Клиентский сервис в агентстве: любовь живет 3 года? Опыт Molinos​

«Мы в ТОП 10 рейтинга Х», «мы занимаемся всем комплексом digital-продвижения», «мы ведущие в PPC/SMM/SEO/etc», заявляет огромное количество агентств. Но сегодня агентству, которое хочет отстроиться от конкурентов, уйти от поточного производства, работать с клиентами долго и стабильно, нужен другой подход. А какой? Что на самом деле важно клиентам при выборе и сотрудничестве с агентством?

Мария Алифанова, руководитель отдела интернет-маркетинга Molinos, поделилась опытом работы над клиентским сервисом.

Мы разбирались в том:

• как клиенты выбирают нас или коллег по рынку;
• на что обращают внимание при коммуникации с агентством;
• почему некоторые клиенты работают с нами много лет и рекомендуют другим, а кто-то уходит после 2-3 месяцев.

Мы провели опросы наших текущих и потенциальных клиентов, а также опросили менеджеров, собрали обратную связь от партнеров и посмотрели последние исследования, которые делают коллеги по рынку.

Нам, например, показались интересными данные исследования «Потребности клиентов в Digital». Его представили в прошлом году на конференции D$Anticonf Игорь Намаконов и Евгений Чернов.

• 90,6% респондентов используют для поиска агентств рекомендации коллег из других компаний.
• Из специалистов, которые наиболее интенсивно работают с клиентами из агентского штата, 64,2% назвали аккаунт-менеджера, 58,5% — менеджера проектов.
• 66,1% указали, что крайне важно, чтобы на пресейле были не только менеджеры над проектом, но и проектная команда.
• Третий в списке по направлению работ, которые стоит улучшить агентствам, — клиентский сервис.

Когда кто-то в агентстве задумывается о том, как стать привлекательнее для клиентов, в голову в первую очередь приходят:

— работа над продуктом (качественные, прозрачные и понятные услуги);

—понятное ценообразование и конкурентоспособность по цене;

—портфолио;

— рейтинги, участие в конкурсах.

Но достаточно ли этого? Нет, не достаточно. Конечно, мы все про бизнес и цифры, но все равно общение происходит на уровне «человек-человек». Несмотря на то что в нашей сфере много разработок, автоматизации, online-сервисов, контракты заключаются между людьми и проект ведут люди.

Хороший сервис делает клиентов лояльными, а лояльные клиенты — это выгодно.

• 58% потребителей готовы рекомендовать компании, которые предоставили сервис и продукты превосходного качества.
• 44% говорят, что готовы платить до 5% больше за качественный потребительский опыт.

Источник: исследовательская компания Bright Local по итогам проведения 4-го ежегодного исследования Local Consumer ReviewSurvey, 2014.

Это статистика из B2C-сегмента, но, по сути, в эту сторону меняется и потребительский опыт в B2B. В Molinos по рекомендации за последние 2 года пришло 13% клиентов. И эту цифру можно увеличивать.

Слова «лояльность», «сервис» и «клиентоориентированность» знают все, но в суть этих понятий едва ли погружался хотя бы каждый второй. При этом знать их смысл очень важно, если вы собрались всерьез работать над сервисом, ведь эти понятия взаимосвязаны и одно вытекает из другого.

Лояльность — это позитивное отношение вашего клиента к вашему агентству или сотруднику, сформированное на основе опыта взаимодействия в течение всего времени коммуникации. Это широкое понятие, которое отражает отношение конкретного человека (маркетолога, специалиста, руководителя), с которым вы работаете, и отношение команды клиента в целом. Для вас же это конкурентное преимущество, которое невозможно подделать или скопировать. Это ваша уникальность, которую необходимо постоянно держать в фокусе.

Потребительский опыт — это знания, навыки, убеждения, приобретенные в процессе непосредственных переживаний, впечатлений, наблюдений, практических

действий от взаимодействия с вами и вашими сотрудниками. Это отражение клиентоориентированности вашего агентства.

Клиентоориентированность агентства — это внутреннее свойство компании, ее мировоззрение и ценности, которые выражаются во всех действиях по отношению к клиенту. Степень того, насколько бизнес-процессы, продукты, ценообразование, дистрибуция, мероприятия, сайт, персонал — все ориентировано на клиента и исходит из его потребностей.

Сервис — это часть клиентоориентированности, которая показывает отношение ваших сотрудников и направлена на удовлетворение потребностей клиента. Но только одних действий сотрудников недостаточно. Клиентоориентированность должна проявляться на уровне компании и ее ценностей, быть частью культуры агентства.

Лояльность состоит из рациональной и эмоциональной части.

• Рациональная отвечает за экономические факторы (цена, скидка, особые условия, бонусы) и влияет на поведение клиента.

А эмоциональная определяется общением с сотрудниками агентства, впечатлениями от офиса, удобством пользования отчетами, тем, быстро ли отвечают на сообщения, и т. д. Тоже влияет на поведение клиента и не имеет прямой зависимости от экономических факторов.

У вас могут быть низкая агентская комиссия и минимальный порог по бюджету, но если менеджер по продажам не понравился (как профессионал, как человек), у него не купят. Или у вас может быть достаточно высокая цена на рынке, но вам доверяют, клиент чувствует, что он важен вам (не забиваете на проект), у вас долгие, проверенные временем отношения — вероятность того, что у вас купят, очень высока.

Лояльный клиент всегда открыто говорит о проблемах и дает обратную связь. Необязательно клиент всегда доволен агентством, но если он лоялен, он даст возможность исправить ситуацию. А еще лояльный клиент, вероятно, вас порекомендует.

Для начала внедрите в свою CRM возможность отмечать клиентов, которые пришли по рекомендации, и тех клиентов, что дали эту рекомендацию:

Это поможет вам вести статистику и считать LTV. Лояльные клиенты, как мы уже знаем, охотнее вас рекомендуют, готовы сотрудничать с вами долго.

Еще необходимо проводить регулярные замеры NPS.

Net Promoter Score (NPS) — индекс лояльности клиентов. Проводится через опрос.

Пример нашего опросника:

Ответы клиентов и их уровень лояльности делятся на три категории:

• 0—6 баллов — критики или детракторы. Опыт взаимодействия с вами неудовлетворительный, точно есть проблемы.
• 7—8 баллов — нейтралы. Клиента в целом все устраивает, но не вау. Проблема клиентов этой категории в том, что они в любой момент могут перейти к конкуренту без сожалений.
• 9—10 баллов — промоутеры, у которых индекс лояльности (NPS) к вам, услугам вашего агентства максимально высок. Они с радостью будут вас рекомендовать.

Для того чтобы рассчитать NPS, используем формулу:

NPS = промоутеры (%) – критики (%)

Мы узнали, что индекс лояльности клиентов считается хорошим, когда его значение выше 30%. Но нет уточнения, для какой категории бизнеса — возможно, для B2B — он может быть и 10%. Мы не нашли статистики и средних значений для нашей отрасли в открытом доступе.

В целом, абсолютных, правильных значений не существует. Верный подход — замерять NPS для себя регулярно (ежегодно, например) и работать над повышением лояльности, оценивая данные в динамике.

В 2019-м мы определили для себя улучшение клиентского опыта и клиентоориентированность как основную стратегическую задачу для всей компании.

• В нашем «Битрикс.24» давно внедрена возможность указывать источник лида. Скрин — выше. Мы собираем статистику по источникам и считаем количество рекомендаций.
• Прошли обучение на курсе «Программа обучения специалистов по развитию отношений с клиентами: ССО (Chief Customer Officer). Директор, которого у вас нет» от наших друзей и партнеров Integria.
• После обучения мы сразу провели первый опрос.

Первый опрос мы проводили не для подсчета NPS, а для сбора первичной обратной связи. Мы спрашивали, насколько клиенты удовлетворены качеством оказания услуг, насколько оперативно мы отвечаем на запросы, правильно ли понимаем цели клиента, просили оценить нашу погруженность в бизнес клиента и так далее.

Кого опрашивать (выборка)?

Для начала нужно собрать базу, по которой будем делать рассылку или обзвон.

Для себя мы определили, что будем опрашивать текущих клиентов, которые работают с нами более трех месяцев. Этого времени достаточно, чтобы клиент смог оценить нас:

• он пообщался с разными сотрудниками (менеджерами по продажам, аккаунт-менеджерами, специалистами) и оценил скорость реакции и комфорт в коммуникации.
• Он составил мнение о результатах рекламных кампаний, SEO-продвижения или разработки сайта, видел наши отчеты.
• Мы уже обменялись разными документами (договором, приложениями, актами) и провели несколько встреч. Клиент, вероятнее всего, был у нас в офисе — возможно, даже посещал конференцию с нашим участием.

Как часто проводить опросы?

Мы решили, что оптимальная частота для нас — раз в год. Контракты у нас заключаются долгосрочные, и разовые работы мы оказываем редко, поэтому снятия среза один раз в год достаточно для понимания градуса лояльности.

В вашем бизнесе все может быть по-другому, но не забывайте, что частые опросы могут раздражать, они отнимают время ваших клиентов.

Представьте ситуацию: вы провели опрос, выявили, что у части клиентов есть недовольства. Их нужно обработать, выехать на встречу и поговорить лично, возможно, сменить специалиста или менеджера на проекте, показать, что были проведены работы по изменению ситуации и обратная связь была услышана. Представим, что обратную связь вы получили, начали внедрять изменения, но, еще не показав результата, вы делаете новый опрос. Это скорее вызовет раздражение. Сложится впечатление, что вы проводите опросы ради опросов.

Методология

• Для нашего первого опроса мы заранее подготовили опросник и базу. В первом опросе мы спрашивали о сервисе и о совместной работе с менеджером и командой Molinos:

• Вторую рассылку (спустя год после прошлого опроса) по NPS мы делаем в этом году. В зависимости от города клиента, автор письма — аккаунт-директор питерского офиса или руководитель коммерческого отдела московского офиса. Пример письма:

• Подобрали партнера для обзвона — колл-центр.
• Заранее, за 2 недели, отправили письмо клиентам. Письмо было лично от генерального директора Виктории Егоренко. В этом письме мы предупреждали, что проводим опрос, просили быть честными и открытыми и благодарили за сотрудничество. Очень важно, чтобы письмо было от живого человека. Это не может быть робот-рассылка или «с уважением, команда Molinos». Нужны контакты того человека, который принимает решения в компании, отвечает за качество сервиса и к кому реально можно обратиться. Важно, чтобы это не был менеджер, с которым работает клиент, так как обратная связь может искажаться из-за личных отношений, боязни обидеть человека, с которым ежедневно ведешь проект.
• После того как мы получили ответы от клиентов по телефону, мы отправили рассылку тем, до кого не смогли дозвониться.
• Все ответы и оценки были переданы аккаунт-директору и генеральному директору. С частью клиентов они встречались лично после опроса и уточняли некоторые моменты. Где-то пытались снять негатив, кого-то благодарили за хорошие оценки и отзыв. Всем, кто ответил на опрос по телефону, Виктория лично отписалась.

Перед началом опросов и подсчетов NPS, важно определить единую шкалу, по которой вы будете замерять результаты. Мы выбрали шкалу от 0 до 10.

И все последующие опросы по NPS будут проходить по ней. Если вы будете использовать разные шкалы, от 0 до 10, от 1 до 5 и т. д., то результаты будут несопоставимы друг с другом.

Кроме того, крайне важно после опроса взять задачи и полученную обратную связь в работу. Будет круто, если после внедрения каких то значимых изменений в агентстве вы будете уведомлять клиентов рассылкой или при встрече, что было сделано. Так они поймут, что обратная связь услышана.

Как еще провести опрос клиентов?

На самом деле вариантов очень много:

• Личное интервью. Его может проводить отдельный сотрудник внутри агентства, аккаунт-директор или директор по сервису. Можно сделать это через колл-центр.
• Email-рассылка и Google-форма.
• Рассылка и на сайте.
• Через сервисы (спрашивайте в комментариях, поделимся ссылками).

Сейчас мы проводим опрос по CJM клиентов по SEO и выбрали «Яндекс.Взгляд».

Количество вопросов вы определяете сами, но лучше не делать опросник длинным, потому что длинные опросы никто не любит проходить. 4-5 вопросов достаточно. Мы в последнем опросе ограничились всего одним: вероятность рекомендации и поле для комментария. Всю дополнительную информацию вы сможете узнать при личном контакте.

Результаты нашего первого опроса:

Из 100% базы текущих клиентов в 2019 году:

• до 4% пытались дозвониться более 12 раз;
• 18% отказались от опроса;
• 38% прошли телефонный опрос;
• 45% была отправлена рассылка, из них только 12% прошли опрос через Google-форму.

Из прошедших опрос:

• оценки ниже 6 баллов нам поставили 26%;
• балл 7-8 поставили 35%;
• на «отлично» нас оценили 38%.

Плюс мы получили дополнительные комментарии, например: «У нас самый лучший менеджер». Такую обратную связь тоже важно отдавать команде — это влияет на мотивацию. Похвала была очень приятна менеджеру, который работает с проектом каждый день.

Так как в первом опросе мы не спрашивали про рекомендацию нас, рассчитывать NPS не совсем корректно. Первые замеры по NPS будут в этом году. Но из оценок и комментариев в прошлом году мы сделали много выводов.

Какие выводы и заметки мы сделали?

• Мы определили критерии сервиса, которые важны нашим клиентам. Хотим еще проработать их и думаем, что позже опубликуем публично.
• Часто было так, что после личной встречи вскрывались какие-то проблемы или, наоборот, успехи в работе, которые не были раскрыты при опросе. Поэтому личные встречи — обязательный элемент цепочки.
• Часто клиенты удивляются таким опросам и нововведениям (говорили, что агентства редко делают такие опросы). Они готовы открыто говорить о плюсах и минусах, но им не хватает заботы.
• Актуализировали брифы по передаче проекта от продавца к аккаунту и подключили в эту передачу специалиста. Для клиентов важно, чтобы мы погружались в задачу сразу.
• Поняли, что проводим много мероприятий, направленных на обучение и продажи, но давно не собирали клиентов для того, чтобы пообщаться с ними в неформальной обстановке. В конце года мы устроили закрытое клиентское мероприятие, на котором были и секретный доклад, и фуршет, и розыгрыш подарков, и презентация фирменного коктейля Molinos от наших партнеров — мобильного бара Solid&Liquid.

Одна из игр, которую придумала наш PR директор Ольга Антонова, была направлена на нетворкинг. Клиенты, разделившись на команды, рассказывали друг другу 1-2 занимательных факта о себе, своих увлечениях, профессиональных достижениях. Это позволило нам увидеть клиентов по-другому, узнать о них что-то новое, чего в обычном рабочем режиме не узнаешь.

• По тем моментам, в которых у нас были низкие оценки, мы прописали четкий список действий, для того чтобы эти проблемы не повторялись. Например, просели по «Формированию образа команды». Что делаем: добавляем информацию о команде в КП, показываем команду на встречах, специалисты участвуют в рабочих процессах группы в мессенджерах, в Trello и пр.
• Осознали, что хотим понять глубже путь нашего клиента от момента первого контакта, пресейла и до активного ведения проекта. Поэтому готовим свою карту CJM.
• Поняли, что недостаточно транслируем наши ценности и миссию, мало информируем о новинках, наших мероприятиях, успехах.
• Пересмотрели свою стратегию по ведению социальных сетей.
• Обратили внимание, что точки зрения руководства и маркетолога (или других контактных лиц) на стороне заказчика часто различаются. Например, новый маркетолог «пушил» нас, а директор, работающий с нами куда дольше, благодарил за результаты и выстроенные процессы.
• В первом опросе у нас были неточные формулировки — например, под «рекламными размещениями» клиент мог понимать только контекстную рекламу — мы комплексное агентство и делали разработку, а ответы были направлены лишь на одно направление. Аналогичная ситуация с работой проджект-менеджера студии Molinos и аккаунт-менеджера коммерческого отдела над проектом. Клиенты не понимали, чью работу оценивать.
• С опросами было такое, что мы попадали «не в то время». Все мы люди и работаем с людьми. Одним из ярких примеров была негативная ОС от клиента в трудный момент, когда часть рекламных объявлений не прошли модерацию, а сроки горели. Ситуацию мы разрешили, и уже спустя пару дней на те же вопросы клиент дал оценки 7-10 баллов.

Многие выводы еще в работе.

Резюмируя, хотим отметить несколько моментов:

• Помните, что лояльность клиентов — это ваше главное «золото», ценность, которая приносит вам прибыль в виде рекомендаций. Не думать о своих клиентах в современном мире невыгодно.
• Помните, что работа над клиентоориентированностью — это путь: долгий постоянный процесс общения с клиентами, обмен обратной связью и улучшение сервиса. Этим нельзя заниматься от случая к случаю.
• Информируйте клиентов об изменениях, которые вы внедрили, чтобы они понимали, что вы услышали их.
• Нужно не только работать с критиками и нейтралами и брать в работу замечания. Важно не забывать и про лояльных клиентов, которые уже вас рекомендуют и хвалят. Промоутеры часто первыми отмечают, как важные преимущества важно масштабировать. Промоутеров надо не потерять и разработать программу лояльности или особых условий, чтобы показать лояльным клиентам, как вы цените их.
• Важно информировать и сотрудников. Рассказывать о результатах опроса, о том, зачем появляются какие-то нововведения в работе, почему вы решили улучшить клиентский опыт. Если все обсуждения и действия останутся на уровне руководителей и будут проходить в переговорках на собраниях, а сотрудники останутся в неведении, то это будет вызывать стресс у коллег, они не будут понимать процессов и не будут участниками этих изменений. А основная коммуникация лежит на них.