{"id":3054,"title":"\u041f\u0440\u0435\u0434\u043f\u0440\u0438\u043d\u0438\u043c\u0430\u0442\u0435\u043b\u0438 \u043f\u0440\u043e\u0432\u0435\u0440\u044f\u044e\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u0440\u043e\u0447\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u0444\u0438\u043d\u0441\u0435\u0440\u0432\u0438\u0441 \u00ab\u042e\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u00bb","url":"\/redirect?component=advertising&id=3054&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/230305&hash=e92619a4c6313c5d01568bcc5923b46ce470123d9483a34315aa3e6a0ffaab47","isPaidAndBannersEnabled":false}
Маркетинг
Mindbox

«Карантин привел к феноменальным результатам», — директор по маркетингу ресторанов MYBOX

Вячеслав Филимонов рассказал, как компания трансформируется с помощью CDP (Customer Data Platform), почему карантин привел к феноменальным результатам в бизнесе, почему программа лояльности = финансовая стабильность, что выгоднее — доставка своя или агрегаторов — и как на меню ресторанов влияют меняющиеся привычки клиентов.

Сеть ресторанов MYBOX — лидер на российском рынке фастфуда японской и паназиатской кухни. Более 300 ресторанов представлено в 111 городах России. У компании есть сайт, приложение, собственная служба доставки и витрины в агрегаторах.

Роль CDP (Customer Data Platform) в трансформации бизнеса

Вы говорили, что CDP помогает трансформировать маркетинг. Как эта трансформация происходит?

Мы трансформируем не маркетинг, а саму компанию. Всё начинается с форматов ресторанов. От Москвы до самых окраин, от фудкортов до прикасс — это про нас.

Почему мы пришли в разные форматы? Поняли, что хотим использовать максимальное количество ситуаций, когда сможем что-то продать.

А где наш продукт потребляют? В торговых центрах, перед походом в кинотеатр — значит, мы должны быть на фудкортах. Гуляя по проспекту в городе — тогда мы должны быть в формате стрита. Заехать по дороге и взять что-то с собой — размещаемся в тех же стритах или в прикассах гипермаркетов.

Как еще можем увеличить доходы от нашей сети? Те же самые рестораны всех форматов могут готовить еду на доставку.

И тогда встал вопрос охвата конкретным рестораном той или иной территории. Чаще всего рестораны предпочитают жители больших городов, где высокая конкуренция. Но жители маленьких городов тоже хотят ходить в рестораны. Так на нашей карте появился Мценск, Грязи и другие города и поселки, города-спутники больших городов. Маленький город может дать хорошие показатели для бизнеса благодаря низкой конкуренции. Хотя там другие потребители с другими доходами, с другой кратностью, со своим чувством прекрасного, и их поведением тоже нужно уметь управлять.

Соответственно, 111 населенных пунктов, включая города-миллионники, субмиллионники, и маленькие города, разные форматы ресторанов, разные ситуации потребления конечными потребителями, разная кратность, разный средний чек. Всё разное. Чтобы это системно объединить, нужен софт, который справится с множеством данных о конечном потребителе.

MYBOX в торговом центре «Капитолий» в Москве

Почему для работы с большим количеством данных вы выбрали именно CDP?

Потому что невозможно управлять Big Data в Excel, а самописные системы учета справляются с поставленными задачами лишь для бизнеса среднего масштаба и только для оценки эффективности некоторых бизнес-показателей.

В борьбе за клиента и за доходы с одного привлеченного клиента мы начали вводить метрики, чтобы оценить эффективность маркетинговых коммуникаций, офферов, затрат. И тут мы поняли, что нужно обладать самыми широкими данными и знаниями о покупательском поведении. Ни один Excel и ни одна внутренняя учетная система компании не аккумулирует в себе такое количество данных, которое может аккумулировать внешнее облачное решение для того, чтобы эффективно управлять сегментами базы. Более того, ни один Excel не сможет обработать и проанализировать эти данные хотя бы из-за ограничения в миллион строк. А автономные учетные системы не содержали в себе такой объем данных, и их нельзя было объединить.

CDP нужна, когда бизнес решил отказаться от сбытового маркетинга и стать маркетинг-ориентированной компанией. Это такая компания, в которой клиент и его потребности стоят в центре операционных и маркетинговых процессов.

Как вы принимали решение о выборе CDP?

Решение принимали очень сложно. Мы сравнивали функционал разных CDP, в том числе платформ, которые CDP не являются.

Раньше у нас это всё было в разных системах и, конечно, мы пользовались рассылочными сервисами. База в одном ПО, а рассылочный сервис — в другом. Запускать рассылки, делать выгрузки и анализировать данные было сложно. А с учетом того, что компания и маркетинг имеет и региональные отделения, это был большой ручной труд в обработке данных.

С другой стороны, всё свелось к расчету эффективности. Мы сравнили, сколько денег у нас есть в текущем периоде с действующими поставщиками директ-маркетинговых услуг и сколько мы сможем получить, если будем пользоваться объединенной системой. Расчет показал, что нам выгоднее работать в одной системе. Это экономит время, силы и увеличивает скорость принятия решения. Плюс электронная коммерция и директ-маркетинг всё равно интегрированы с CDP.

А критерий принятия решений — это выручка будущих периодов, её рентабельность и срок окупаемости. Мы верим, что получим дополнительную выручку, когда заработаем в полную силу.

Как именно CDP помогает управлять бизнесом?

У нас в управлении более ста SKU, сеть с разными форматами в разных городах с разными покупательскими моделями, которыми нужно комплексно управлять. Плюс нужно оперативно принимать решение, что делать в краткосрочной и среднесрочной перспективе, чтобы стимулировать спрос. Это реально, только когда есть возможность быстро выгрузить данные, оценить их и решить, какие предложения будут действовать в следующем месяце и с каким порогом входа. И предложения будут отличаться в зависимости от сегмента вместо того, чтобы запустить один сет или комбо на всех клиентов.

У меня такое чувство, что мы в маркетинге занимаемся спортом. Выпускаем какое-то предложение и думаем: какая кратность будет у этого сегмента, на сколько миллионов мы его продадим. И ставим рекорды, один другого интереснее.

Пандемия привела к огромному скачку в развитии

Как пандемия и карантин повлияли на компанию в 2020 году?

Я получил невероятное удовольствие от работы команды маркетинга в пандемию, мы очень сплотились. Компания существует 8 лет, но 2020 год стал проверкой на прочность всех наших 30 маркетологов. Результаты просто феноменальные!

В нормальных условиях в 2019 году мы долго готовили предложения: просчитывали и оценивали их с точки зрения операционной применимости, обучали сеть из 300 ресторанов, делали прогрузку во всевозможные системы, думали, где и какую рекламу разместить и как коммуницировать. В 2020 году пришлось действовать молниеносно. Мы создавали быстрые предложения, распространяли их через все каналы коммуникации, меняли креативы, коммуникации, клиентские выборки, выгружали сегменты. Это просто высший пилотаж нашей деятельности.

В пандемийный кризис MYBOX быстро создавал новые предложения и распространял их по всем каналам связи: от email до мобильных пуш-уведомлений

Чем так радикально отличались предложения в 2019 и 2020 годах?

В момент кризиса мы сильно сгруппировались в аналитике: попытались переосмыслить, чего хотят люди, как доносить и визуализировать наше предложение, пересмотрели когортный анализ и источники привлечения трафика, стоимость привлечения нового клиента, стоимость привлечения заказа, жизненный цикл клиента (LTV). Офферы действовали как лакмусовые бумажки — мы оценивали, как люди на них реагируют, и быстро меняли на более эффективные, если были недовольны результатом.

В то время как многие компании сократили свои рекламные бюджеты, мы не стали этого делать. Просто поняли, что если не укрепимся на рынке, то его за нас кто-то охватит. И мы выстояли, нарастили клиентскую базу, протестировали много офферов.

Молниеносная скорость принятия решения для менеджмента — это суперважная вещь. Вот чему нас научила пандемия. Это было настолько круто, что я до сих пор нахожусь в эйфории.

Какие главные выводы вы вынесли из того скачка в пандемию?

Нужно не говорить «пандемия, бе-ме», а просто работать, понимать своего потребителя и знать, что покупательское поведение постоянно мутирует. Уровень конкуренции, её интенсивность, открытость всех источников информации приводит к тому, что люди получают широкий пользовательский опыт, который нужно постоянно отслеживать.

Нельзя недооценивать конкурентов. Нужно держать нос по ветру и постоянно мониторить рынок, не думая ни о ком плохо. Всегда может появиться тот, кто лучше понимает потребителя и возьмет лидерство.

Думаю, можно сформулировать такие правила:

— Драйв в бизнесе и в команде.

— Материально-техническая база.

— Развитие сотрудников.

— Аналитика — царица полей, как я её называю. Она должна быть настолько автоматизирована, чтобы у топ-менеджера среднего звена была возможность молниеносно принимать решения. Иначе есть вероятность быстро схлопнуться, потерять свою географию и чеки.

— Активная клиентская база. Это наше всё, ведь мы производим продукт для людей.

Аналитика — царица полей, как я её называю. Она должна быть настолько автоматизирована, чтобы у топ-менеджера среднего звена была возможность молниеносно принимать решения.

Программа лояльности = финансовая стабильность

Прямо на чеках вы предлагаете клиентам вступить в программу лояльности. Как вы для себя формулируете пользу программы лояльности с точки зрения бизнеса?

Если есть данные о людях, то можно управлять выручкой от этой аудитории в любые периоды. И пандемийный кризис в апреле показал, что выручка от участников программы лояльности остается стабильной. В этом её ценность для компании. Программа лояльности и Big Data, которая формируется благодаря программе лояльности и участникам, обеспечивают безопасность бизнеса.

Программа лояльности и Big Data, которая формируется за счет программы лояльности и участников, обеспечивают безопасность бизнеса.

Если управлять программой лояльности, выручка от лояльной аудитории будет еще и расти, как в нашем случае. Мы можем увеличивать кратность этой аудитории, чтобы выполнить план продаж. Ведь конечная цель бизнеса — это выручка, рентабельность этой выручки и стабильный финансовый поток от всей аудитории или от сегментов, если мы спускаемся вглубь и начинаем анализировать Big Data.

Вступить в программу лояльности MYBOX можно по QR-коду из чека

Как вы управляете выручкой от аудитории программы лояльности?

В нашей программе лояльности шесть сегментов, и мы анализируем поведение каждого из них. Поведение не может быть одинаковым: у людей разные доходы и затраты, разная кратность.

Иногда участники могут переходить из одного сегмента в другой, например потому что начинают больше зарабатывать и больше тратить на рестораны. Либо у них лайфстайл изменится и экономия времени станет ключевым потребительским инсайтом: вместо того, чтобы готовить самим дома, они будут заказывать готовую еду из ресторана. Из-за этого у них изменится кратность. И теперь мы либо переключим таких клиентов с конкурирующих ресторанов на наш бренд, либо увеличим их потребление с помощью новинок. Новинки мы вводим регулярно, потому что они значительно увеличивают количество вложений в заказ и поднимают кратность.

Это всё в итоге тактические истории. Мы просто управляем финансовым потоком и выручкой от количества людей, вовлеченных в программу лояльности.

Меняются привычки клиентов — меняется меню

Как в вашем понимании клиент и постоянно меняющиеся привычки влияют на сам продукт, на меню?

Разительно. Новинки — это драйвер нашего бизнеса и, думаю, для наших коллег это так же.

Исторически главным блюдом в меню MYBOX были роллы. Рынок был достаточный для большого количества игроков, поэтому компания развивалась динамично. Но даже в докризисные времена по отраслевой аналитике мы увидели снижение пользовательских запросов в некоторых регионах. Категорией «суши и роллы» стало интересоваться меньше людей.

И мы решили расти не экстенсивно с помощью новых территорий, а удерживать существующих покупателей. Для начала провели опросы по лояльной базе. Оказалось, что наша аудитория открыта к новинкам. Стало понятно, на развитие каких категорий направить силы. Это к вопросу о том, что в маркетинг-ориентированных компаниях клиент в центре всех процессов — решение нам подсказала наша аудитория.

В пандемийный кризис мы два раза запустили обновленное меню и ввели новые категории азиатских блюд. Мы пересмотрели архитектуру меню, потому что пришло время заново проанализировать потребительские инсайты и восприятие нашего бренда. В итоге внедрили архитектуру меню из трех частей: core products, signature и innovative products, каждая из которых выполняет свою роль как для бренда и бизнеса, так и для потребителей. Мы оптимизировали customer journey и запустили новое мобильное приложение на его основе.

Новый продукт и маркетинговые коммуникации спровоцировали волну интереса к бренду MYBOX и вывели электронную коммерцию на качественно новый уровень. Результат — прирост среднего чека до 32% в зависимости от региона. Значит, компания получает дополнительный доход от привлеченного клиента, а срок окупаемости инвестиций, направленных на привлечение клиента, сокращается и окупается гораздо быстрее.

Новый продукт и маркетинговые коммуникации спровоцировали волну интереса к бренду MYBOX. Результат — прирост среднего чека до 32% в зависимости от региона.

Меню MYBOX. Новинки помогают удерживать лояльную аудиторию и привлекать новую

Каналы прямого маркетинга и метрики

Какие инструменты прямого маркетинга вы используете, чтобы доносить до аудитории персональные предложения?

Используем email, Viber и пуши. Под каждое предложение выбираем определенный сегмент потребителей. И коммуницируем в зависимости от того, какая информация у нас есть, почта либо мобильный телефон.

Например, нет смысла направлять предложение на 800 рублей людям, которые часто заказывают сеты на 1300 рублей. У них и так потребление выше. Чтобы предложить новый сет за 1300 рублей, мы берем сегмент с таким чеком и сначала выгружаем базы с email. Дальше по тем, у кого указан телефон, чтобы коммуницировать через Viber. А потом это же предложение направляем в пушах в мобильном приложении.

Так мы покрываем одного и того же клиента с помощью разных каналов директ-маркетинга и можем установить несколько контактов с одним и тем же предложением или с разными предложениями. Смотря, что нам нужно в тот или иной период.

Если клиент не отреагировал на предложение в email или Viber, ему придет пуш-уведомление

Какие у вас доли выручки по этим каналам?

Мы на это никогда не смотрим. Наверное, для бизнеса это не релевантная метрика.

Если у нас больше данных о каком-то сегменте, то эти данные и сформируют доминирующий канал. Например, мобильный телефон указан всегда, иначе клиенты не смогут получить доставку и активироваться в приложении. Почту оставляют редко, а значит, что данных по email-адресам меньше, особенно в отдельно взятом сегменте клиентов. Соответственно, этот канал директ-маркетинга будет приносить меньше денег.

Вы сказали, что доля для вас не бизнес-метрика. А на какие метрики в директ маркетинге вы ориентируетесь?

Конверсия и тот доход, который мы получаем от активности. Мы смотрим базу, сколько отправили предложений, какое количество людей отреагировало на это предложение, какую выручку сгенерили и какой средний чек.

Агрегаторы — источник дополнительной активной клиентской базы

Зачем вы предлагаете свою доставку, если есть агрегаторы?

Свои курьеры обходятся дешевле, чем курьеры любого агрегатора. С точки зрения удобства для людей разницы никакой — просто курьер одет в другую форму.

Витрина Mybox в Delivery Club

Почему вам выгодно не ограничиваться одним каналом и одновременно продавать и на своих ресурсах, и в агрегаторах?

Мы используем смешанную модель, потому что понимаем: у агрегаторов большая клиентская база и к ней можно получить доступ. Её можно также триггерить, делать предложение и в зависимости от реакции аудитории получить выручку по этому каналу. Конечно, наша активная база и база агрегатора буду пересекаться, но ценность в разнице этих баз.

Конечно, наша активная база и база агрегатора буду пересекаться, но ценность в разнице этих баз.

Однако нельзя всё свести к одной платформе, потому что это небезопасно для бизнеса. Если бы мы ушли только в Delivery Club или «Яндекс.Еду», то были бы 100% зависимы от этих агрегаторов и их аудитории.

Чем аудитория агрегаторов отличается от вашей?

Как показывает наш опыт, база агрегатора лояльна к агрегатору. Людям удобно, что они могут переключаться между разными ресторанами и акциями — это искатели выгод, черри-пикеры, как мы их называем. У клиентов агрегаторов другой customer journey.

Для аудитории, которая чувствительна к цене, агрегатор ценен тем, что предлагает много промоакций, а оффер можно отсортировать по размеру скидки. При этом все рестораны собраны на одной платформе.

Вместо конкурентов, лучше наблюдать за людьми

Следите ли вы за своими конкурентами?

Я слежу за тем, как работают другие компании на рынке. У нас 14 основных конкурентов в категории паназиатской еды. По большому счету мы работаем на территории фастфуда, где представлена не только паназиатская еда, поэтому смотрим на рынок шире. Даже quick service restaurants, к которым относятся KFC, Макдональдс и Burger King, расцениваем в качестве конкурентов. И мы общаемся с рынком, обсуждаем какие-то подходы, методологии, оценки эффективности.

Среди конкурентов MYBOX не только рестораны с паназиатской кухней, но и такие рестораны быстрого обслуживания, как «Ташир Пицца» и Burger King

Какие выводы вы делаете, наблюдая за конкурентами?

Лучше наблюдать за людьми, например как они ведут себя в открывшихся фудкортах торговых центров. Я вижу смешанную модель потребления, когда у компании друзей на одном столе представлены блюда из разных ресторанов с фудкорта, например картошка фри, ролл «Филадельфия», боул и бургер. И для маркетологов это вызов: как сделать так, чтобы среди пула блюд большее количество SKU было твоего бренда? Это вызов продукту, бренду, коммуникациям и целевому маркетингу. Наверное, это вызов и электронной коммерции. Это вызов всей команде маркетинга.

Сёма Сёмочкин, автор

Анастасия Сикорская, редактор

{ "author_name": "Mindbox", "author_type": "editor", "tags": [], "comments": 8, "likes": 10, "favorites": 51, "is_advertisement": false, "subsite_label": "marketing", "id": 215311, "is_wide": false, "is_ugc": false, "date": "Tue, 02 Mar 2021 17:40:28 +0300", "is_special": false }
0
8 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
10

Тот кто не может заставить персонал готовить нормально. Вы вообще пробовали то что продаете? Хуже еды не пробовал, например если заварить анаком и настругать туда овощей то будет по любому лучьше чем лапша. Единственное что можно покупать это морс, его походу привозят откуда-то, все остальное что готовите просто не съедобно! 

Ответить
4

То есть пока блинный сударь протирал коленки в кабинетах и лил крокодиловые слезы о недостаточных ему льготах, вы просто подключили аналитику, исследовали рынок и тестировали гипотезы?!

Бля, а так можно было? (Шучу, знаю, что можно)

Что за герой это все придумал?

Ответить
5

«Блинный сударь» — звучит как поэма Пушкина.

Ответить
2

Проще слёзы лить, чем рынок исследовать))

Ответить
3

Статью не читал. Нестабильное качество не вызывает лояльности. К сожалению, в Домодедово альтернатив особо нет.

Ответить
2

Да нормально там готовят. Качество может различаться от ресторана к ресторану правда, потому что франшиза.

Ответить
0

ну это типичная жральня, жаль, что вас выбирают люди ради 200-500 рублей экономии перед нормальным заведением. Лучше бы поднакопили и купили ролы в нормальном месте.

Ответить
0

Короче, «мы осваиваем бюджет», внедряем всякие «модные digital штуки», но в реальности делаем все как все и иногда даже хуже, забывая о том, что первичен продукт, а он ... ну как-то не очень.

Ответить

Комментарии

null