Эффективная модель медицинского бизнеса. Как её построить

Успех бизнеса начинается с правильной бизнес-идеи, и только потом с её модели.

Бизнес-модель – описание предпринимательской деятельности. На чем и как организация будет зарабатывать. По сути это логика, бесшовно связывающая бизнес-процессы внутри компании. Цель любой бизнес-модели определить приоритеты, точки роста, показатели, на которые нужно опираться в данном деле. Без такого рода «анамнеза» невозможно понять потенциал вашего предприятия, а также самые главные ключи: окупаемость, прибыль, рентабельность.

Однако мы живем в совершенной конкуренции, где каждый продавец может сам диктовать условия своего уникального торгового предложения. Но из-за перенасыщенности конкурентов в каждой нише возникает острая борьба, порой не совсем добросовестная.

Об удачных примерах бизнес-моделей написано очень много. Каждый волен выбирать свою: кастомизация, краудсорсинг, маркетплейс, реклама, партнерство, франшиза, подписка – это все примеры бизнес-моделей наравне с более традиционными — референтной, сущностной, моделью по Остервальду и Захмана. Однако единого правила как настраивать бизнес-модель, корректировать в соответствии с жизненным циклом развития компании – этого в книгах и Интернете вы не найдете. Это исключительно эмпирический путь каждого собственника бизнеса. И я в корне не согласна с мнением, что для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую или позаимствовать у лучших.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

• То, из чего будет создаваться продукт или услуга: сырьё, дизайн, производство, труд и т.д.
• Каналы и способы продажи: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.
• Ценообразование: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

За 17 лет развития собственного бизнеса, могу точно сказать, что является сырьём, строительным материалом и фасадом работающей бизнес-модели. И почему в стратегическом управлении важно укреплять фундамент, выстроенный на честности, открытости, вовлеченности каждого участника команды, уважении и эмпатии к своему клиенту.

В качестве кейса рассмотрим, на чем базируется бизнес-модель сети офтальмологических клиник, чтобы проследить ключевые блоки и маршрутизацию всех стратегических шагов. Крупнейшая в стране частная сеть офтальмологических клиник занимает всего лишь около 1% рынка медицинских услуг в России. Сеть клиник «3Z» (прим. в регионах компания работает под брендом «Три – З») основана в 2003 году как частная узкоспециализированная офтальмологическая клиника в Краснодаре. На момент запуска первой клиники команда насчитывала только 15 человек. В 2006 году региональную сеть удалось вывести на федеральный уровень. Сегодня это — федеральный холдинг, который включает 30 диагностических центров в семи регионах страны и четыре хирургических клиники в Краснодаре, Ессентуках, Перми, Москве. Годовой оборот компаний группы, по собственным данным на 2018 год, превышает 2 млрд рублей, на 2019 – 2,3 млрд рублей.

Для старта нужен прорыв

Чтобы развивать бизнес, нужно сделать прорыв.

Для этого мы бросили себе технологический и биоинженерный вызов. Разделили офтальмологию и поликлинику, запустили детское отделение; внедрили формат «хирургии одного дня»; предложили пациентам прогрессивные лазерные методики коррекции зрения, микроинвазивную лентикулярную хирургию, мультифокальные ИОЛ, факичные пресбиопические ИОЛ; организовали сервис мирового уровня по принципу «всё включено».

На фоне волатильности рынка, сокращения потребительских расходов и страховых выплат частные компании медицинского сектора могут надеяться только на свою интуицию. Переход на федеральный уровень и масштабирование бизнеса были бы невозможны, не заложи мы в бизнес-модель то, что сегодня называют «семейными скрепами», характер и веру в идею. Не путать с моделью «multi‑family office, MFO» / «single‑family office, SFO» по управлению имуществом и активами семьи.

Первое, с чего нужно начинать - изучить своего клиента.
В нашем случае им является пациент. Это центр, ядро любой стратегии. А вот дальше начинается наша собственная алхимия. Мы сделали пациента – ключевой фигурой, принимающей решение и способной объективно оценить качество, уровень, персональный подход предлагаемых услуг. Большая ошибка недооценить характеристики, потребности, боли клиента. С чем сталкивается большинство компаний, выходя за пределы фарватера бутиковой формы предпринимательства. Поэтому мы выстраивали идею клиники вокруг пациента, взяли за основу подход, что клиент – наш работодатель. С такого угла, задачи и рабочие процессы воспринимаются иначе, что максимально точно позволяет предвосхищать ожидания посетителей.

Мы изучили рынок и его потребителя. Если произвести несложную калькуляцию, то граждане с уровнем дохода выше среднего, кто испытывает дискомфорт со зрением, не находя прогрессивных технологий лечения в России, едут за решением в Европу, где в 65 лет видеть своими глазами - считается нормой. Тем самым чек на трансфер, лечение, стационар, реабилитацию в клинике достигает порой многомилионной цифры. Бизнесмен вполне может себе такое позволить - на кону его здоровье, а значит прибыль предприятия. Он руководствуется правилом: иметь деньги и иметь плохое зрение, все равно что иметь деньги и иметь плохие зубы.

Но что делать гражданам, кому не по карману зарубежное лечение, а проблему устранять нужно, так как сегодня быть «не в форме» с учетом закона о повышении пенсионного возраста – непозволительная роскошь. Если собрать аналитику, то 36 % россиян носят очки или контактные линзы, а 28 % родителей утверждают, что их дети уже используют средства коррекции зрения; каждый четвёртый работник компании носит очки или линзы, а значит вхож в группу риска.

Есть отдельные секторы экономики и сферы бизнеса, для которых высокая острота зрения – необходимое условие. Люди, которые работают в силовых структурах, водители, пилоты, спортсмены или же те, кто занимается контактными видами спорта. Для них коррекционное средство как очки - неприемлемо. Также и бизнесмен должен максимально использовать свои зрительные возможности, он должен видеть все. Для него зрение – максимальный источник информации.

Вторым важным блоком стала стратегия дифференциации портфеля услуг.
Ее целесообразно внедрять в компании, когда потребительские предпочтения клиентов в рамках даже одной категории услуг очень сильно разнятся, что делает невозможным оказания услуги высокого качества и надлежащего сервиса.

К примеру, в контур нашего холдинга, помимо офтальмологических клиник, входит многопрофильный медицинский центр и сеть оптик.

Кроме того, в дальнейшем стоит рассмотреть вопросы сервисной дифференциации, когда помимо сегментации услуг по категориям ЦА, выделяются дополнительные сервисы: диагностика, доставка.

Так в нашей компании была внедрена логистическая модель транспортировки граждан в клинику из тех городов, в которых наши отделения не представлены.

Но прежде чем внедрять что-то, направленное на укрепление лояльности, необходимо ответить на вопрос «Какова цель создания дополнительной услуги?» Если специалисты не учтут позицию каждого отдельного продукта, поверхностно отнесутся к содержанию, не проведут ситуационный анализ, то данная форма дифференциации станет убыточной статьей в балансе предприятия и никак не отразится на рейтинге доверия к вам клиентов.

Не стоить забывать о привлекательности и репутации вашего HR-бренда. Иначе об имиджевой дифференциации – отстройки. Речь идет о создании выгодного образа компании, выделяющего её среди конкурентов. Необходимо помнить, что современный потребитель в стремлении располагать достоверной и актуальной информацией вынужден собирать её отовсюду, в том числе из доступных ему внешних источников. Информация может быть личной, открытой, маркетинговой. Для многих личной являются сведения об опыте обращения в клинику, впечатления от приема от родственников, близких людей, знакомых. Эти вводные и влияют на принятие решения. Поэтому собственник должен соблюдать информационную гигиену. Ведь изучать вас будут по сайту, презентации, отзывам, социальным сетям, средствам массовой информации, каталогам, рейтингам, - по всем площадкам, представляющим информационную ценность для клиента.

Третий стратегический шаг – определить цели в развитии на 5 лет.

Наша стратегическая цель на ближайшие 5 лет – стать федеральным медицинским оператором в офтальмологической отрасли.

Если речь идет о зарождающемся бизнесе, то нужно ответить на вопрос, что вам может потребоваться для достижения этих целей?

На примере медицинского бизнеса. Что для этого нужно?
• Стартовый капитал. Стартовые инвестиции для открытия частной офтальмологической клиники варьируются от $1-1,5 млн. Еще 20 лет назад окупить вложения такая клиника смогла бы уже за пару месяцев (количество операций в день порой доходило до 60). То сегодня минимальный порог для выхода на рентабельность должен составлять не менее 1 тыс. операций в год.
• Команда. Медицинский персонал
• Оборудование
• Технологии
• Патенты и изобретения
• Лицензии и разрешения
• Центр обучения персонала
• Программы лояльности

Непростым решением для нашего бизнеса было отказаться от формата фрначайзинга. Каждая бизнес-единица достигает цель по освоению рынка частной офтальмологии и увеличению регионов присутствия за счет открытия собственных филиалов диагностических центров и хирургических клиник с концепцией «шаговой доступности».

Если вы всё сделали правильно и выстроили модель вокруг потребностей и болей клиента, то в вашей структуре будет полностью отражаться вся диагностическая цепочка – от узнавания бренда до совершения покупки клиентом. Иными словами, вы проследите весь процесс:
1. Осознание потребностей в вашем продукте или вашей услуги.
2. Поиск информации о вашем бренде и лицах его представляющих.
3. Предпокупочная оценка.
4. Покупка.
5. Потребление.
6. Оценка после потребления.
7. Освобождение.

А когда процесс виден как на ладони, то ваша бизнес-модель заточена на развитие вашей компании и процесс масштабирования.