Говорить правду, четко и по делу: как CEO больших компаний пишут деловые письма

Письма пишут все. Но только письма руководителей компаний обладают такой властью — влиять на судьбы бизнеса. Как писать письма на трудные темы, как организовать переписку, чтобы не утонуть в потоке сообщений, как получать четкие ответы на вопросы — всему этому можно научиться у СЕО больших компаний. Мы перевели материал с анализом переписки руководителей 38 крупных западных компаний (в подборке практика СЕО Google, Alibaba, LinkedIn и др.). И тут есть чему поучиться.

Во времена децентрализации стартап-экономики и растущего количества удаленных и распределенных команд умение вести переписку стало как никогда важным навыком для руководителей.

Даже с распространением сервисов типа Slack для командного общения, почта — самый старый и надежный инструмент онлайн-коммуникации — не утратила своей значимости.

В общении с потенциальными бизнес-партнерами от писем (или их отсутствия) зависит, заключите ли вы сделку. В коммуникации с командой письма CEO задают тон общей работе. А в общении с инвесторами письма могут либо укрепить уверенность в ваших идеях, либо заставить сомневаться в проекте.

Одна из главных черт, отличающих успешных CEO — решительность и умение действовать быстро, когда этого требует ситуация.

«Вы всегда можете скорректировать курс, если что-то пойдет не так», — пишет CEO Alibaba Дэниел Чжан. «Хуже всего — состояния паралича, когда вы не в состоянии принять решение».

CEO Amazon Уоррен Баффет называет это «высокоскоростным принятием решений». Он уверен, что в большинстве случаев неудачное решение лучше, чем его отсутствие.

Великие CEO применяют это правило и в отношении переписки: моментально отвечают на письма, избегают избыточной коммуникации и формируют реальные ожидания у людей, с которыми общаются.

Многие CEO отвечают на письма, как только видят их.

Бывший руководитель Google Эрик Шмидт пишет: «Есть люди, от которых можно ждать быстрых ответов, а есть те, кто откладывает письма на потом. Старайтесь быть в первой категории. Большинство самых успешных — и занятых — людей в мире быстро отвечают на письма. И не только от отдельных отправителей, а вообще на все входящие». Шмидт рассказывает, что даже если у него пока нет четкого ответа на вопрос, он отправляет короткое сообщение типа «Спасибо, получил», чтобы не заставлять отправителя гадать, видел ли Эрик его письмо.

В 1982 году Уоррен Баффет писал об этом в письме стейкхолдерам. Он гарантировал максимально быстрые ответы, по возможности в течение 5 минут.

Время — враг сделок. Если CEO получает выгодное предложение, он должен действовать быстро. Уоррен Баффет знает: быстрые ответы на письма сотрудников и потенциальных клиентов показывают, что вы всегда включены в работу, заинтересованы в сотрудничестве и не откладываете сложные решения на потом.

Многие CEO быстро отвечают на письма, но общее количество входящих в их почтовом ящике не так велико. CEO всегда должны оставаться на связи, но они не могут постоянно отвлекаться на переписку.

Карл Ягнемма, CEO nuTonomy, пишет не более 25 писем в день — иначе у него не остается времени на более важные задачи. Большинство писем пересылается другим или удаляется, на небольшую часть писем он дает краткий ответ, и только некоторые письма требуют серьезного рассмотрения.

Джефф Вайнер, CEO LinkedIn, сделал интересное наблюдение. Когда из компании ушли двое сотрудников, с которыми он вел наиболее активную переписку, количество входящих в его ящике сократилось на 30%. Это были отличные специалисты, которые много и активно работали, и потому поток писем и ответов на них был бесконечным. Чем больше писем вы отправляете, тем больше получаете — и входящие нарастают по экспоненте.

Чтобы тратить меньше времени на переписку, многие CEO просят сотрудников указывать в письме, какие действия им нужны от руководства.

Мы писали о том, как организовать переписку с армейской четкостью.

Катя Бошамп, CEO Birchbox, тоже использует такой подход. Чтобы рассортировать письма от более к менее срочным, она требует от сотрудников помечать в теме, когда им нужен ответ. Вместо того, чтобы тратить силы и время на чтение и приоритизацию писем, она перекладывает эту задачу на отправителя.

Марк Кубан (известный предприниматель и инвестор) тоже регулирует поток входящих. Его коллеги знают, как часто они могут отправлять ему письма, и о чем следует писать. Например, Guardian Kids Bikes, продолжившие работу с Кубаном после участия в бизнес реалити-шоу Shark Tank, должны раз в неделю присылать письмо с вопросами, по которым хотели бы получить помощь. Письмо должно быть кратким и по делу.

Сооснователь Guardian Kids Bikes Брайан рассказывает: «Мы обращаемся только с теми вопросами, с которыми действительно не можем справиться самостоятельно, например, по стратегическим решениям. Мы стараемся писать максимально лаконично и не погружаться в детали. Еженедельные письма помогают Кубану оставаться в курсе дел и давать действительно полезные советы».

Постоянство и предсказуемость переписки позволяет CEO сократить время на обработку входящих.

Хорошее или плохое письмо сводится к тому, какой эффект оно произведет на получателя. CEO очень внимательны к выбору слову и выражений. Интересно, что многие из них используют схожие формулировки и речевые приемы.

В интервью New York Times член совета директоров Loews Corporation Джонатан Тиш поделился главным уроком, который извлек за годы ведения бизнеса: «Никогда не начинайте абзац с “Я”. Иначе вы ставите себя выше того, к кому обращаетесь».

Если судить по письмам CEO сотрудникам, похоже, большинство из них ценят силу коллективных местоимений: «мы», «нас», «наш» и т.д.

После победы Дональда Трампа CEO Refinery29 Филипп фон Боррис разослал сотрудникам письмо, состоящее всего из 184 слов, 8 из которых — слово «мы». С этого местоимения начинались 3 из 5 абзацев письма.

В кульминационном абзаце фон Боррис пишет: «Для нас это момент, когда нужно сплотиться и быть еще более амбициозными, чтобы сделать лучшее, на что мы способны. Мы — компания, в которой можно следовать своей страсти и двигаться к общей цели каждый день».

Слова «мы», «нас», «нам» помогают сотрудниками почувствовать себя частью комьюнити, а не отдельными работниками. В письмах CEO много фраз типа «наша миссия», «наш кодекс чести», «мы движемся вперед». Они дают каждому почувствовать причастность к чему-то большому и важному и ощутить свой вклад в общий успех.

В 2015 году Сатья Наделла разослал сотрудникам Microsoft письмо, в котором рассказал о стратегических планах компании на ближайшие годы. Он использовал местоимения «мы» и «наш», чтобы сотрудники ощутили причастность к этим планам: «Мы способны творить чудеса, если будем объединены общей миссией. Наша миссия — помочь каждому человеку и каждой компании на земле достичь большего».

Многие CEO известны своими короткими стандартизированными ответами на письма. Они выражают свои мысли максимально лаконично. Джефф Безос и Илон Маск дают самые экстремальные и, возможно, лучшие примеры такого подхода.

Если Джефф Безос получает письмо с жалобой от клиента, он перенаправляет его руководителю отдела, к которому относится претензия. Единственное, что он пишет в таком сообщении — знак вопроса. В интервью Безос рассказал, что этот знак вопроса означает что-то вроде «можешь разобраться?» или «в чем дело?».

Илон Маск делает почти то же самое, только вместо знака вопроса он пишет WTF (What the fuck).

В обоих случаях получатель должен решить проблему и отчитаться об итогах.

Примеры выше могут показаться несколько грубыми, но CEO умеют проявлять эмпатию в письмах. Это важный навык для руководителя, особенно когда нужно сообщить о чем-то неприятном.

Весной 2018 года один из ключевых сотрудников Netflix был уволен за расистские высказывания — использовал «слово на N», недопустимое в нынешних реалиях. Чтобы показать свое отношение к случившемуся, CEO компании Рид Гастингс отправил сотрудникам письмо, в котором подчеркнул, что подобное поведение не соответствует ценностям компании и недопустимо в Netflix.

В письме Гастингс описывает конфликтную ситуацию и добавляет: «Размышляя об инциденте, я думаю, что должен был уделить этому вопросу больше внимания, чтобы каждый сотрудник Netflix понимал, насколько это слово отвратительно и унизительно, и что использовать его недопустимо».

Гастингс берет на себя часть вины, а также проявляет эмпатию к коллегам уволенного работника: «Многие из нас давно тесно работали с Джонатаном, и мы испытываем смешанные чувства».

В завершении Гастингс еще раз высказывает поддержку сотрудникам, которые больше других пострадали от расистских высказываний: «К сожалению, его ошибки были слишком велики, чтобы он мог остаться в компании. Нам очень важно, чтобы наши сотрудники чувствовали себя в безопасности и знали, что их поддерживают в Netflix».

Благодаря особому акценту на эмпатии к чувствам сотрудников, Гастингс предотвратил развитие возможного конфликта.

Еще одна общая черта писем CEO — темы, которые в них затрагиваются. Лидеры и визионеры, CEO ответственны за формирование нарратива вокруг миссии и ценностей компании. Также они должны давать ответ на угрозы этим ценностям. Таким образом, содержание многих писем вращается вокруг этих крупных концептов и угроз, которым они подвергаются.

Когда возникает угроза благополучию компании, нет смысла избегать сложной темы. Опытные CEO предпочитают смотреть проблеме в глаза.

В 2015 году в New York Times вышла статья, в которой внутренняя культура Amazon была выставлена в очень неприглядном свете. Материал быстро стал популярным и представлял риск для внутреннего и внешнего имиджа Amazon. Не дожидаясь эскалации ситуации, Безос обратился к сотрудникам.

Он начал со ссылки на лонгрид в New York Times и порекомендовал прочесть его тем, кто еще не прочитал. Также он привел ссылку на ответную статью одного из сотрудников Amazon — с другой точкой зрения. Безос подчеркнул, что случаи, описанные в NYT, кажутся ему невозможными в культуре Amazon, но если кто-то из сотрудников действительно столкнулся с таким отношением, он должен обратиться к HR или написать лично ему.

Вместо того, чтобы замалчивать ситуацию, Безос присылает ссылку на скандальную статью и советует сотрудникам прочитать ее. Затем он обращается к работникам: «Вот почему я пишу вам. В статье NYT описаны шокирующие ситуации, когда руководители не проявляли сочувствия сотрудникам, которые столкнулись с трагедиями в семье или серьезными проблемами со здоровьем».

После того, как он открыто рассказал о плохих новостях, Безос использует всю оставшуюся часть письма, чтобы показать, что статья — скорее вымысел, чем правда, и что он видит своей задачей создание здоровой и продуктивной атмосферы в компании. Сам факт открытого обсуждения негативной информации показал сотрудникам, что едва ли можно доверять публикации, если CEO не боится ее обсуждать (а значит, компании нечего скрывать).

Руководители, как никто другой в компании, могут продвигать и поддерживать ценности и приоритеты компании. Поэтому в письмах они часто подчеркивают идеи клиентоориентированности.

В своем первом письме сотрудникам новый CEO Deutsche Bank Кристиан Сьюинг много говорил о потребностях клиентов: «Мы должны меньше фокусироваться на себе, и больше — на клиентах. Они — смысл нашего существования. Мы должны пересмотреть наш подход и предлагать решения их проблем, а не просто продукты. Только так мы можем заслужить их внимание».

Большинство бизнесов сталкивается с серьезными проблемами, для решения которых нужно принимать сложные решения — например, о сокращении персонала. Сотрудники боятся таких новостей, а CEO боятся сообщать эти новости. Однако многие CEO используют такие объявления как возможность сплотить команду и показать увольнения как необходимое условие для выхода из кризиса и достижения успеха в дальнейшем.

В 2016 году CEO Intel Брайан Кржанич анонсировал увольнение 12 000 сотрудников. В письме о сокращениях Кржанич поблагодарил работников, с которыми придется распрощаться, за вклад в развитие компании. А затем продолжил: «Эти изменения ускорят наше развитие. Они направлены на то, чтобы в долгосрочной перспективе укрепить лидирующие позиции Intel в современном цифровом мире».

Переключая внимания на то, как сокращение 12 000 сотрудников повлияет на компанию в целом, CEO позиционирует неприятные события как шаг вперед.

Прим.ред. Конечно, это не осчастливит уволенных сотрудников, но несколько смягчит реакцию оставшихся. Трудные решения никогда не проходят безболезненно.

Многие считают, что «письма в стиле CEO» — это резкие заявления, односложные ответы и зачастую загадочные для получателя сообщения.

На самом деле CEO могут писать очень по-разному, но есть и общие черты: обычно они быстро отвечают, систематически общаются с командой и провозглашают приоритет заботы о клиенте над всем остальным. Берите на вооружение эти подходы.

Источник: https://slab.com/blog/how-ceos-email/