Почему контактный центр на аутсорсе — зло?

Конкретно в этом тексте хочу разобрать:

• почему 1 минута работы аутсорс контакт-центра (КЦ) — 8₽, собственного КЦ — 15₽ (цифры условные), но аутсорс все равно дороже по TCO (стоимость владения) за 3-5 лет?
• как правильно считать TCO аутсорс КЦ?
• для каких компаний это правило НЕ работает?

Поехали!

Любой бизнес — набор процессов. Почти любой процесс можно измерить в конкретных метриках. Заказчик, отдавая процессы обслуживания клиентов (контакт-центр) на аутсорс, должен ювелирно разграничить зоны ответственности и сохранить на своей стороне часть экспертизы, чтобы понимать происходящее у подрядчика.

Любой подрядчик — что-то неблизкое, на что заказчику не получится воздействовать как на свой отдел. Поэтому на стороне заказчика должен быть ответственный человек с командой, который будет отвечать за деятельность такого аутсорсингового КЦ.

Как узнать, что снег холодный и белый, если органы чувств просто отсутствуют? Никак.

Если нет человека / нет команды / им не хватает ресурсов или знаний — случается худший из вариантов: регулярная оплата счетов с формальным контролем по малой части метрик, которые предоставляет аутсорс в качестве отчета.

Наблюдая лишь малую часть внутренних метрик, у заказчика нет шансов применить научный метод — наладить регулярный цикл: наблюдение (изучение процессов и метрик) → формулировка гипотез → эксперименты → результаты.

Картинка для привлечения внимания:

С начала 2000-х стало модно заменять собственные службы телефонной поддержки на контактный центр подрядчика, вместо того, чтобы строить свой customer experience (CX). Это начало приносить экономию.

С 2008 года бизнес начал еще более активно пытаться снижать издержки в связи с первым финансовым кризисом. По решению топ-менеджеров во многих компаниях обслуживание клиентов было делегировано третьим сторонам.

Вспомним, как именно это происходило.

Измеряли объем трудозатрат своего КЦ за период (например, 1 квартал / 1 год). Выбирали подрядчика, исходя из стоимости услуг КЦ за этот фиксированный пакет + плавающий объем сверху. Или, если компания большая, то дробили свой КЦ на несколько сервисов и выбирали несколько подрядчиков.

Подрядчики с наименьшей ценой получали контракты (предположим, все тендеры были честными). На стороне заказчика назначалось ответственное лицо, которое отвечало за этот КЦ: контролировало соблюдение договора и неких условных показателей, которые подрядчик должен был соблюдать.

Дальше истории очень разные: бизнес рос / стагнировал, объем обслуживания рос / оставался прежним, игрались тендеры, подрядчики иногда сменяли друг друга.

И из года в год бизнес платил за аутсорс в целом по упрощенно прозрачной схеме — нам звонят и пишут, что требует 1 000 000 минут трудовых ресурсов * N₽ за 1 минуту = N млн рублей за 1 год. Выберем партнера дешевле — значит платить будем меньше.

Какова его логика работы?

Соблюдать KPI

Их может быть несколько. Самый простейший — показатель Service Level — например, «отвечать на 90% звонков не позднее, чем за 30 секунд». Но даже он разный – для скилла помощи при фроде он может быть один, а по претензионным жалобам другой.

Если KPI соблюдены, значит штрафов не будет, а ежемесячный / ежеквартальный счет оплатят.

Проходить оценку качества

Стоит отдать должное — многие заказчики действительно стремятся контролировать сервис: слушают / читают записи диалогов, смотрят оценочные карты, используют mystery calling (как тайный покупатель, только про проверку контакт-центра).

Больше объем минут, больше оплата

А дальше фокус – чем менее оптимально составлены процессы и скрипты → тем больше клиенты тратят времени на диалог → тем больше объем минут. Дальше вы поняли.

Не поймите неправильно — вышесказанное совсем не значит, что аутсорсинговые КЦ негодяй-махинаторы, которые методами итальянской забастовки генерируют самим себе нагрузку.

Это излишне. Достаточно лишь «не залезать под капот» и ничего не менять в процессах — за год-два-три отсутствие адаптации под рыночные изменения сделает все за них.

Пример

Международная компания. Сотни-тысячи ритейл-точек + программа лояльности.

Аутсорсинговый КЦ обслуживает все клиентские запросы — как от частных, так и от корпоративных клиентов. Контакт-центр многоязычный, способен быстро выводить дополнительных операторов при увеличении нагрузки.

Нагрузка от месяца к месяцу, от года к году растет. Иногда случаются пики, подрядчик платит штрафы, но в целом +/- все норм.

На рост нагрузки подрядчик предлагает выводить дополнительных операторов, альтернативные меры не предлагает. Заказчик соглашается, все логично — бизнес же растет, вот и счета растут.

А дальше сюрприз — однажды на линию поддержки звонит один из вице-президентов компании (с реальной, кстати, проблемой). Ждет на линии, общается с первым оператором, ждет, со вторым, ждет, с третьим... проблема, наконец, решается.

В этот момент заказчик пригласил нас, начали разбираться в ситуации.

Что обнаружили:

• заказчик имеет доступ к ежедневным/еженедельным PDF-отчетам по 7-8 метрикам;
• нет дэшбордов с real-time и исторической статистикой по ключевым метрикам;
• нет карты+реестра бизнес-процессов с зонами ответственности;
• нет описаний бизнес-процессов по BPMN (Business Process Model and Notation, нотация и модель бизнес-процессов);
• сформированные тексты скриптов (в зоне ответственности подрядчика) не оптимальны с точки зрения логичности процедур / процессов, наличия / отсутствия излишних или обязательных шагов, простоты прохождения скрипта, результативности решения вопроса и т.д.;
• отсутствие базовой классификации звонков (IVR) и какой-либо автоматизации;
• отсутствие регулярных mystery callers;
• отсутствие массовых прослушиваний записей и т.д.

Начинаем разбираться

Проводим массовую выгрузку аудиозаписей (не выборочно, а целый объем за неделю-две). Загружаем в речевую аналитику, создаем категории. На что сразу обращаем внимание:

• доля повторных обращений зашкаливает:

— дублирующиеся заявки от одних и тех же клиентов на разных каналах / разных скиллах;

— повторные звонки по заявкам в связи с невнятностью или не информативностью процедуры («я вот тут подумал и не понял...») / непрозрачной связью («я не понял, когда мне ждать ответ?») и т.д.

• доля рутинных обращений:

— много скриптов, в которых работу оператора можно автоматизировать (заменить) через IVR / динамический IVR и/или мобильное приложение.

• высокий AHT (среднее время обработки обращения) в ряде обращений:

— долгие «пере-изложения» сути обращений клиентами в связи с неоднократными / некорректными маршрутизациями другим операторам;

— долгие «холды» (оператор ставит клиента на ожидание), связанные с низкой квалификация некоторых операторов, «подключаемых» к решению обращений в ситуациях пиковой нагрузки.

• увеличение AHT из-за неоптимальных скриптов:

— по некоторым тематикам обслуживания AHT составляет 2 мин. 35 сек. (информативный характер, без открытия заявки), при этом процедура аутентификации – 1 мин 30 сек.

Возьмем последний пункт. Создаем категорию звонков в речевой аналитике, в которых операторы должны аутентифицировать — «убедиться, что звонящий с данного номера действительно тот, кем представляется».

~34% от общего объема. Изучаем процедуру — почему клиента просят называть так много данных? Требование ИБ? Нет. Можно упростить? Да.

Аутсорсинговый КЦ безусловно видит, что скрипт не оптимален, но не в их интересах его менять. Любой же бизнес-аналитик, увидев этот скрипт, уверенно посчитает результативность изменений процедуры.

Переделываем скрипт и процедуру. Теперь аутентификация в среднем — 45 секунд.

Считаем:

((5 000 звонков ежедневно * 0,34 (% звонков с авторизацией) * 45 секунд * 365 дней) / 60 секунд в минуте) / 60 секунд в часе = 465 000 минут ежегодно

Это эквивалентно 5-7 операторам или ~3-4 миллионам рублей.

Только мы говорим не об одном кейсе, а о десятках. Если брать кумулятивный эффект от набора изменений — объем звонков «скукоживается», уходят повторные, часть переходит в цифровой канал (который имеет свои преимущества для утилизации без потери качества), снимаются рутинные, снижается число потерянных и т.д

Плохая формула: стоимость 1 минута * объем минут * 3 или 5 лет.

Формула получше: стоимость 1 минута * объем минут, прозрачно формируемый для заказчика * 3 или 5 лет.

Для которых контакт-центр, цитируя их руководство, «планово убыточное подразделение». Монополии и низкоконкурентные сектора. Или все организации, которые готовы к «время ожидания на линии составляет 15 минут, вам ответит первый освободившийся оператор» — в таких случаях вопрос про объем не идет. Сколько операторов есть — столько работает как может.

Умные люди сделают facepalm от этой математики. И будут правы — реальную модель изменений со сценариями изменения метрик AS IS → TO BE, влияющими на нагрузку, а значит и на вполне конкретные расписания в WFM, по понятным причинам я опубликовать не могу.

Однозначно нет. В индустрии работает много крутых профессионалов, с которыми я поддерживаю хорошие отношения. Для заказчиков они — как вторые руки.

А выводы такие:

• аутсорс КЦ — не всегда дешево;
• дешевый аутсорс — не означает экономию;
• потребляемый сервис нужно уметь правильно контролировать;
• при наличии у заказчика инструментов для контроля и прозрачно выстроенном взаимодействии — сотрудничество с аутсорсинговым КЦ только на пользу.

Если коротко — операторы контакт-центра из ТОП-10 по России в большинстве «вышколены» донельзя. Если заказчик сравнит их и собственных сотрудников по оценочным картам или через статистику из речевой аналитики — в 8 случаев из 10 больше баллов наберут операторы аутсорс КЦ.

Расскажу об этом + о некоторых хитрых приемах оптимизации в следующей статье :)

Читаю VC с той поры, когда он был ещё ЦП. Примерно с 2015.

Было много поводов для колонок, но только эта история про аутсорсинг — болезненная для очень многих компаний тема, на которой бизнес теряет деньги — заставила сесть и написать текст.

Мое мнение не претендует на абсолютную истину. Если среди читателей найдутся те, кому история близка — с удовольствием пообщаюсь в комментариях или личных сообщениях.