Как определить ценности? Целеполагание в продуктовой разработке, часть 2

В прошлой статье мы поговорили о том, зачем компании нужны ценности. Однако вы уже много лет прекрасно работаете и растете безо всяких ценностей. Как вам определить ценности?

Для того чтобы выделить ценности, нужно определить ценностный уровень. Да, у ценностей есть уровни. Все знают пирамиду Маслоу, но есть и более совершенные модели, созданные в том числе учениками самого Абрахама Маслоу.

Для себя я выделил две, во многом похожие, модели. Модель Клэра Грейвза и Дона Бэка «Спиральная динамика» и ценностную модель Баррета. Инфографика ниже кратко и понятно расскажет об этих моделях.

Вы также можете подробнее узнать об этой модели в книгах: Спиральная Динамика и Спиральная Динамика на Практике

Вы можете подробнее прочитать об этой модели на сайте Barret Values Centre

Дальше в этой статье я буду исходить из модели Грейвза и Бэка как наиболее привычной и знакомой мне (она также легла в основу достаточно известной книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»). Конечно мы бирюзовые, скажете вы. Даже у Сбербанка есть пять бирюзовых отделений, чем мы хуже?

Спешу вас расстроить: в этом упражнении нельзя быть лучше или хуже, нужно соответствовать текущему реальному состоянию. У одной организации или даже одного человека могут быть разные ценностные уровни в разных своих аспектах. Например, вы можете быть «зеленым» отцом, «фиолетовым» мужем, «красным» руководителем.

Так же и организация может иметь «зеленый» подход к сотрудникам, «красный» отдел продаж, «синие» финансы. «А как же бирюзовый Сбербанк? Они прочитали книжку, и теперь у них пять отделений без руководителей и KPI».

Боюсь, при текущем уровне развития общества, целиком бирюзовые организации невозможны, и в этом нет ничего страшного, по крайней мере в рамках обсуждения целеполагания.

Работаете вы на уровне команды, отдела или компании, вам будет полезно определить ценностный уровень для всех, кому вы хотите ставить цели. Если речь идет об уровне организации, а цели вы хотите поставить для входящих в нее отделов, стоит начать с определения их уровня ценностей. Я бы отдельно выделял уровень ценностей их руководителей, если он не совпадает с уровнем ценностей их отделов.

Компания-производитель трубопроводной арматуры уже знакомая нам из предыдущей статьи, и ее гипотетическая структура, с цветовым кодированием соответствующим уровню ценностей из «Спиральной Динамики».

Я не буду вдаваться в подробное описание структуры и объяснять, почему были выбраны такие ценностные уровни, предлагаю вам самостоятельно подумать над этим и поделиться мыслями и задать вопросы в комментах или в личных сообщениях. Важно, что определив ценностный уровень, мы можем подобрать набор ценностей для всей компании и для ее составляющих и уже перейти к практическому целеполаганию.

Ниже идет список ценностей, актуальных для каждого уровня:

Конечно, можно пойти от обратного — выбрать список ценностей и на основе его определять уровень, но здесь есть две уловки: мы любим думать о себе лучше, чем мы есть, и выбирать ценности, которым мы хотим соответствовать, и получается сборная солянка из всего хорошего против всего плохого. Определив ценностный уровень, мы задаем определенные границы и работаем внутри него.

Для тех кто не читал книгу, дам небольшое пояснение: уровни бывают пограничными, то есть оранжево-зелеными или фиолетово-красными и так далее, когда ценностный переход уже происходит, но пока не завершен. Поэтому не удивляйтесь, если у вас будут пересекаться ценности из двух соседних уровней.

В предыдущей статье, где наша компания производитель трубопроводной арматуры решила пойти в игровой бизнес мы пришли к разному набору корпоративных ценностей для этих бизнесов.

Безопасность

Мы заботимся о здоровье и безопасности всех, кто с нами работаем. Мы используем самые совершенные инструменты и процедуры, чтобы быть уверенными в том, что наше производство безопасно, а продукция, которую мы выпускаем, соответствует самым высоким отраслевым стандартам.

Поддержка

Мы поддерживаем друг друга и работаем как единый коллектив. Мы поддерживаем наших клиентов в их бизнесе.

Ответственность

Мы отвечаем перед своими клиентами за результат. Мы отвечаем друг перед другом за свою работу. Мы отвечаем перед обществом за безопасность и экологичность нашей продукции.

Мастерство

Мы совершенствуем процессы и инструменты, чтобы гордиться качеством произведенной продукции и быть лучшими в своей индустрии.

Креативность

Мы ищем и принимаем необычные решения для роста компании и создания уникальных игр.

Скорость

Мы быстро принимаем решения и вносим изменения в нашу жизнь, компанию, процессы и продукты которые мы делаем, чтобы обгонять рынок.

Веселье

Мы любим игры, мы любим играть и создавать, мы празднуем наши успехи.

Открытость

Мы открыты к изменениям, мы делимся результатами работы и опытом, мы открыты с игроками и друг с другом.

Смелость

Мы не боимся делать новое и ошибаться. Мы не боимся расти и делать что-то новое в индустрии. Мы не боимся новых испытаний и новых рынков.

Почему «синий», если поддержка и безопасность входят в «зеленые» ценности, а мастерство в «желтые»? Стоит обратится к расшифровке: процессы, инструменты, процедуры, стандарты — «синий» набор актуальный для большинства производственных компаний.

Когда перед нами лежит 70-160 ценностей, например, в виде карточек, и мы пытаемся из них выбрать свои бывает тяжело, ведь все такое вкусное. Ведь мы конечно и заботливые, и умные, и сильные, и природа имеет для нас большое значение и деньги мы любим и вообще мы за все хорошее. Это классическая ловушка “мы есть vs мы хотим быть” и самым простым выходом из нее бывает определить сначала кем мы точно не являемся и быть не хотим.

Люди (а организации состоят из людей) очень часто не знают своих истинных ценностей и не могут их быстро назвать/определить, но достаточно четко знают что им точно не подходит. Поэтому в процессе определения ценностей я предлагаю так же определить список “антиценностей”, это помогает упростить весь процесс и заодно вскрывает противоречия.

Например руководителю отдела продаж не очень важно мастерство, если оно не влияет на продажи, но работники хотят гордится качеством выпускаемой продукции, вне зависимости от уровня рыночной коньюктуры.

Пример антиценности для производителя трубопроводной арматуры:

— Равенство

Каждый должен быть на своем месте и выполнять положенные инструкции иначе будут нарушены производственные процессы.

— Веселье

Производство очень сложно связать с весельем.

Пример антиценностей для разработчика игр:

— Сила

— Служение

— Дисциплина

— Авторитет

Если вы работали с разработчиками игр и стартапами, от этих слов они будут открещиваться двумя руками. Их цель взорвать индустрию, нарушить сложившийся статус кво, взрывной рост.

Обычно для определения ценностей требуется несколько сессий, на которых ключевые лица организации или группы или вся группа целиком собираются вместе. Можно собираться оффлайн с набором распечатанных карточек, можно собираться онлайн, с подготовленной заранее доской в Miro. Идеально, чтобы сессию организовывал человек с опытом консультирования организаций в данной сфере. Если вы к такому пока не готовы, можно обратиться просто к опытному фасилитатору.

Из материалов потребуется описание ценностных уровней, для первой части, и карточки с ценностями. Мой совет: не использовать цветовое кодирование уровней с неподготовленной аудиторией чтобы убрать общее стремление к бирюзовому потому что об “этом кто-то что писал в книге”. Но оставил бы кодирование на втором этапе -- на этапе определения конкретных ценностей и антиценностей.

Здесь вы найдете ссылку на доску в Miro для удаленной сессии.

Для такой работы сложно задать временные рамки, иногда на нее хватает нескольких часов, иногда жесткие споры длятся неделями. Тем не менее важно придти к общему согласию, когда все разделяют и принимают ценности к которым пришли на встрече. Ценности могут меняться с течением времени и мы можем их сознательно менять на уровне организации, если к этому готовы большинство стейкхолдеров, поэтому такие сессии стоит повторять время от времени. Например через квартал после первичного определения, стоит собраться и подумать соответствовала ли работа в этом квартале заявленным ценностям или соответствуют ли ценности той работе которую мы проделали, и уточнить список. Очень часто к корпоративным ценностям относятся как к заповедям высеченным на скрижалях. Но в моем мире это живой инструмент работы с людьми и организацией, позволяющий понять исходя из чего мы делаем те или иные поступки и совершать те поступки, которые нам на самом деле нужны.

Если вам кажется что вашей организации этого не хватает, но вы не можете это внедрить, попробуйте провести такую встречу в любой другой группе, которая к этому готова, чтобы понять на практике как это работает и насколько глубоко ценности влияют на наше поведение.

В следующей статье мы перейдем от определения ценностей к постановке целей.

Статью подготовили Иван Кузнецов и Надежда Коротченко. Иван 9 лет занимается финтехом в ролях от менеджера проектов до CEO, а сейчас развивает собственные проекты и консультирует продуктовые компании. Надежда несколько лет была редактором, главным редактором и затем издателем ihodl.com, а сейчас ищет работу мечты.