«Инноватор — это тот, кто может, прикрыв торчащую из спины стрелу, воодушевить коллег сделать по-другому»
Леша Тур занимается управлением клиентским опытом в Теlе2 — исследует клиентские пути, выявляет точки роста, строит гипотезы как что-то улучшить, тестирует их, и имплементирует в практическую деятельность то, что получилось. Если получилось.
В интервью Максиму Шпаковскому, основателю направления продуктовых дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Лёша рассказал:
кто такой инноватор
- что помогает продвигать инновации изнутри
- что из себя представляет воронка идей от инициации до реализации
- почему идеи погибают
- самые полезные инструменты дизайн-мышления
- тестирование идей через MVP и прототип
- опыт дизайн-спринтов
Расскажи про свою текущую позицию в Теlе2. За что ты отвечаешь, какая у тебя роль?
Я занимаюсь управлением клиентским опытом. Зачастую в больших компаниях этим занимаются люди либо из маркетинга, либо из продукта. У нас же — это отдельная команда, довольно большая, которая сфокусирована именно на том, чтобы делать жизнь клиентов удобнее и интереснее.
Ого. А почему у вас так?
Это обосновано тем, что телекому, как сформировавшемуся рынку, уже тяжело расти за счет прироста новых абонентов, (хотя у Tele2 это получается). Важно удерживать и развивать текущую базу, предлагать новые полезные услуги и расти за счет этого. Чем удобнее сервис, который ты предоставляешь, тем дольше клиент с тобой, и тем больше компания денег зарабатывает.
На мой взгляд важно, чтобы команды по управлению клиентским опытом были отдельной сущностью, оставаясь при этом внутри бизнеса. У операционных подразделений, как правило, есть прицел на количественные KPI. Они смотрят выполняются ли целевые действия, или нет. Для них важна в большей степени конверсия. По факту они меньше уделяют внимания эмоциональной стороне взаимодействия - получил ли клиент по ходу дела какую-то классную эмоцию или нет.
И вот наша задача как раз, чтобы человек, который прошел по воронке, сделал это с положительными эмоциями. Потому что в этом случае у него будет накапливаться пул положительных ассоциаций с брендом — в итоге будет расти NPS, что приведет к тому, что он будет дольше с нами, и соответственно вырастет LTV.
Сейчас много говорят о цифровой трансформации, корпоративных инновациях. Как считаешь, зачем это нужно?
Всё, что делает бизнес, должно, приносить прибыль. Поэтому цифровая трансформация — это про рост дохода. И, либо он идет через повышение эффективности бизнеса, либо — за счет создания новых источников выручки. Это такой первый кит в цифровой трансформации.
А второй — это корпоративная культура. Она тоже должна меняться вместе с компанией и ее целями. Без правильных и точных ориентиров невозможно ни первое, ни второе. Одно без другого не работает.
Смотри, у любых изменений должны быть агенты. Можешь как-то описать портрет инноватора, драйвера изменений (в широком смысле этого слова) внутри корпорации?
Один из моих бывших руководителей говорил, что пионеры всегда получают стрелы в спину. К слову, стратегия той компании, была в том, чтобы быть второй. То есть, они не хотели претендовать на лидерство. Они понимали, что тогда придется экспериментировать и местами ошибаться. Куда лучше смотреть за теми, кто впереди, и не повторять их ошибок.
Поэтому, в моем представлении, инноватор это как раз такой пионер, который может, прикрыв торчащую из спины стрелу, воодушевить коллег сделать что-то по-другому. Сделать что-то новое, вопреки сложившимся привычкам и нормам поведения.
Судя по всему, ты и сам такой — человек со стрелой в спине. Что тебя мотивирует, что тебя драйвит?
Есть множество методологий классификации людей. Одну из них я люблю больше всего. Это гормональная типология Хелен Фишер, она еще называется Business Chemistry Deloitte. На мой взгляд, она наиболее практична в командообразовании. Исходя из того, какие гормоны преобладают у человека, эта система делит людей на четыре группы: предприниматели, дайверы, стражи, интеграторы.
Я по складу больше предприниматель и интегратор, поэтому мне не приходится заставлять себя придумывать что-то новое. То есть для меня это какое-то естественное течение жизни.
Однако, важно, чтобы в команде были и стражи тоже, такие сдерживающие люди, потому что пионеры всегда стараются просто бежать вперёд. Нужны те, кто будет их тормозить, как бы парадоксально это ни звучало.
Значит, всё дело в гормонах. Но гормональный фон у людей сложно менять. Если не замахиваться на такую амбицию, есть у вас внутри какая-то практика по росту скилов предпринимателей в компании?
Я бы сказал, что взращивать это гораздо тяжелее, дольше и зачастую менее эффективно, чем просто брать людей уже таковыми. Можно идти по долгому и сложному пути, а можно воспользоваться коротким и менее затратным.
Я за второе.
А что помогает продвигать инновации изнутри, как думаешь?
Первое и самое главное, это умение обосновать экономическую целесообразность. Как я уже говорил, любой бизнес это, в первую очередь, деньги. Нужно уметь говорить с топ-менеджментом на языке цифр, на языке доказанной экономической целесообразности.
Второе — это коммуникационные навыки. Умение убеждать, презентовать свои идеи, вдохновлять ими других.
Третье — вовлечение релевантных людей на нужном этапе, потому что, как правило, такие проекты они кросс-функциональные. К примеру клиентский опыт, он, вообще, всеобъемлющий. Он может быть связан и с маркетингом, и с ритейлом, да с чем угодно.
Давай поговорим про воронку идеи. Расскажи, как у вас сейчас устроена эта воронка. Какой проходит путь идея от инициации до реализации?
Нет какого-то жесткого регламента, здесь скорее здравый смысл. Приоритизация усилий. В целом, обычно цепочка выглядит следующим образом: мы проводим исследования, затем занимаемся анализом и генерацией идей, верификацией этих идей, пилотированием, анализом результатов и приземлением в операционные подразделения для дальнейшего развития и поддержки. Если все работает.
Ты описал идеальный жизненный путь идеи от поиска инсайта до её раскатки и масштабирования. Какие на пути есть сложные места, где погибает больше всего идей проектов и почему?
Мне кажется, что зачастую много проектов погибает обоснованно, потому что нам не хватило компетенций, чтобы доказать их эффективность. Или мы переоценили их значимость.
Здесь важно быть непредвзятым, и если тебе говорят критические вещи про идею, которую придумала твоя команда, то нужно помнить, что это не про тебя идет речь, это про бизнес. И непредвзято оценить критику.
Еще могу сказать, что если слабо «продать» идею, то она тоже погибнет в самом начале. Здесь очень важны скиллы продавца, презентационные умения. Если ты не зажжешь своей пляской с бубном коллег, то какой бы крутой ни была идея, она умрет.
Что еще может помогать продавать идеи внутри, помимо скиллов презентационных и вообще внутреннего драйва?
Знание KPI конкретных подразделений. Если ты понимаешь, что у коллег годовые цели выстроены вокруг таких-то метрик, то нужно определять именно эти метрики. Плюс поддержка со стороны вышестоящего руководства, потому что, если вас не поддерживают сверху, велика вероятность сделать что-то «в стол». Еще важный момент — это активность внутри компании и PR.
Недостаточно просто делать хорошую работу, нужно еще чтобы все об этом знали и помнили. Поэтому важно систематически работать над тем, чтобы внутри компании понимали, чем вы занимаетесь, какие у вас есть проекты, почему это круто, почему стоит идти к вам.
Окей, давай дальше двигаться. Про инструментарий поговорим. Процесс, который ты описывал, совпадает по своему духу и идеологии с дизайн-мышлением. Исходя из твоей практики, какие самые полезные инструменты дизайн-мышления ты используешь в своей работе максимально часто и чем они тебе помогают?
Из дизайн-мышления — картографирование опыта. Важно в клиентоцентричном мире смотреть не своими глазами, а составлять сценарий клиента вместе с ним. Это мы делаем как раз с помощью составления customer journey map.
Еще в дизайн-мышлении есть прекрасная вещь с быстрым тестированием через MVP, и мы также стараемся не нагромождать изначальный пилот каким-то невероятным количеством суперфункций, а быстро тестировать простую усеченную версию и по ходу наращивать какие-то штуки.
И третье — сотворчество с клиентом.
Когда можно привлечь реальных потребителей сервиса, то почему бы этого не сделать. Это гораздо эффективнее, чем думать со своей колокольни.
Когда ты говоришь про быстрое тестирование через MVP, быстро — это сколько для тебя? Сколько у вас в среднем проходит времени от идеи до MVP?
Зависит от продукта. Есть какие-то сложные, составные штуки, которые требуют участия десятка подразделений, и здесь «быстро» — это полгода. Есть более простые вещи, когда ты взаимодействуешь только с одним подразделением, это можно сделать за месяц-два.
А это может быть прототип? Или обязательно должен быть MVP? Какая практика на этот счет?
В клиентском опыте есть три уровня. Базовый гигиенический: то есть важно, чтобы у человека, использующего наш сервис, ничего не вызывало поднятия брови.
Следующий уровень — это удобство, чтобы человек, пользуясь, ощущал, что да, ребята постарались и сделали что-то, чтобы мне было комфортно, чтобы я тратил меньше сил.
И третий уровень — это вау-эффект, создание чего-то, что вызывает сильную позитивную эмоцию. С точки зрения клиентского опыта важно работать над этим вау-эффектом, который в итоге продлевает лайфтайм клиента.
Давай про дизайн-спринт поговорим, который был у нас с вами, про новый сценарий, связанный с удаленной самостоятельной активацией сим-карты. Расскажи про свои впечатления, что запомнилось из этих двух недель дизайн-спринта? Могу кратко напомнить, что они из себя представляли.
По прошествии времени давай поговорим про этот опыт, насколько он был для вас уникальным, полезным, интересным?
Безусловно, это было очень полезно и эффективно.
Если акцентировать внимание на том, что запомнилось и понравилось — это то, что с самого начала мы не стали размываться и выделили четко пять гипотез, которые мы хотим проверить. Можно было бы набросать двадцать, а в итоге прийти ни с чем. Здесь мы выделили и приоритизировали именно пять, это позволило не терять фокус и проверить самые важные, как говорят бренд-менеджеры, консёрны.
Понравился подход к проведению ретроспективы. Я в целом очень люблю ретроспективу, это наше всё, потому что это позволяет в определенный момент бега притормозить и подумать, зачем и куда мы бежим. Отличное саммари мы получили по итогам дизайн-спринта. Всё забывается, и как раз спустя время ты можешь вернуться и выхватить нужные детали. А еще была очень высокая инициативность с вашей стороны, как если бы создавали свой собственный продукт.
Если бы мы делали это всё не в рамках дизайн-спринта, а через MVP, то это заняло бы кратно больше времени.
И те же самые гипотезы мы проверили бы спустя пару месяцев, а не через две недели.
Это приятно, спасибо. А если говорить про саммари и трансфер дальше по итогам спринта, как по твоим ощущениям, эта история сейчас работает? Команда, которая занимается реализацией проекта, опирается на результаты спринта?
В целом все разделили и приняли результаты нашей работы, ни у кого нет сомнений в том, что это правильно и что правильно делать именно так. Еще мы немного докрутили это в плане формата передачи коллегам: создали пользовательский сценарий со всеми шагами, развилками и к каждому из этапов пути добавили стикерами комментарии с цитатами людей, что позволяет даже спустя какое-то время, прочитав цитату, вспомнить, что есть люди, которые вот так думают, оказывается.
В общем, очень полезный опыт и инструмент. Мне кажется, было бы круто в подобном формате выбирать профессию перед поступлением в ВУЗ: две недели тестируешь гипотезы, делая реальные задания от реальных преподавателей, рефлексируешь на ретроспективе и принимаешь решение идти дальше или нет. Можно было бы несколько лет сэкономить.
.