Мы можем называть текущий период как угодно – «кризис», «пандемия», «новая реальность». Но факт остается фактом: сложности есть у всех, кто выступает в качестве подрядчиков по digital-услугам. И даже у тех, кто до наступления этого периода был «на высоте».
И если говорить о большинстве представителей нашего рынка в виде небольших команд (в том числе региональных), то очевидно, что они ощущают удары судьбы сильнее других. Во многих случаях речь идет уже не о росте или об увеличении доли рынка. Речь идет о выживании. Началось реалити-шоу, до финала которого дойдут не все, потому что даже спустя всего 1 месяц после начала режима самоизоляции в России мы наблюдаем ситуации, когда команды распадаются, а учредители агентств либо уходят в «свободное плавание» либо выставляют свою кандидатуру на рынке труда, будучи готовыми уйти в найм более крупного бизнеса.
И хотя пока такие случаи скорее единичные, не исключена вероятность того, что скоро их число будет увеличиваться. «Остаться в живых» в период кризиса – реально. Но не все способны на это. Чтобы помочь руководителям агентств, которые не знают, что делать в эти непростые времена, мы попросили дать точечные рекомендации тех, кто консультирует команды на постоянной основе, зная digital-рынок на 5+.
Чтобы комментарии были более структурированными, в качестве ориентира были заданы следующие вопросы:
- На каких внутренних направлениях работы агентства должны сейчас сосредоточить усилия?
- Какие компании с большей долей вероятности выживут, а какие – уйдут с рынка в ближайшие 1-2 года?
- Насколько сильно агентствам нужно «закручивать гайки», урезая ресурсозатраты?
- Есть ли смысл сейчас резко менять свое позиционирование, уходя в новый сегмент?
Итак, на правах организатора материала начну первым.
На текущий момент на рынке можно наблюдать «обострение» углов, которые были заметны и ранее. Средний ценовой сегмент испытывает еще больше проблем. Понемногу идет перестройка: школы и курсы выпустили огромную толпу выпускников – начинающие специалисты (еще даже не заслужившие статус «junior»), которые готовы работать бесплатно ради портфолио. Часть новоиспеченных фрилансеров не может найти себе клиентов даже на бесплатной основе. А более опытные старожилы фриланса уверенно забирают проекты с микро-бюджетами. Сегодня студии, работающие в супер-низком ценовом сегменте, могут смеяться над этим, а завтра – останутся без части аудитории, которая уйдет к фрилансерам. Местами сейчас вообще смываются границы между классическими подрядчиками, аутсорсингом, аутстаффингом и даже штатными специалистами. В условиях новой реальности некоторые бизнесы получили новый интересный опыт: они впервые в жизни вынуждены удаленно нанимать, адаптировать и контролировать сотрудников.
Текущая реальность – это хорошая возможность идентифицировать себя и выбрать целевой кусок рынка для тех агентств, которые еще не сделали этого. Направления для прокачки очевидны:
- Во-первых, у вас должны быть очень хорошие отношения с текущими клиентами. Для кого-то – это история про сервис, а для кого-то – про демонстрацию качественных результатов.
- И, во-вторых, мощный отстроенный маркетинг и лидогенерация. Количество входящих лидов должно быть еще больше, чем до начала кризиса. Тот, кто хочет выжить, должен бежать быстрее.
Отсутствие первого нельзя компенсировать продажами. «Карточные домики» сегодня рассыпаются со скоростью света. Предположим, до 2020-го года вы держали на абонентке несколько десяток SEO-проектов, просто сохраняя уже достигнутые старые позиции. И большинство клиентов даже не задавались вопросом об эффективности, без лишних раздумий передавая счета на оплату своим бухгалтерам. И вот, вуаля, конец игры. Пришло время менять либо усовершенствовать продукт.
Из прочих компетенций, которые сейчас ценятся, я бы отметил следующие:
- Умение считать. Нужно учиться юнит-экономике.
- Расставление приоритетов.
- Смелость (в противовес «инертности» и «вялости»).
- Способность отказываться от старых решений и совершать крутые повороты в вопросах управления бизнесом (планы начали быстро устаревать – то, что вы планировали 2 месяца назад, сегодня может быть абсолютно непригодным).
Но, говоря об «активности» или «поворотливости», нужно не путать это с хаотичными бессвязными попытками спасти утопающий корабль. Если вы видите, что он тонет, то лучше направить усилия в другое русло. Вместо того чтобы затыкать огромные пробоины, возможно, имеет смысл быстро достать запасную лодку. Или даже подать сигнал бедствия, чтобы вас заметили на другом более крупном корабле и спасли, взяв к себе на палубу. Да, я осознаю, что это решение многими не будет воспринято на «ура» – потому что многие компании этого боятся / стесняются / презирают / … [подставьте любой другой термин]. Но это факт. Для некоторых это точно будет более правильным решением.
Я не знаю остальных комментариев уважаемых людей, они наверняка правильные и верные. Я попробую немного иначе посмотреть на вопрос и кинуть ложку дегтя.
Digital – индустрия прекрасна, она дает, на мой взгляд, лучшую почву для начала себя, как предпринимателя. Широчайшее поле для деятельности, постоянно обновляющиеся услуги, разные клиенты, которые дают возможности посмотреть и осознать многообразие «экономического мира». Агентский бизнес – это прекрасная школа, но, чтобы эта школа превратилась в большой бизнес, вам надо будет пройти огонь, воду, медные трубы, тернии к звездам и отдать много нервов.
Большинство агентств находятся в сегменте микропредприятий (до 120 млн. руб.), это все до 20 строчки любого рейтинга агентств, остальные – это малый бизнес (до 800 млн рублей), исключая компании с баингом и трафиком, типа Кокос.Групп, MGCom, RealWeb и их братьев.
Для сравнения, лидер рынка разработки мобильных приложений, очень крутые ребята, RadMadRobots, имеют оборот, не могу говорить точную цифру, но, от 500-800 млн рублей в год. 450 человек, высокие технологии, Индустрия 4.0, все дела. Небольшое предприятие по производству сидений на 1 модель автомобилей УАЗ (знаменитая буханка), на котором работает 70 человек, с явно меньшей экспертизой, делает в год 1,3 млрд. Да простят меня за сравнения ребята из RMR.
При этом, все эти digital-компании были созданы 10-15-20 лет назад, в момент высочайшего пика и спроса на их услуги и повторить их путь сейчас – крайне сложно.
И вот у вас агентство из 10 человек, это при лучшем раскладе 25 млн. руб. в год с рентабельностью, дай Бог, 15% (если вы платите себе зарплату), скорее всего с кривой бухгалтерией, отсутствием процессов, непонятными отношениями с налоговой, но которое наверняка делает очень крутое что-то и мне надо посоветовать, как вам не закрыться. Я не буду этого делать.
Я хочу чтобы вы посмотрели шире, посмотрели как применить полученные знания в новых направлениях, которых масса, посмотрели, как вы можете сделать компании на стыке онлайна и оффлайна, посмотрели на иностранные рынки, на рынки венчура – на все что угодно.
Я не отговариваю вас, владельцев, от ведения агентского бизнеса, но призываю воспользоваться этой ситуацией, чтобы поднять от рутины голову и принять для себя решение – вы хотите заниматься этим бизнесом или нет.
Примеров, когда выходцы из агентств создали отличные истории масса – Щербина Саша, Фонталин Евгений, Роман Куликов, Дмитрий Провоторов, Дмитрий Крутов, Борис Соколенко, можно перечислять долго.
Хотите спасти свою компанию и верите в свое дело, закройте статью и идете работать, общаться напрямую с клиентами, читайте про новые рынки, они создаются каждый день – голосовое управление, чат боты, машинное обучение, обогащение данных, rich-контент – эти рынки будут еще очень долго создавать необеспеченный спрос.
Удачи вам. Верьте в себя и смотрите шире.
- Кажется, будущее наступило быстрее, чем мы думали. Сегодня агентствам необходимо защищать свои тылы как минимум с трех сторон.
Во-первых, ориентировать свою стратегию продаж на растущие рынки. При этом не забывать о том, что мы прямо сейчас находимся в периоде ускоренной цифровой трансформации. «Переходи в онлайн или умри!» — звучит из каждого утюга. И это касается даже тех компаний, которые традиционно существовали в офлайне. Например, нашумевший кейс сети детских кафе «АндерСон», руководству которой пришлось переобуваться на ходу и менять стратегию. Они идут в digital, с нуля запускают онлайн-продажи и ищут кадры и подрядчиков, которые эту самую цифровую трансформацию помогут совершить.
Во-вторых, агентствам нужно усиливать PR и маркетинг, но — важная поправка — все маркетинговые активности должны быть заточены под сегодняшние реалии: транслируйте не свои предыдущие победы из прошлой жизни, а то, что вы можете предложить бизнесу прямо сейчас. Определите для себя ниши, в которых вы сильны, сформируйте и запустите рекламные и pr-месседжи под каждую.
Во время кризиса большинство малых и средних компаний уже не обладают такой роскошью, как расходовать бюджет на задачи вроде «формирование имиджа и поддержание репутации» — сделайте им предложение с понятным бизнес-эффектом. Как донести его до ЦА? Точно выверенные настройки таргетированной рекламы, онлайн-ивенты на малое количество слушателей (от 10 до 50, но только тех, кто нужен вам), личные коммуникации, кастомизированные рассылки и спецпроекты. К примеру, хорошо и быстро сработали в Redcollar, предложив своим клиентам быстрые проекты по сниженным ставкам.
От внешних продаж переходим к текущим клиентам. Во-первых, постарайтесь сохранить с вашими клиентами теплые отношения и не бежать в суд сразу же, как только вам заморозили проекты и не оплачивают счета. Поймите, клиенты в ужасе от состояния неопределенности не меньше вашего, и им нужно время, чтобы пересобраться, оптимизировать траты и расставить приоритеты правильно. Будьте рядом, займите позицию дружественных наставников — если вы пойдете навстречу, куда больше шансов, что клиент, оправившись от сиюминутного шока, вернется к вам не только с текущими задачами, но и принесет новые, актуальные сегодняшнему дню.
И третье — уделите максимальное внимание внутренней жизни вашего агентства, то есть людям. Наш главный ресурс — команда, и мы должны приложить все усилия, чтобы ее сохранить. Выберите политику открытого диалога: выходите в онлайн к своим сотрудникам ежедневно, подбадривайте их. Если есть сложности — рассказывайте о них открыто, но не сея панику, а сразу озвучивая антикризисный план на несколько месяцев вперед.
Кроме того, сейчас отличное время настроить внутренние процессы агентства, до которых раньше не доходили руки, будь то запуск нового сайта/корпоративного портала или «упаковка» спецпредложений. Тут сразу двойная польза — сотрудники будут чувствовать свою принадлежность команде, а агентство закроет «пробелы», на которые всегда не хватает времени.
- Пандемия ускорила синтез профессий, теперь это вопрос ближайшей пары лет. Победит тот, кто сможет совмещать несколько направлений работы и с минимальными издержками продавать дополнительные услуги. Иметь специалистов в штате не обязательно, главное — быть с ними в рабочем контакте.
На сегодняшний день тяжелее всего компаниям, которые делали упор на дорогой «фестивальный» креатив. К сожалению, они меньше всего заточены под бизнес, KPI и продажи. В заведомо выигрышном положении находятся те агентства, которые могут гарантировать выполнение конкретных задач в конкретные сроки: повышение продаж/конверсии, количества клиентов и т.д.
- Рынок digital-агентств привык быть гибким — удаленкой тут никого не испугаешь. Сегодняшние интернет-профессии позволяют работать дома с такой же эффективностью как в офисе. Только есть необходимое условие — высокий уровень самодисциплины, ответственности и проактивности у сотрудников. При найме новых кадров теперь необходимо это учитывать. С остальными придется попрощаться в первую очередь. Сокращение всех возможных издержек — необходимое условие выживания. Но мы — отрасль молодая и гибкая. Такие изменения не парализуют наш бизнес.
- Выходя на новые рынки, нужно смотреть, в первую очередь, на спрос в условиях кризиса и менять позиционирование своего агентства под него. Например, вы давно задумываться о выходе на зарубежные рынки. Сейчас самое время это сделать — отличный момент, чтобы стать российской компанией, ориентированной на западный рынок.
В Долине развивается множество стартапов с русскими корнями, для которых нужны разработчики. Если вы сможете найти выход и зарекомендовать себя как прогрессивная и надежная компания, заточенная под западный рынок и понимающая местный «движ», то сможете развивать бизнес за границей, оставаясь при этом в России.
Приведу еще пример. Digital-агентство Kelnik существовало с 2000-х годов, но только в кризис 2008 года команда сформировала свое позиционирование. Они вышли на рынок недвижимости, запустили свой собственный продукт для застройщиков (PlanoPlan VR) и придерживаются этого фокуса до сих пор. Кризис стал стимулом для трансформации — компания вышла из него с обновленным позиционированием и скорректированной стратегией продвижения.
Нынешний кризис многие эксперты называют проверкой на профессионализм — и я желаю нам всем сдать этот экзамен “автоматом” ;)
Фразу «Only when the tide goes out do you discover who's been swimming naked» приписывают Уоррену Баффету. Это уже третий кризис в моей профессиональной жизни после 2008-го и 2014-го годов. Все три раза я наблюдаю судорожные попытки голых людей нащупать на себе плавки. В 2014-м году я даже рассказывал об этом на партнёрской конференции 1С-Битрикс. Поразительно, насколько ничего не меняется в digital-рынке десятилетиями.
Короткой строкой отвечу на вопросы.
- Агентства должны сосредоточиться на своей текущей клиентской базе, и только на том, что приносит прибыль (не доход!). Искать способы помочь существующим клиентам, решая конкретные бизнес-проблемы или задачи. Доказывать финансовую эффективность инвестиций в их услуги.
- Второй фокус — на максимальном снижении всех издержек. «Резать косты», не дожидаясь перитонита, где возможно и насколько возможно.
- Основной фокус внимания владельца — на финансовой и психологической безопасности лично себя и своей семьи.
- Выживут параноики, всё по Нассиму Талебу. Выживут перестраховщики, резальщики костов и те, кто купался в плавках. И, конечно, те, кому просто повезёт.
- Про позиционирование — в любом случае нет. Если вы купались в плавках, то нет смысла суетиться. Если вы голенькие, то «менять позиционирование» — это судорожное нащупывание несуществующих плавок.
Сейчас очень важно сосредоточиться на:
- Анализе своего спектра услуг – насколько они релевантны запросу рынка в условиях, когда клиенты ориентированы на получение прибыли здесь и сейчас на каждый потраченный рубль бюджета.
- Финансах – у многих агентств просадка в оборотах неминуема, так что увы, все это неизбежно: анализ и уменьшение костов, сокращение штата, и создание прозрачной отчетности (если не было до сих пор сделано) без всего этого вы не сможете выплыть в этом шторме.
- Отношениях с перспективными клиентами и их проекты. Под перспективными клиентами я понимаю тех, которые конструктивны, лояльны и имеют бюджеты. Такая приоритезация поможет увеличить LTV и общий cashflow и сейчас и в долгосрочной перспективе
- Настроение команды. В ситуации неопределенности и стресса, когда работы больше, а комфорта сильно меньше, люди быстро выгорают и разобщаются, исчезает чувство локтя.
Уйдут с рынка компании, которые не смогут приносить измеримую пользу клиенту, те, кто не умеет сводить P&L, кто не сможет вовремя перестроиться к новым реалиям.
Насколько сильно агентствам нужно «закручивать гайки» – это зависит от cashflow: если он сильно просел, то и урезаться надо жестко.
Есть ли смысл резко менять свое позиционирование – сложный вопрос: все зависит от текущего сегмента. В ближайшее время (несколько лет, как минимум) точно будет спрос на качественные трейд-маркетинг, перформанс, разработку и другие сегменты, связанные с профитом здесь и сейчас, так что если вы там, то смысла менять нишу нет. А вот остальным стоит вдумчиво оценить потенциал своей ниши и, если с ним проблемы, то меняться придется. Или закрываться)
Я не являюсь экспертным консультантом по digital-рынку, хотя существенная часть моих клиентов из рынка разработки. Но я помогаю им строить видение, продукты и стратегии работы с рынком, а не занимаюсь их продвижением и увеличением их продаж.
Я также исхожу из предпосылки, что к текущему моменту компании уже внедрили в операционке все, что нужно для выживания: сократили расходы и поискали дополнительные источники доходов.
Если смотреть на 2-3 летний срок, то глобально, вероятнее всего, ничего не изменится и стратегия/видение, если они есть, должны быть удержаны. Другой вопрос – что не все выживут к этому сроку, и что у некоторых компаний образовались свободные ресурсы, которые хочется направить на новое дело прямо сейчас.
И я предполагаю, что именно от последних и идет вопрос: «Какую стратегию выбрать?». Мой ответ: «Я не знаю».
У меня нет рекомендаций. И вот почему:
- Системные долгосрочные рекомендации рождаются на пересечении фактов/инсайтов о внешней и внутренней среде организации.
- Факты появляются как результат анализа аудитории и макросреды, или прогноза.
- Пока не выйдем из карантина, фактов не будет, на чем строить прогнозы – не понятно.
- Сейчас я не знаю точно, когда закончится карантин (примечание: текст комментария составлен от 30.04.2020). Я не знаю, как поведет себя ЦБ (еще пару недель назад не было намека на снижение ставки), я не знаю, распечатают ли резервный фонд. Но, судя по всему, деньгами нашу страну не зальют (т. е. ждем недостатка кредитов и низкую инфляцию, но это не точно, государство тоже лихорадит).
- Без этой информации я не могу построить системных решений и дать универсальные, а тем более точечные рекомендации.
- Все, что вы можете сейчас сделать, — это изменять внутреннюю среду своей организации, повторюсь, без достоверных фактов (и даже без прогнозов) о поведении клиентов и экономики после карантина.
- Банальных советов о сокращении затрат, удаленке и необходимости быть онлайн давать не буду. Эти советы раздавались еще в 2008 году. Это «аспириновые» решения.
- Не стоит также называть изменением бизнес-модели, а тем более стратегией, то, что компании ринулись продавать дистанционно. Это тот же аспирин.
- Рекомендации по УТП, позиционированию и выходы на определенные отрасли – ничем не лучше и ничем не обоснованы без знаний о клиентском поведении.
- Предложения бизнес-консультантов, что я видел, по сути, те же, что и до карантина. Они из прошлой жизни. В этом и разница между экспертным консалтингом и стратегическим.
- Еще раз – у нас нет прогнозов о том, что будет с разными отраслями в 2020 году. Даже если есть – они общеизвестны, и там будут все ваши конкуренты.
- Вопрос скорее в том, а сумеете ли вы построить системные решения на фактах в момент их поступления? Вы знаете, как работать с рынком или знаете только как выражать свое видение и копировать чужие решения? Если нет – подходящее время, чтобы обучиться этому.
- Если вы видите некие возможности, то почему вы этого до сих пор не сделали?
- Трансформация, адаптация, низкий старт — это все хорошо, когда вы знаете, чего хотят ваши клиенты, как изменится их поведение, когда вы знаете куда идти.
- Если у вас есть инсайты – делайте. Если есть старые проекты, на которых не хватало времени – делайте. Эти решения связаны с будущим потребительским поведением или с тем, что у вас появилось время и необходимость занять персонал? Это зуд в руках и хотелка, или обоснованное решение/видение?
- Но основная моя рекомендация – отдохните, отоспитесь, побудьте с семьей, наберитесь сил. А когда закончится карантин и будет яснее, что с нашей экономикой и с клиентами – т. е. когда начнут поступать факты – тогда и будем принимать решения.
- Пластырь – не стратегия.