Jotun: корпоративная культура против корпоративной моды
Если вы ждете очередную историю про то, как «большие люди с большими ресурсами» строят «успешную компанию будущего», то боюсь разочаровать: сегодня речь не о том. Хотя — и это важно — говорим мы о компании, которая действительно выросла в глобального лидера. Но… совсем не по канонам жанра.
На фоне отраслевого тренда на агрессивную экспансию через сделки слияний и поглощений, стратегия Jotun выглядит парадоксально. Компания, входящая в число крупнейших производителей лакокрасочной продукции, за последние десятилетия не купила ни одной (!) другой.
В корпоративной практике покупка производственных мощностей или брендов воспринимается как эффективный путь масштабирования бизнеса. Однако Jotun сделала ставку на формирование единой культуры, в которой каждый сотрудник — не элемент Lego, а, если хотите, член семьи.
Путь развития Jotun построен исключительно за счёт собственных ресурсов. Решение логичное: чужой бизнес — это чужая культура. А культура, как показывает практика, материя тонкая. Один неудачный фрагмент, и весь красивый корпоративной пазл начинает сыпаться.
При покупке готового бизнеса, особенно в разных странах объединяются не только бизнес-процессы, но и управленческие привычки, локальные ценности, стили коммуникации, что порой приводит к внутренним противоречиям и снижению эффективности. В таких случаях требуется длительный и сложный процесс интеграции, причём не всегда с предсказуемым результатом. Те самые большие люди, предпочитают резать по живому, увольняя персонал поглощенных компаний.
В отличие от этого, модель органического роста (Organic growth), применяемая Jotun, предполагает формирование единой культуры с самого начала: все сотрудники, от менеджера в Осло до логиста в Джакарте, — формируются внутри компании, проходят через внутреннюю систему развития, растут, впитывают корпоративную философию. Не просто «ходят на работу», а становятся частью системы, которая говорит с клиентом единым голосом.
Для более чем 10 000 сотрудников Jotun это проверенный рабочий инструмент. Во-первых, такая модель даёт предсказуемость: вы знаете, кто у вас будет работать через год, и, с большой вероятностью, через десять. Во-вторых, это ускоряет процессы: единая терминология, общие ценности, отсутствие внутренних культурных конфликтов. В-третьих — и это, пожалуй, ключевое — это воспитывает лояльность.
На вопрос «не выгоднее ли просто купить пару заводов с готовым штатом» Jotun отвечает: нет. Как я не устаю повторять, единственно разумная ставка — на долгую игру. Мы не зарабатываем на краткосрочном росте показателей, мы создаём устойчивую систему. У норвежцев это получается отлично: компания показывает уверенный рост даже в кризисные периоды и наименьшую в отрасле текучку кадров.
Российский рынок исторически не любит покупать компании (исключения 2022 года мы тут не считаем — там история была совсем другая). Тем не менее работе Jotun с кадрами нам стоит поучиться. Много ли компаний по-настоящему вкладываются в воспитание кадров? Не просто проводят тренинг на два дня, а формируют человека как часть своей культуры?
Для молодых специалистов модель работы Jotun —персональный рай. Ты приходишь в компанию и знаешь, что тебя будут учить, развивать, инвестировать в тебя время и знания. Ты — часть игры.
Подводим итоги? Не спешите. Эта история не о финале. Это история о том, что устойчивость — не в слоганах и коэффициентах, а в каждодневной работе. В вере в своих людей, в умении не поддаваться моде «поглощай и властвуй».
Не рискну на примере Jotun утверждать, что наступила новая рыночная эпоха, но мы должны научиться работать и в этой новой реальности. Чтобы расти, нужно не только искать новые рынки, а лучше понять свой. И вот тогда настоящий рост — начинается.