Продать компанию, создать внутри корпорации новую, стать топ-менеджером — и снова создать стартап

История Андрея Цыценко в Mail.ru Group.

Mail.ru Group — клуб инвесторов и фаундеров. Мы покупаем компании, создаем внутренние стартапы и выстраиваем экосистему для экосистем. Андрею Цыценко повезло побывать сразу в трех ролях: он продал основанный им сервис доставки еды ZakaZaka, затем уже внутри Mail.ru Group создал с нуля маркетплейс Pandao, а после этого возглавил сервис Delivery Club.

В начале декабря Андрей покинул Mail.ru Group ради создания нового международного проекта. Мы не прощаемся — компания поможет ему в развитии с помощью своей экспертизы, синергии и международных связей. Перед началом следующего этапа в карьере мы попросили Андрея рассказать о своей истории и впечатлениях от каждой из трех траекторий развития с Mail.ru Group.

Мы с моим братом Сергеем и партнёром Русланом Гафуровым начали делать бизнес в Санкт-Петербурге еще в 2010 году. ZakaZaka – это уже третий проект, первые два тоже были в сфере еды. Сначала мы построили небольшой бар, но быстро поняли, что это не лучший вариант: когда ты строишь место, то можешь конкурировать только за людей, которые живут рядом.

Затем мы переключились на доставку: прикинули, что этот бизнес сможет быстро расти и дешево масштабироваться, а потенциальных потребителей у такого сервиса гораздо больше. В 2012 году мы одними из первых в Санкт-Петербурге подключились к Delivery Club — и увидели, что наши клиенты стали делать заказы через эту площадку.

Было ясно, что рынок доставки еды — колоссальный, консолидировавший его игрок станет огромной компанией. Мы изучили опыт США, Европы и Великобритании, где подобные сервисы уже существовали и стоили на тот момент по несколько миллиардов долларов. Выяснилось, что на каждом рынке в итоге оставалось два основных конкурента. Тогда в России Delivery Club только начинал набирать серьезные обороты, соперников у него не было.

Это была наша возможность. И мы схватились за нее: вышли из своих проектов, привлекли небольшой раунд финансирования, и 1 ноября 2013 года запустили первую версию ZakaZaka.

Через год-полтора мы начали показывать колоссальные темпы роста. На дальнейшее развитие нужны были деньги, и мы решили написать топ-50 инвесторам в стране. Разумеется, в этом списке была Mail.ru Group, но тогда компания придерживалась стратегии комьюнитейнмент, фокус был на онлайн-сервисах. ZakaZaka на тот момент была слишком оффлайновой, и нам отказали.

Первый внешний раунд финансирования на 1 млн долларов мы подняли в 2016 году — от Rocket Internet. Некоторое время спустя с нами снова связались представители Mail.ru Group. Стало понятно, что правильно инвестировать в компании, создающие большие проекты в синергии с социальными сетями: при этом 70% нашего роста давали рекламные кампании в myTarget.

В итоге мы заключили сделку.

Роль фаундера, когда еще нет никакого успеха за спиной — это самый адреналиновый вариант. Ты все ставишь на кон, отвечая за бизнес своими деньгами и будущим. Это, наверное, с точки зрения переживаний самое экстремальное, но и самое тяжелое.

Сейчас у многих людей в голове абсолютно нереалистичный образ предпринимательства. Мы постоянно слышим истории стартапов, которые стоят несколько миллиардов. Людям кажется, что добиться такого успеха просто, и в целом строить свой бизнес — легко и весело.

В реальности предпринимательство вне больших корпораций – это очень сложно, это огромный риск. При этом это действительно интересное занятие. Просто нужно к нему подходить с умом.

Обычно самая большая сложность у стартапа – не отсутствие денег, а неверный выбор направления. Внутри большой компании это переживается чуть проще: у тебя есть зарплата, и ты можешь закрывать бытовые вопросы, не отвлекаясь от поиска верного пути развития.

Когда делаешь стартап самостоятельно, то лежишь без денег дома, не понимая, как тебе жить завтра. Ты зачастую находишься на волосок от смерти компании, на которую у тебя все поставлено. На этом 99% людей просто ломаются. Зато те, кто проходят огонь и воду, становятся более крепкими, их уже не так легко сбить с пути.

У меня не было сомнений перед сделкой с Mail.ru Group. Мы сделали свой большой проект, а компания купила Delivery Club: можно было тратить бюджеты на войну друг с другом, а можно было объединиться и вместе построить одного большого игрока, который завоюет рынок целиком. Для нас выбор был очевидным.

Мы продали ZakaZaka в начале мая 2017 года за 20 млн долларов — и вместо таймаута ввязались в еще более амбициозную задачу. Роль предпринимателя и стартапера внутри Mail.ru Group в случае c Pandao была крайне интенсивной. Здесь другой вид адреналина: с одной стороны, компания помогает тебе финансами и экспертизой. С другой — требования выше, а задачи намного сложнее.

Одна из ключевых ценностей Mail.ru Group – это предпринимательский подход. Нам сказали: «У вас есть цель и небольшие деньги. Делайте, что хотите. Когда вы сможете запуститься?».

Joom как раз начал конкурировать с AliExpress — и показал, что в принципе это возможно. Мы захотели впрыгнуть в гонку за один из самых больших рынков в стране. Мы взяли на себя ответственность стартовать первого сентября. На майских праздниках прямо с отдыха команда готовила прототипы и архитектуру проекта. В итоге первый заказ случился уже в августе.

Одно из ключевых умений стартапера внутри компании – найти внутренние ресурсы, наладить с ними быструю коммуникацию и научиться максимально эффективно их применять.

На тот момент в Mail.ru Group начинала выстраиваться стратегия «экосистемы экосистем». Было удивительно оказаться внутри холдинга и узнавать, какие технологии и возможности есть в компании, кто отвечает за пуши, за картографию, за борьбу со спамом и так далее — хозяйство действительно огромное.

У большинства людей, с которыми мы работали, абсолютно понятные приоритеты: бизнес-задачи всегда на первом месте. Ты говоришь: «Мне нужно это и то». Если твой запрос отвечает бизнес-целям и ты можешь это внятно объяснить, паззл быстро складывается: находятся ресурсы, меняются регламенты, делаются исключения.

В роли управленца в Delivery Club у меня были совершенно другие задачи. Это отдельная сформировавшаяся большая компания, в которой работают сотни сотрудников. Адреналина тут было меньше, чем в Pandao, но прессинг еще выше: со стороны рынка, конкурентной среды, инвесторских ожиданий.

При этом пришлось полностью перестроить свой подход к работе. В стартапе требуются быстрые решения, которые надо принимать, часто не обладая полной аналитикой. Управление такой крупной и успешной компанией как Delivery Club – это скорее про ценности, видение, анализ и работу с командой.

И в Pandao, и в Delivery Club я работал с уникальными людьми — наверное, одними из лучших специалистов на диджитал-рынке. Важно было дать команде раскрыться: нужно, чтобы люди могли применять свои знания, не боялись экспериментировать.

Мне кажется, любой сотрудник, управляющий подразделением в Mail.ru Group, чувствует себя примерно так же. Ты отвечаешь за метрики, у тебя есть большая свобода, куча технологий внутри, множество вещей, которые можно протестировать, и люди, которые хотят это делать. Вопросы к тебе возникают только в том случае, если ты не выполняешь поставленные задачи.

Foodtech продолжит менять повседневную жизнь. Тысячи курьеров уже изменили облик городов. Это только начало игры. Когда-то умение шить одежду было необходимо каждому, сейчас оно превратилось в хобби. С готовкой произойдет то же самое: она перестанет быть каждодневной историей и станет для людей развлечением вне зависимости от уровня доходов. На рынке уже есть очевидный лидер, но остаются перспективные ниши — например, dark kitchen.

Помимо foodtech, есть огромный потенциал у рынка онлайн-образования. В этом сегменте работают одни из самых успешных предпринимательских команд: GeekBrains, Skyeng, Нетология.

Еще один перспективный рынок — digital health с носимой электроникой. Медицина — это многотриллионнодолларовая индустрия. Она очень тяжело меняется, но сейчас в ней появляются интересные возможности на стыке с machine learning и big data. Думаю, что здесь родится множество больших компаний.

Я бы начал путь с освоения навыков, которые применимы в стартапе: внутренняя аналитика, data science, бизнес-аналитика, диджитал-маркетинг, разработка. Далее нужно найти единомышленников, с которыми можно поделать прототипы, поэкспериментировать, не тратя денег родителей и не занимая у друзей. Чем раньше начнешь, тем быстрее поймешь, как работает диджитал-сфера.

Затем можно искать инвестора. К крупным стратегическим игрокам вроде Mail.ru Group надо приходить не просто с амбициозными идеями. Идея – это ничто. Нужно показать веские аргументы. Когда ты показываешь закрывающий нужды людей продукт и прибыльную экономику на большом рынке, с тобой будет охотно разговаривать любой.

Встречи с крупными компаниями не нужно бояться. Мне довелось побывать независимым стартапером, создателем нового продукта внутри гиганта рынка и наемным топ-менеджером -- и ни в одной из этих ролей мне не было скучно.

Сейчас я запускаю свой новый самостоятельный проект. Время в Mail.ru Group помогло мне получить уникальный набор знаний и компетенций — чтобы научиться всему этому самостоятельно, потребовалось бы гораздо больше времени и ошибок. Кроме того, мы остались добрыми друзьями с командой: менеджмент Mail.ru Group будет и дальше помогать мне консультациями и нетворкингом.