Интервью с управляющим партнером производственного агентства Zeytz Александром Зейтцем о ситуации на рынке печатной рекламы.
Если вы хоть раз надевали бумажную корону Burger King или листали комикс из Джуниор-обеда, значит вы знакомы с продукцией Zeytz. Я поговорила с Александром Зейтцем о том, как в текущих реалиях выжить агентству по производству POS-материалов и униформы для крупных ресторанных сетей. Даже в ситуации, когда выручка в общепите упала до 80%, а конец карантина еще не виден.
- Нынешний кризис чем-то отличается от предыдущих именно для рынка печатной рекламы?
- Экономический кризис во всех сферах наслаивается на давно идущую трансформацию нашей отрасли. Многие традиционные рекламные материалы — брошюры и буклеты, печатные каталоги, так любимые типографиями — все это уже практически не печатается, не существует. Клиенты уходят в digital. Кроме того, тренд на экологичность протестует против бездумного использования бумажных носителей. Это создало кризисное положение в нашей отрасли еще задолго до сегодняшней ситуации. Я думаю, что после кризиса большинство бумажных рекламных материалов в принципе исчезнет — и это, конечно, большой челлендж именно этой рецессии для нашего бизнеса.
Но, с другой стороны, явно усилился тренд на онлайн-доставку товаров. Вместе с ним пошел вверх спрос на упаковку и материалы, сопровождающие доставку. Всегда можно найти направление, спрос в котором будет расти на фоне общего падения рынка. Главное — вовремя среагировать: успеть увидеть, проанализировать собственные возможности и занять свое место в этом процессе. Новые ниши могут стать отличной точкой роста и поддержкой компании в кризис. Например, если у вас нет онлайн-продаж и доставки — не значит, что вы уже проиграли. Привычки потребителя уже поменялись, но этот рынок будет расти еще несколько лет.
Спрос на упаковку и материалы, сопровождающие онлайн-доставку, пошел вверх.
Для нас в этом кризисе есть и плюсы, и минусы. Основной минус — увеличение рисков, особенно при осуществлении закупок за рубежом. Законодательства стран меняются постоянно: Китай открыл границы, но, вполне возможно, закроет их вновь, опасаясь второй волны вируса. Следовательно сейчас запускать проекты с ВЭД сильно рискованно, даже несмотря на высокий спрос на некоторые категории товаров и материалов, образовавшийся из-за сбоев в поставках. В целом, денег меньше, спрос меньше, всего меньше. О плюсах уже все высказались, начиная с Черчилля, миллион раз: «Кризис — это возможности». Нынешняя ситуация ни на что не похожа, поэтому сложно предсказать, в каком состоянии наша отрасль выйдет из нее.
- Твоей компании удалось с успехом преодолеть несколько предыдущих сложных экономических периодов. Расскажи, что помогло: удачные для отрасли условия или грамотные управленческие решения?
- Всегда помогали и помогают сильные клиенты, собственные резервы и горизонт планирования. Мы еще несколько лет назад приняли решение создавать резервы, и сейчас нас это очень выручает. Я думаю, независимо от сферы, в кризис выживут те компании, которые имеют стратегическое видение: уделяют должное внимание развитию сотрудников, отлаживают процессы, создают резервы. Ну, а те, кто живет одним днем и конкурирует ценой — сойдут с дистанции очень быстро.
В этот кризис мы в Zeytz решили, в первую очередь, думать о посткарантинной ситуации. Поэтому наши антикризисные меры — про людей. Наша задача — сохранение полностью работоспособной команды. Например, мы сформировали внутренний фонд в 1 млн. руб. для тех, кто окажется в сложной финансовой ситуации или заболеет. И второе, на чем мы фокусируемся, это отладка процессов, на которые нам всегда не хватало времени раньше.
Сейчас у нас есть возможность заняться теми моментами, в которых мы «проседаем». Например, мы хорошо автоматизировали клиентский сервис, а теперь займемся автоматизацией внутренних процессов, чтобы выйти из кризиса с серьезным конкурентным преимуществом.
- Что ты уже сделал или планируешь, чтобы удержать свой бизнес на плаву?
- Как ни странно, мы расширили производственную базу. Буквально перед кризисом открыли швейное производство в Рязани и уже отшили несколько партий заказов.
Часть наших клиентов по-прежнему активна, но и мы наблюдаем сокращение объема заказов примерно до 30-40% от «мирного» периода. Это позволяет поддерживать производство в работоспособном состоянии.
Сейчас мы шьем мерч для крупных ресторанных сетей — наши клиенты продают его онлайн, а покупатели, приобретая онлайн футболки и толстовки с лого любимых кафе, выражают им свою поддержку. Конечно, шьем маски, а также и обычные заказы на сувенирный текстиль есть — жизнь не остановилась полностью.
Заказов станет меньше — но, если раньше мы большую часть размещали у подрядчиков, то теперь будем больше печатать сами. Надеемся за счет этого повысить качество продукции и лояльность тех клиентов, которые останутся с нами и в кризис.
Также нам очень помогает автоматизированная платформа работы с клиентами — она минимизирует количество персонала, задействованного в производстве и логистике рекламных материалов. Конечно, мы создавали ее не под условия, вызванные пандемией, а для того, чтобы максимально улучшить клиентский сервис. Но она оказалась вдвойне эффективной в сегодняшних реалиях.
- Стоит ли снижать в кризис цены или есть другие способы привлечь и удержать клиентов?
- Цены диктует рынок. Если потребуется снижать цены, мы будем это делать в первую очередь за счет оптимизации бизнес-процессов и технологий, чтобы попытаться сохранить маржинальность бизнеса.
Но просто снизить цены, чтобы было больше заказов — нет, так это не работает. Рынок производства рекламной продукции нельзя назвать высокомаржинальным, и если снижать цены, это приведет к значительному ухудшению как качества самой продукции, так и сервиса. Стоимость должна оставаться разумной и достаточной. Кроме того, на нашем рынке снижение цены не приводит к значительному увеличению трафика, каждая сделка обрабатывается индивидуально.
- Есть ли универсальная стратегия, рецепт, который подойдет всем для выживания во время кризиса?
- Нет, конечно.
Можно сказать, что универсальное решение — затаиться, заморозить всё и ждать, что будет. А потом, когда яма минует — постепенно начинать все заново. Но эффективной эту стратегию назвать нельзя: конечно, вы минимизируете риски, но интенсивного роста после кризиса, при таком решении, ждать не стоит. Когда нужно будет набирать обороты, вы столкнетесь с отсутствием и человеческих ресурсов, и клиентов, которых поддерживали в кризис. Такая стратегия не про нас.
Мы сейчас приняли те условия, в которых оказались, провели переговоры с партнерами, оптимизировали затраты, но при этом сохранили коллектив, и стараемся выполнять все те непростые задачи клиентов, с которыми они к нам обращаются. Даже если они не совсем профильные для нас.
Также усилили и внешние активности — PR-продвижение, участие в онлайн-мероприятиях. Кроме того, мы стали развивать и внутрикорпоративные коммуникации: запустили регулярные рассылки с важной информацией для сотрудников: делимся новостями компании, рассказываем о ситуации на рынке, рекомендуем образовательные и развлекательные онлайн-мероприятия. Сейчас рассматриваем варианты внедрения корпоративного портала. Это важно сейчас, так как большинство сотрудников работает из дома, — и останется важным после карантина, когда мы снова все встретимся в офисе.
Кроме этого мы перераспределяем задачи: если сотрудник относительно свободен, так как с переходом в онлайн сократился его объем работы, мы даем ему другие, непрофильные задачи. Возможно это приведет к карьерным изменениям после карантина, у ребят раскроются новые способности. Чтобы было легче прокачиваться, сейчас запускаем серию еженедельных тренингов по темам самоорганизации, лидерства, проактивности.
Мы стараемся сохранить ресурсы — технические и человеческие, чтобы когда все закончится, у нас были силы двигаться дальше. Вряд ли это универсальная стратегия, но нам она близка, потому что своими действиями мы стараемся выбраться из этой ямы сами и помочь выбраться тем, с кем нас связывают деловые и просто человеческие отношения.
Если вам есть, что сказать по теме или вы хотите стать героем нашего следующего интервью, напишите мне в Telegram (@rassvet_digital).
Спасибо за интересный материал. В маленьких курортных городах брошюры и буклеты все еще активно используются. Чтобы хоть как-то после карантина отстроиться от конкурентов, есть смысл ресторанам, кафе, магазинам вкладывать деньги в бумажные рекламные материалы? Будет ли этот шаг эффективным, учитывая специфику маленьких курортных городов?
Екатерина, работая с федеральными сетями мы замечаем, что иногда в разных регионах работают разные коммуникации. В Москве сейчас раздача любого количества буклетов не дает почти никакого эффекта, а в небольших городах - такая реклама еще может дать результат. Но серьезным способом отстроится от конкурентов я бы это не назвал. Намного правильнее вложится во внешний вид персонала, интерьер. Ну и подумать над рекламой там, где бывают ваши клиенты - места отдыха, пляжи и прочее. Проведите там акцию, повесьте яркую запоминающуюся рекламу - это скорее запомнится чем брошюрка.
Cпасибо большое за развернутый ответ. Согласна с вами)
Думаю, что у людей все равно останется потребность в общении, а также в тактильных ощущениях. Сколько себя помню все все время говорят, что книги скоро умрут, что все кафе закроются и будет только доставка, что офисы вымрут и все будут сидеть дома. Но в кафе и офисы хотят не только за едой и работой, а еще и за общением и социумом. Тоже самое с бумагой, иногда приятно почитать красивый буклет и помечтать о новом автомобиле или другой технике.
Чуть более подробнее про поведение в кризис можно почитать в моей статье:
Дмитрий, все верно говорите со стороны потребителя, но мы, со стороны промышленного предприятия, наблюдаем тенденцию сокращения производства бумажных носителей. В первую очередь пострадала периодика, часть типографий закрылось, часть переключились на массовую рекламную печать. Текущий тренд — падение массовой рекламной печати в пользу персонализированной, мелкотиражной, технологически сложной, качественной, уникальной.