Система продаж: как найти драйверы роста и увеличить продажи
Путь от стартапа до большой компании тернист и часто приводит к краху. Причины могут быть самые разные: неконкурентноспособный продукт, некачественные услуги, недостаток рекламы, дисбаланс в команде, нехватка знаний, низкая мотивация и банальный финансовый голод.
На вебинаре "Как построить систему продаж, которая может масштабироваться и не зависеть от человеческого фактора" эксперты digital-рынка поделились опытом выстраивания отдела продаж, практикой крупных продаж и поиска драйверов роста.
Спикерами вебинара были:
- Валерий Заворотный, директор по продажам Datana
- Лилия Алеева, Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services
- Александр Богданов, основатель AGIMA
- Виталий Дощенко, New business director AGIMA
- Алексей Рыбаков, генеральный директор Omega-R
Мы собрали основные выжимки из вебинара и делимся ими с читателями. В первой части публиковали инсайты о том, как создать прозрачную работающую систему продаж с гарантией результата. Во второй и третьей частях нашего разговора обсудили зависимость системы продаж от человеческого фактора и инструменты масштабирования продаж.
Когда мы начинали, мы сформировали идею для стартапа, потом сделали бизнес-план и определили ядро целевой аудитории.
Затем начали проводить Custdev, интервью, формировать различные гипотезы, пытались понять, что нужно сейчас заказчику, так как этот рынок (прим. цифровизации промышленности) формируется до сих пор и будет ещё формироваться какой-то промежуток времени. Исходя из этого, мы выстраивали различные воронки, проводили тесты гипотез и выбрали определенный пул проектов.
Мы провели первый “пилот” условно бесплатно, потому что нас никто не знал и нам важно было войти в отрасль. Стартапам сложно выходить в любую отрасль, а тем более в консервативную, потому что нет доверия, нет рекомендаций, нет опыта, в конце концов. Исходя из этого, мы провели ряд бесплатных проектов, которые съели существенную часть наших инвестиций, но зато сумели доказать свою экспертизу.
Сейчас нас воспринимают по-другому. Нам поступают запросы по работе с “НИОКРами”, предлагают сделать научно-исследовательскую разработку, чтобы понять, можно ли двигаться дальше.
Относительно самого процесса выстраивания, если мы говорим о продажах как о команде, это некий эксперимент, R&D. Эти эксперименты касаются продукта, команды и непосредственно целевой аудитории. Когда мы провели ряд тестовых встреч и совещаний, мы понимали, что не хотим идти в формате, когда приходит менеджер, а я как руководитель отчитываю: “А почему ты не сделал звонок кому-то?”
Мы изначально выбрали для себя гибкие методики, и мы верим в определенный уровень осознанности и желания продавцов, что позволяет нам доверять им. Соответственно, мы выстраивали эту систему: изначально от идеи, Custdev, выстраивание команды не по стандартам контроля управления и делегирования, а по стандартам наставничества, работа с заказчиками не в формате презентации или в формате “замучить вопросами”, а в формате экспертных продаж, где мы пресейлим, готовимся и формируем некий pipe, например, на 3 месяца. Контролируя этот pipe в формате “ретро”, мы вытягиваем все эти сделки.
Если говорить о пути от небольшой веб-студии к большой, сначала ты очень конкурентоспособен: работаешь в низком ценовом сегменте, у тебя потрясающая конверсия, ты можешь приходить в тендеры и выигрывать везде по цене, набирать себе небольшие контракты, которые зачастую нерентабельны, масштабировать бизнес, иногда на авансовых платежах, не считая реальный проект.
В конце концов попадаешь в ловушку, поскольку в низком ценовом сегменте нет длинных денег. Компании, которые могут платить тебе годами и сформировать плато retention, компаний, которые станут для тебя фундаментом и будут оплачивать все твои базовые расходы, почему-то начинаются в более высоком ценовом сегменте. Это более богатые компании, которым требуется больше инфраструктуры, больше экспертизы, острее SLA, более жесткие условия в договоре, более узкие услуги.
Таким образом, если сфокусировать свой бизнес на стремлении к длинным деньгам и контрактам, тогда попадаешь в ситуацию, когда начинаешь конкурировать не ценой, а экспертизой. Отсюда рождается институт экспертных продаж, начинают формироваться правила в компании, когда тебе нужно выбрать вот этого одного клиента, один тендер, обязательно победить в нем, победить не ценой, а решить боль клиента в более творческой борьбе.
Надо понимать, что много денег приносят постоянные клиенты. Они приносят в десять раз больше прибыли, чем новенькие.
Но нельзя бегать только за крупными сделками, упуская небольшие. Бывает, что маленькая продажа – это проверка качества услуг перед большой продажей. У нас таким образом пришел самый крупный заказчик на текущий момент. Когда он пришел, он заказал себе небольшое мобильное приложение с бюджетом менее 1 млн рублей. А потом оказалось, что это владелец крупной международной компании в сфере сертификации и образования. Он заказал разработку сложной системы с бюджетом гораздо больше 1 млн долларов.
Я считаю, что качество продукта и услуг – это основной драйвер роста. В любой книге по продажам написано в конце, что если ваш продукт – отстой, то всё вышенаписанное не поможет. Поэтому качество – это главный драйвер роста продаж.
Драйвер роста – это то, что в тренде. Плотная работа с R&D или с заказчиком, который может подсветить, куда смотрит отрасль, куда смотрят его коллеги по цеху, поможет вам правильно идентифицировать, куда поворачивается рынок, и своевременно оседлать этот тренд.
Качество продукта и ваш уровень компетенции имеет очень большое значение, потому что в основе продаж лежит качественная компетенция и качество продукта или услуги.
Большое значение имеет постоянная работа над увеличением среднего чека. У нас постоянно проходит анализ проигранных крупных сделок: выясняем, почему проиграли, что мы сделали не так. Подобного рода lesson-learnt позволяет уменьшать количество ошибок в будущем с тем, чтобы подобного рода сделки не терять.
Основным ключом к большим продажам являются крупные аккаунты и долгосрочные проекты. Это клиенты, которые готовы с вами находиться бок о бок долго и с хорошим средним чеком, готовы вам обеспечивать долгосрочную финансовую устойчивость, которая позволит вашей компании развиваться и реинвестировать в продажи, масштабируя их в дальнейшем.
Что касается входа в аккаунты с маленьким чеком, развития аккаунта, должна быть выстроена система: институт аккаунт-менеджмента, долгосрочное планирование и готовность развивать взаимовыгодные отношения с конкретным на перспективу клиентом заказчика. В любой системе продаж должны быть продавцы-«фермеры», которые развивают ваших ключевых топовых заказчиков, тем самым, позволяя долгосрочно поддерживать финансовую устойчивость компании и впоследствии реинвестировать в масштабирование продаж.
Следите за нашими новостями. Мы продолжим делиться инсайтами и опытом решения прикладных проблем IT-индустрии.
Продолжение здесь: https://vc.ru/hr/149314-sistema-prodazh-v-it-kompanii-gde-brat-effektivnyh-sotrudnikov-i-kak-ih-motivirovat