Почему ваша компания деградирует и как скоро она развалится: катастрофа в бизнес-процессах, часть первая

Как преодолеть внутренний хаос в организации, выплыть из красного океана в голубую лагуну и со спокойной душой сойти на тёплый песчаный пляж за заслуженным бокалом мохито.

Позвольте представиться: я – маркетолог. А этот текст – продолжение моих мыслей о проблемах в сфере бизнеса. За прошедшие месяцы после написания первой статьи, настоялась ещё одна порция рассуждений, так что продолжу операцию по принуждению рынка к адекватности.

Чтобы глубже понять контекст вы можете ознакомиться с предыдущим материалом, но это впрочем, не обязательно, так как речь пойдёт немного о другом.

• Новая модель представления менеджмента в организации даже при численности всего несколько человек – в кратком компактном виде;

• Детальная фокусировка на понятии «бизнес-процессы» и их сочетании с маркетингом. В сети почему-то очень мало инфы на эту тему;

• Варианты действий при построении компании мечты в промежутке между открытием ларька с шавермой и до момента основания международной корпорации;

• Идеи, методики, планы и рабочие шаблоны для устранения ключевых проблем в бизнесе;

• Чек-лист вопросов для анализа при создании компании;

• Примеры распространённых неудач и ошибок предпринимателей и некоторые советы о том, как их избежать.

ШтошЪ, если вы готовы предоставить мне полчаса своего внимания, давайте перейдём от оценки общей ситуации непосредственно к углублённой детализации. Обещаю, что будет как минимум не скучно.

Текст получился довольно длинным, поэтому я также подготовил краткие версии, с которыми вы можете ознакомиться там, где вам удобнее — в одной из социальных сетей.

В Инсте – самый сокращённый вариант: схемы и смыслы.

В Фейсбуке и Вконтакте – альбомы с дополнениями.

В Телеграме – основные мысли, плюс потом в дальнейшем напишу разные соображения по теме.

В своей работе я постоянно сталкиваюсь с проблемой существования и нормального построения бизнес-процессов у клиентов, так как маркетинг не болтается сам по себе, а основывается именно на структуре компании. Его эффективность также зависит от сотрудников других подразделений, которые должны делать что-то полезное в поддержку продвижения на рынке, ну или хотя бы просто не мешать.

Зацените, кстати, иронию: всё прям как в отношениях в связке бизнес-государство))

Качественная структура организации – базис и составная часть всей системы управления. Очень многое зависит от руководства: собственника, директора, топов, начальников отделов. Невозможно создать адекватную программу маркетинга, если их взаимодействие не налажено, а сами люди плохо разбираются в менеджменте, поэтому я уделяю столь тщательное внимание этим моментам.

Но даже если выделить одни административные элементы и «искусственно» исключить весь маркетинг, то их будет очень много. И так же тяжело их скомпоновать в какую-то систему, а это и есть самое главное во всей задаче. Поэтому сначала нужно развести маркетинговые коммуникации и систему бизнеса, выстроить чёткую иерархию, а потом уже думать о том, что, как, с чем и каким образом лучше всего сочетать.

Всё сложно даже с учётом множества умных книжек проверенных временем. И это единственный путь для наведения порядка. Но даже если у вас есть идеальная система маркетинга и топовая команда управленцев, их нельзя воткнуть как зонтик в дырку стола в летнем кафе, будто это навес от дождя, чтобы поскорее прикрыть компанию от проблем.

Оцените существующий уровень и административно-управленческую структуру. Или создайте с нуля, если её нет. Сделать это гораздо труднее, чем продумать маркетинг, потому что придётся приложить самые невероятные усилия и резать по живому.

Тотальное реформирование – это осознанное самостоятельное инициирование острой кризисной ситуации, которая может повернуться неизвестно как и куда. И в случае неудачи даже привести к ухудшению дел или развалу организации.

Всё стоит делать с большой осторожностью и постепенно. 70% в этом секторе работы – анализ и расчёт. А оставшиеся 30% – предварительный план постепенного внедрения.

Менеджмент и руководство – отдельные смежные группы навыков и скиллов. Это контуры контроля. Руководите вы людьми, а управляете – менеджментом.

Бизнес-процессы и маркетинг – разные стороны одной структуры. Это системные среды. Вы выстраиваете процессы, а маркетинг наслаиваете на них сверху.

Разделение на эти 2х2 – 4 элемента координации бизнеса позволит вам гораздо лучше разобраться во всех задачах и реализовать их с максимальной эффективностью.

Перед тем как браться за дело, сначала посмотрите на все процессы, продумайте точки соприкосновения с направлениями маркетинга и пройдите первичный антикризисный этап.

Маркетологу необходимо хорошо разбираться в базовой структуре и особенностях конкретной организации, так как он очень плотно контактирует со всеми уровнями: получает информацию, консультируется и общается с людьми. Без всех этих сведений его работа станет слишком поверхностной. Более того: не получится успешно проводить преобразования, от которых зависит качество производства, рекламные возможности и продажи. А в итоге это застопорит всё развитие.

Но давайте сперва разберёмся в том, что же такое эти ваши бизнес-процессы, о которых все постоянно твердят, но мало кто расписывает суть.

Бизнес-процесс – это часть отлаженного внутреннего механизма структуры компании, которая позволяет решить любую возникающую проблему, продвигая её по цепочке регламентов до полного устранения.

Это ключевой виртуальный элемент административно-командной системы, встроенный в основу целостности всех линий управления. Он даёт возможность быстро наладить взаимодействие со смежными контурами так, чтобы в кризисной ситуации любые изменения заняли наименьшее время и никак не повредили работе организации. Это одна из легко заменяемых ниточек, совокупность которых образует основу компании.

Суть построения бизнес-процессов в том, чтобы они шли последовательно или синхронно друг с другом там, где это требуется в соответствии со стратегий компании, тактикой, длинной производственного цикла и чёткой сочетаемостью с маркетингом. Весь смысл именно в синергии, а не просто в описании рабочих задач сотрудников. Всё это должно коррелировать с культурой компании, стадией её развития, уровнем цифровизации и текущей фазой состояния.

Самый простой пример настройки элемента бизнес-процессов – это установка сушилки для рук в туалете какого-то заведения. Вопрос в том, что будет дешевле для компании: затраты на электричество или бумажные полотенца? Или необходимо и то и другое? Сколько штук? С какой мощностью подачи воздуха требуются автоматы? Есть ли разница в устройствах при схожем формате для ресторана, ночного клуба или кинотеатра? При каком потоке людей?

Казалось бы, это мелочь, но в итоге она влияет на проходимость, удобство и комфорт, а значит на интенсивность посещения. И это когда у нас одно место. А если оценивать сеть из точек? Вот, теперь это становится задачей на сотни тысяч рублей в год. И это повторю – малозначительный момент. В итоге постоянно будет множество таких задач. И везде, где вы выберете неверное решение, возникнут финансовые потери.

Означает ли это, что совершенствование процессов надо начать со странных деталей и заниматься проблемами такого рода, вместо улучшения качества продуктов или услуг, забросив сайт и рекламные акции? Нет. Просто нужно помнить, что мелочей не бывает и важно одновременно всё от чистоты стекол торговой точки до приветливости персонала в 10 часов вечера.

Процессы нужно выделять, чтобы потом оптимальным образом сочетать их в модели.

Бизнес-модель – это совокупность концентрации выстроенных бизнес-процессов, которая помогает создать востребованный продукт и получить от него экономическую эффективность.

У вас может быть одна основная бизнес-модель и несколько второстепенных.

Давайте посмотрим, как можно представить общую картину дел.

1. Административные блоки и контуры управления.

2. Бизнес-процессы.

3. Направления маркетинга – сайты, реклама, PR, SEO, SMO.

4. Фазы временного состояния компании – старт→развитие→угасание.

5. Фазы цифрового состояния компании.

6. Управляющие надстройки – брендинг, стимулирование продаж.

7. Локальные междисциплинарные сегменты – контент-маркетинг, корпоративный PR, HR-брендинг.

8. В центре – продукт, товары, услуги.

Как можно сформулировать суть описания?

1, 2, 4 – элементы бизнес-процессов.

3, 6, 7 – элементы маркетинговых коммуникаций.

5 – надстройка инновационности.

8 – результат работы компании.

Вам нужно описать общую модель долгосрочного развития и сформулировать её ключевые элементы. Очень желательно это иметь ещё до каких-либо действий в начале проекта. От этого зависит не только размер финансовых вложений, а сама возможность его существования.

Предприниматель может поступить так:

• Составить представление обо всей системе – визуализировать мысли, идеи и процессы, описать детали и заполнить подробности;
• Продумать ход реализации в каждом направлении или сегменте, составить план действий;
• Написать концепцию бизнес-модели (или нескольких), если уже есть представление;
• Рассмотреть точки пересечения всех линий и выявить список документов, которые будут регламентировать работу в них;
• Составить общую стратегию, разбить её на фазы;
• Детализировать контуры управления, описать бизнес-процессы – первичные (управление) и вторичные (реализация);
• Составить бизнес-план – по специфике задач;
• Описать сами регламенты – создать отдельные документы;
• Проверить логичность последовательности и стройность получившейся картины;
• Углубиться в продукт или оценку товаров и услуг;
• Проработать вторичные бизнес-процессы – техническое обеспечение, логистику, сервис, закупки, выбор помещения (если производство – то сделать расчёты раньше);
• Построить финансовую модель всей компании;
• Проконсультироваться с менторами или экспертами;
• Нанять эйчара и потом сотрудников;
• Тестовый период работы – отладка всего.

Компания начинает работать в обычном режиме:

• Выход на полноценную мощность в управлении и маркетинге;
• Корректировка планов – развитие, расширение, шлифование менеджмента;
• Сосредоточение на отдельных направлениях маркетинга – реклама, PR, стимулирование продаж;
• GR, антикризисные меры;
• Начало наступления на рынок и попытка занять лидирующее место.

В зависимости от очень разных вещей у вас это может занять много времени. Трудно работать даже по готовым схемам, но скорее всего их вообще не будет.

В процессе оцените преемственность, сочетаемость технологий и инструментов по мере движения по фазам развития компании и перехода по уровням цифровизации. Пропишите набор действий по процессам и необходимые документы, регламентирующие работу. Разбейте всё по уровням\графам – отдельно по каждому направлению\пункту и бизнес-процессам и сочетанию по фаз.

Придумайте отдельный план по маркетингу на основе приоритетных направлений – задача по объёму не меньшая, чем то, что я описываю во всей этой статье.

Но чтобы всем этим заняться, давайте сначала немного отойдём в сторону от подробностей маркетинга и сосредоточимся на структуре компании и составляющих всех процессов.

Вот моя версия краткого чек-листа для проверки состояния дел до начала любых трат. Частично и до найма маркетолога, хотя некоторые работы лучше поручить какому-то специалисту.

Немного залез в условно «чистый маркетинг», так как ряд моментов фундаментальны. Это в дополнение к модели бизнес-процессов – тут наиболее актуальные моменты.

1. Степень сложности бизнеса – освоение, персонал.

2. Сроки окупаемости. Критерии сворачивания проекта и фиксирования убытков.

3. Развитие – масштабирование, франшизы, экосистемы.

4. Уровень премиальности. Евангелизация: может ли продукт стать культовым?

5. Спецификация по градациям – товары, услуги. Например, просто магазин или точка с едой? И разбивка по сложности внутри по типу ларёк-кафе-ресторан-сеть.

6. Локация торговых точек. Уровень развития территории, региона, страны – плюс по сопутствующим смежным секторам рынков.

7. Степень востребованности продукта – прогноз, тестирование, реальная ситуация.

8. Уровень входа в бизнес – финансы. Кредиты, инвестиции, собственные средства. Юнит-экономика.

9. Уровень входа в отрасль – препятствия, в том числе скрытые. Плотность конкуренции, необходимость знания законов, степень монополистичности, криминализация, состояние основного рынка и соседних сегментов.

10. Уровень адекватности существующих законов в сфере, прогноз развития, мировые практики, возможность оказать влияние на законодательство.

11. Уровень инноваций и варианты развития: сочетание текущей ситуации с трендами будущего. Примеры исторических провалов потери рынков, пары переходов: фотоаппараты-смартфоны, авто с ДВС-электромобили, CD-флешки-облака-нанороботы в мозг.

12. Какой план для УТП, если ваш товар – широкого потребления?

13. Уровень ваших личных способностей – что вы можете и не можете. Стратегия, бизнес-планирование, управление персоналом, учёт финансов. Профиль вашей должности как директора и руководителя.

14. Размер компании – малый бизнес, производство, сеть, международная сеть.

15. Подробная номенклатура товаров и услуг.

16. Тип ведения бизнеса: стартап, покупка бизнеса, доля в компании, франшиза.

17. Формат подхода к бизнесу в компании: решение болей ЦА\высокая миссия, просто заработок денег, компания – часть сложного конгломерата, компания не занимается заработком денег напрямую или вообще не получает прибыли.

18. Условия для ведения бизнеса – среда. Внутренние начальные гигиенические факторы: уровень зарплаты, нормальный комфортный офис. Внешние — политическая обстановка, доступность кредитов, помощь государства, подводные камни. Стоимость товаров и размер наценки.

19. Учёт сезонности – отрасль, календарный год, психология людей.

Обратите внимание, что я пока ещё не рассматриваю другие важные вопросы, которые больше относятся к маркетингу – анализ рынка, конкурентов, продукта, способы продвижения, ресурсы и так далее. Это всё тоже обязательно нужно сделать, но на следующем шаге, после чего вернуться к этому и подкорректировать результаты первого этапа. Я пишу о методологии создания бизнес-процессов и сочетании их с системой маркетинга.

Даже если вы владеете всеми этими знаниями и навыками, я всё равно рекомендую сначала создать каркас бизнес-процессов и только потом натягивать на него маркетинг с последующей шлифовкой. Если у вас хватает квалификации – это можно делать сразу одновременно. Но даже в таком случае вы будете постоянно переходить от маркетинга к администрированию.

Потратьте на это три месяца, полгода, год. Сделайте несколько вариантов, рассмотрите разные возможности. Не исключено что это отрезвит и никакой бизнес не захочется делать. Прокачать свои скиллы – тоже неплохо.

Плохо, когда бизнесмен прогорает и закрывает дело. Ещё хуже, если это происходит в течение нескольких лет. Но самое дно – когда человек остаётся ещё и с миллионными долгами после всего этого. Выгоревший и дошедший до полного опустошения.

Бизнес без маркетинга не может, но маркетинг без бизнеса – не нужен.

У меня была идея: сделать текст о значимости бизнес-процессов в компаниях и о влиянии этой проблемы на маркетинг. Но в процессе написания я понял, что можно затронуть вообще всё, что только с этим соприкасается и свести весь менеджмент в некую единую систему. В результате я прикинул сквозную схему представления бизнес-процессов в компании, начиная от самого малого количества людей.

Натолкнула меня на неё книга Майкла Файнера (выше я цитировал абзац про него из своей прошлой статьи), в которой он разграничил понятия менеджмента и руководства. И я подумал, что ровно точно так же стоит разделить системы бизнес-процессов и маркетинга. Слишком много информации, слишком много важных вещей, слишком много всего – даже очень хороший аналитик захлёбывается во всех этих данных. А у среднего предпринимателя нет и одной десятой таких способностей, времени и желания, чтобы разобраться в сотнях книг по десяткам направлений хард-скиллов.

Сделал простенькую презентацию, чтобы ничто не отвлекало от сути, и можно было спокойно вдуматься в основные мысли. Это каркас, который вы можете сравнить с тем, что сейчас есть у вас и оперативно поправить самое необходимое.

На этой основе можно провести внутренний аудит и потом уже планировать чтение книжек. Или обращение к консультантам, чтобы не идти к ним с пустыми руками. А то очень часто компании даже на стадии запроса маркетинга не представляют, что у них творится, и не могут заполнить базовый шаблонный бриф.

Этот материал – часть внутреннего плана, модель мышления, из которой потом можно будет сделать документ с реальными экономическими расчётами по конкретной тематике.

Я рассматриваю элементы организации небольшого размера, которая планирует активно развиваться. Для кого-то часть моментов будет неактуальна, а крупным компаниям наоборот потребуется гораздо более подробная детализация.

Настройка процессов – непростая задача, которую обычно начинают решать, когда в компании уже много сотрудников и всё тормозится настолько, что становится невозможно нормально работать. Есть хорошие учебные пособия и книги по теме. Но они, как правило, рассчитаны на какие-то большие предприятия и слишком сложны для среднего и тем более мелкого предпринимателя. И он при выборе планировать заковыристые конструкции или не делать до определённого момента вообще ничего – выбирает второе. А там уже как кривая дорожка вывезет. Но так как нет хотя бы подобия системы, ничего путного в принципе получиться не может.

Ошибка выжившего: бизнесмен думает, что всё это неважно, что он не какой-то там лошок и шарит в теме, а на самом деле ему просто очень сильно повезло не разориться в первый же год. А вот на второй год уже может и не сложиться. И дальше перспективы ещё сомнительнее.

Специальное разделение бизнеса и маркетинга на две параллельные смежные структуры нужно ещё и для того чтобы решить целый ряд разных вопросов.

Если ваша компания маленькая, вместо каких-то сотрудников до определённого момента их функционал будет распределён на руководителе. А когда потом появится человек, нужно будет передать ему полномочия. И тогда вы сможете построить нормальный профиль вакансии и безболезненно разделить обязанности, а для этого его необходимо хорошо понимать.

Самый характерный пример – маркетолог или эйчар. Пока их нет, часть работы этих секторов вообще не выполняется, а другие курирует директор или какие-то менеджеры. Почему так? Да по банальной причине – деньги, а точнее – заработная плата. Ведь таких должностных единиц могут быть не одна или две, а пять или десять! И тогда это превращается в миллионы рублей ежемесячных трат.

Также можно создать модель, в которой вы привязываете траты на маркетинг по шагам и фазам развития компании. Соответственно новые направления и сегменты маркетинга вы вводите не сразу, а по степени остроты необходимости и увеличения свободных средств. В каких-то случаях это будет совершенно неприменимо, так как для воздействия на аудиторию нужны одновременно сразу все каналы в комплексе.

Но иногда для малого бизнеса в разных отраслях это может быть очень правильной стратегией. Например, у вас магазин по продаже мяса в небольшом городе. Нужен ли вам полноценный сайт сразу на старте? Скорее всего, нет. Ну, максимум небольшой презентационный лендинг. А вот потом, если будет экспансия новых торговых точек или развитие в соседних регионах – очень даже понадобится.

Пока нет понимания кто и за что отвечает, а в компании мешанина без конкретных регламентов, вы не можете построить бизнес-процессы. Для них необходима строгая конкретика должностных обязанностей, которая как раз и базируется на структуре организации. Нужны ответственные лица по разветвлённой системе кроме директора и маркетолога, так как они вдвоём не могут следить помимо своей работы ещё и за десятками показателей в сотнях мест.

Подавляющее большинство бизнес-процессов и направлений маркетинга – это сфера деятельности людей отдельных профессий. Для них важен формат вакансии, который базируется на потребностях компании. Как без чёткого разделения на элементы и сегменты можно что-то построить? Да никак.

Но самое главное – владелец или директор должен всё это очень хорошо представлять, чтобы как минимум не поплыть при управлении сотрудниками и результатами их работы. Если вы не понимаете – значит, не контролируете ситуацию и тогда либо недополучаете прибыль, либо теряете её. А может быть вы уже на грани полного развала компании, но не подозреваете об этом. И только ваша команда на своих плечах ещё несёт машину организации, потому что колёса у неё – квадратные. Стоит чему-то пойти не так и всё посыплется как карточный домик.

Допустим, у вас работает пара десятков человек, и их ротация составляет 10-20% в год. Через несколько лет в компании, где нет, не то что отстроенности процессов, а хотя бы понимания задач, начнутся не просто проблемы с разрывами в цепочках коммуникации – вся организация может встать. Очень многие смотрят на условную «Книгу продаж» как на Святой Грааль в музее за стеклом на верхней полке.

Ладно, если это сектор услуг, можно провести ряд совещаний и всё оперативно решить. А что на каком-нибудь заводе? Тут сырьё не пришло, там фуры нет для доставки, товар не смогли отгрузить и пошло-поехало: линии встали, а начальник производства начинает потихоньку седеть. И тут директор такой и говорит: «Ничё, ща маркетолога наймём, пущай всё исправляет». Да-да, конечно, именно так всё и будет, помощь уже в пути…

Люди работают с полной отдачей тогда, когда для этого обеспечены все условия от нормального состояния рабочего места, до обстановки где просто приятно находиться. В идеале качественный подход в менеджменте должен раскрыть все возможности сотрудника и позволить ему не просто выполнять свои обязанности, а творить. Ну, там где это более-менее реализуемо. Это важно даже для мощения дорожной плитки, что уж говорить о врачах или программистах? Если вы можете создать в компании атмосферу состояния потока, у вас не будет текучки кадров, что в том числе поднимет и финансовую стабильность.

Если у вас нет схемы правильной структуры управления компанией, то будет сложно внести какие-то новые улучшения, о которых вы узнаете из практики или книг. Куда, что и как поставить, чтобы процессы не ухудшились? Кто это должен выполнить и каковы критерии успеха этого самого внедрения?

Знаете почему? Потому что в условно «чистом» бизнесе это гораздо сложнее сделать, чем в маркетинге. Это рекламные агентства или отдельные спецы постоянно показывают и обсуждают свои кейсы или чужие примеры работы, чтобы привлечь внимание и нарастить экспертизу. И главное – дают элементы технологий.

А бизнесмены всё время боятся сказать что-то небанальное, чтобы не потерять те мизерные крохи преимущества, которые у них есть, потому что конкуренты немного хуже, чем они. И вот на этих 2-3% рентабельности и держится вся компания годами. В некоторых отраслях или их секторах иногда это даже оправданная объективная ситуация. Но не стоит её делать нормой навсегда.

Основной момент в вопросе построения любых схем – простота и понятность. Читал, как некоторые непонятные сектанты типа из консалтинга загружают клиентов тоннами отчётов и лишних бюрократических уровней. Бегите от такого. Всё должно быть в меру и если вы чувствуете, что вязнете в лишних согласованиях и инструкциях – упрощайте, исключайте лишнее.

Сформулируйте для себя некий виртуальный «коридор управления», внутри которого все процессы будут проходить максимально гладко и быстро. Вам должно быть комфортно на работе, как, впрочем, и вашим сотрудникам: это не каторга, а значимая часть жизни. Нельзя угасать от выгорания из-за того, что начальник невменозен или подчинённым плевать на всё, что они делают.

Бизнес-процессы нужно подстраивать под обстоятельства. Например, вы выделяете всего 20+ штук на старте, но в первый год оперируете 10-ю. Действуйте по плану, а не наобум.

Определите что для вас самое важное, от минимальных до максимальных значений:

• Возможности компании вообще и по отдельным направлениям работы;

• Уровень рентабельности;
  

• Компетенции сотрудников, в том числе психологическая устойчивость;

• Соответствие фазам развития и зрелости компании;

• Сочетаемость с уровнем цифровизации и инноваций;

• Моделирование по шкале монопродукт-экосистема;

• Сроки контрактов;

• Ещё 100 500 пунктов…

У военной техники есть такое понятие как «тяговооружённость»: соотношение характеристик с результатом. Например, сколько нужно топлива самолёту, чтобы пролететь до точки сброса, какое количество бомб он может нести, какова их эффективность применения, сколько вылетов в день может выполнить машина.

После ответов на эти вопросы появится общий баланс показателей с границами ваших возможностей.

• Руководитель строит систему бизнеса, а маркетолог – интегрированных коммуникаций;

• Маркетолог должен иметь видение, чтобы написать стратегию развития. Но он не справится, если отстранён от влияния на процессы бизнеса. Тем более, что управляет наиболее важной частью из них.

Сочетание этих двух обширных программ – результат совместной работы, который не может быть выполнен только одной стороной. Маркетологу нужно помочь руководителю создать систему управляемых процессов и верифицировать их.

Именно поэтому ничего не получается у директора, который порывается сам рулить всем в маркетинге и у его подчинённого, которому не дают ничего менять в бизнес-процессах компании, набрасывая как жернов на шею все существующие проблемы.

Административное управление бизнесом и маркетинг – это разные виды деятельности, хотя они частично ~ 20-30% и перекрывают некоторые сектора ответственности друг друга.

• Могут потребоваться силы для плотной экстравертной коммуникации или методичного интровертного сосредоточения. Не все способны сочетать в себе такой спектр разносторонности личности;
• Есть шкала способностей с разбросом от креатива до предельной скрупулёзности;
• Не каждый может быть хорошим менеджером;
• Не все умеют, могут или хотят быть руководителями и самое главное – лидерами. Для директора отсутствие этого навыка – катастрофа, а маркетолог может спокойно переключиться на другой сектор решения задач, благо широта профессии просто безгранична;
• Собственник занимается всеми процессами и маркетинг – только один из них, хоть и очень важный. Для спеца по медиа его работа – это основная первичная роль в занятости;
• Маркетолог не может поставить себе безграничный бюджет (за редким исключением);
• Маркетинг до какого-то момента можно строить без менеджмента, чисто по наитию или за счёт личного бренда (хотя это и будет неправильно), а бизнес – нет. Даже для самого элементарного – аренды офиса – надо тупо прикинуть число людей и количество мебели, задуматься о размерах ежемесячных платежей за всё это. Ну ладно, офис можно частично перевести на удалёнку. А чё делать с металлургическим заводом, у которого нельзя остановить выключателем доменную печь?
• Бизнес без маркетинга вообще – возможен (на каком-то этапе или при определённой конъюнктуре), а вот наоборот – нет;
• Для создания маркетинга вам нужны глубокие специфические знания. Для корректировки процессов в компании – преимущественно время и внимание директора;
• Сначала сам маркетинг нужно разложить на бизнес-процессы и только потом с его помощью развивать компанию.
  

Вы должны понимать, сколько в каждом бизнес-процессе долей и сегментов маркетинга, а сколько административного управления, чтобы каждый из сотрудников разных департаментов по разным структурам выполнял свою часть работы и не залезал в сектор ответственности другого человека.

Рассмотрим пример уровней разграничения-сочетания. Допустим, что вам нужно сделать рекламный буклет о каком-то условном заводе.

Участники со стороны маркетинга:

• Маркетолог;
• Дизайнер;
• Копирайтер.
  

Участники со стороны управления:

• Директор завода;
• Начальник отдела производства;
• Руководитель отдела продаж;
• Группа других специалистов — инженер-конструктор, проектировщики, рабочий станка, представитель отдела сервиса.
  

Как обычно происходит? Копирайтер получает задание, которое ему спустили сверху, что-то спрашивает, ему говорят посмотреть на сайте и он всё это кидает дизайнеру. Все остальные участники со стороны производства очень заняты и им до этого буклета никакого дела нет. Директор где-то там, будет смотреть только финальный вариант и то бегло. Патамушта тожи занит! Получается говно, но все радуются, что «зато очень быстро» и все вернулись к своим делам, а потом поехали домой.

Можно ли так делать? Да! Но только если у вас отстроены и отлажены все процессы до максимальной чёткости, а сотрудники работают уже много лет и безупречно знают всё, что нужно. Как правило, это даже близко не так. И это самая простая единица маркетинга из презентационных материалов – буклет.

Представляете, какой уровень сосредоточения и совместной концентрации усилий требуется для создания сайта?

Вот для нормальной работы над такими проектами и нужно выстраивать именно административную часть бизнес-процессов: в должностной инструкции каждого сотрудника, и особенно – на руководящем уровне – необходим пункт, регламентирующий взаимодействие с маркетингом как часть непосредственных обязанностей человека. Причём в приоритетном порядке.

А то смотрел тут как-то интервью с пиарщицей крупного банка и она такая и говорит: «Ну, вот генеральный наш, молодец, конечно, уделяет достаточное внимание ответам на вопросы журналистов, рекомендациям и требованиям пресс-службы, ходит на интервью. А вот его замы и директора департаментов уже лет пять всё не соберутся никак сделать хоть что-то».

ЛОЛ ШТО?! Вы там совсем поехавшие штоле? Значит, у вас ЛРПам банка лень дать комментарий СМИ, а потом вы чё-то там ноете про проблемы в медиа? Но при этом тратите десятки миллионов на PR? Мало пользователей продукта, по рекламе никто не идёт, кредиты протухли? Бедняжки, это всё сложный рынок и высокая конкуренция.

Другой банк набирает чисто ради сиюминутного хайпа на работу своим представителем какого-то стрёмного персонажа с пониженной социальной ответственностью и сомнительным мейкапом на всю морду лица, который вообще не соответствует бренд-стратегии. А потом при первых же проблемах моментально скидывает его с телеги по ходу движения и говорит, что-то из серии «на самом деле он у нас не работал официально никогда, а вообще ещё вчера уволился».

Так переобуться в воздухе могут муниципальные чиновники, которые увозят от подъезда скамейку, купленную местными жителями за свои деньги – дескать, заминочка вышла. А когда это делает банк, то у него серьёзные проблемы: неужели все топы не осознают, что этим разрушают остатки очень хрупкого доверия как конкретно к своему бренду, так и вообще к банковской индустрии? Это удар по репутации за свои же деньги. Обесценивание всех усилий и затрат.

Кстати, есть инфа, что там, в рекламном ролике реальная порно-модель снялась, что отдельно доставляет, если это действительно так. Как тебе такое, Илон Маск?!

Обратите внимание: это Москва и самые лучшие маркетологи и агентства за невероятные бабки. Что творится в регионах даже страшно представить.

И это не из-за того, что маркетинг плохой, а потому что отсутствуют или неправильно настроены бизнес-процессы. Ошибки в них и приводят к факапам: нет этики – не будет и целостности понимания бренда.

Одно дело, когда вы пытаетесь заставить сотрудника что-то сделать или постфактум вменить ему в постоянные обязанности. Конечно, он будет активно сопротивляться. А другое – когда с этого начинается разговор на собеседовании. И это эйчар должен учесть с подачи маркетолога и одобрения директора. Заранее. Сегодня, чтобы через два-три года не возникло даже намёка на тень подобных проблем.

На этом завершу первую часть. Далее рассмотрим, что происходит на практике в подробностях.

Вторая часть.

#маркетинг #менеджмент #бизнес #бизнеспроцессы