLA. Вот такие компании очень легко можно переводить в публичные и масштабировать. Кстати рынок по оценке Gatner такой
Управление бизнес-процессами (Business Process as a Service, BPaaS)
2018 2019 2020 2021 2022
"С 2017 у меня другая история. "41,7 43,7 46,9 50,2 53,8 млрд. долл.
А чем сейчас занимаетесь, если не секрет?
Меня увлекает и вдохновляет идея клиентоцентричности. Мой опыт лег в основу программы «7 шагов к клиентоцентричной компании». Сейчас я помогаю компаниям строить корпоративную культуру и клиентский сервис.