Как составить карту взаимодействия клиента со сложным B2B-продуктом: опыт «Лаборатории Касперского»

Об опыте команды «Лаборатории Касперского» в создании CJM для сложного B2B-продукта рассказывают Диана Канивец, старший специалист по исследованию пользовательских интерфейсов, и Ольга Куличкова, продуктовый дизайнер.

Наверняка вы уже знаете, что Customer Journey Map — это инструмент, который позволяет описать путь клиента от момента осознания своей потребности в чем-то и до <…> — здесь вы можете вставить тот этап, который, на ваш взгляд, описывает финальный контакт клиента с вашим продуктом.

Ценность CJM в том, что у вас появляется целостная картина происходящего на разных этапах — helicopter view для проблемных мест, точек роста и даже больше (но об этом далее).

У «Лаборатории Касперского» широчайший портфель B2B-продуктов. Среди них есть, например, Kaspersky Anti Targeted Attack (KATA). Это продукт для очень крупных компаний со сложной инфраструктурой. Продукт предназначен для своевременного обнаружения и защиты IT-инфраструктуры от сложных целевых атак (advanced persistent threats).

Почему мы приняли решение сделать CJM:

• Изначально не было единого видения, которое бы быстро давало понимание, как выглядит взаимодействие пользователя с продуктом: с чего оно начинается, какие этапы являются самыми сложными, на что нам (как вендору, как продуктовой команде, как дизайнерам и исследователям) точно стоит обратить внимание.
• Несмотря на то, что продукт молодой, у нас накопилось о нем достаточное количество разрозненной информации — знания, гипотезы, сведения о сценариях. Мы нуждались в систематизации этих данных.
• У участников продуктовой команды не всегда совпадало представление о том, какой функционал требует доработки, а какой успешно решает пользовательские задачи.
• Мы считали неправильным приоритизировать бэклог без опоры на пользовательские исследования.

Мы хотели получить максимально конкретную карту пользовательского пути, чтобы любой читатель понимал контекст, который окружает пользователя. Также нам было важно понять, какие пользовательские сценарии еще не покрыты нашим продуктом.

Как часто бывает в B2B, у KATA много персон: принимают решение о покупке одни специалисты, внедряют другие, а эксплуатируют третьи. Мы сознательно отказались от идеи составления классической CJM для каждой персоны, иначе путаница в ворохе карт была бы неизбежна.

По опыту предыдущих B2B-исследований мы понимали, что в состав рабочей группы должны входить:

· исследователь — владеет методологией проведения исследований, подсказывает, на что стоит обратить внимание, организовывает весь процесс;

· продуктовый дизайнер — хорошо понимает сложную предметную область и знает текущую реализацию;

· продакт-менеджер — отвечает за стратегическое развитие продукта, формирует планы и бэклог.

Такая коллаборация позволила получить более объемное представление об использовании продукта. Каждый из специалистов смотрел на процесс создания CJM под своим профессиональным углом.

CJM строится на информации о продукте и результатах исследований. Поэтому, перед тем как начать, надо узнать все о текущем положении дел. Мы поговорили с внутренними экспертами — участниками цикла продаж, развертывания, сопровождения:

· у аккаунт-менеджера выясняли, как клиенты узнают о нашем продукте, какую информацию получают на старте, как договариваются о пилотных испытаниях;

· у менеджера по сопровождению проектов узнавали, какие технические нюансы могут возникать при развертывании;

· с архитектором информационной безопасности обсуждали, чего еще может не хватать продукту с точки зрения архитектуры, чтобы его легче было встраивать в различные инфраструктуры с учетом клиентских требований к безопасности;

· у инженера предпродажной поддержки интересовались, какие вопросы у новых пользователей возникают чаще всего и как они их решают;

· у коллег из техподдержки спрашивали, с какими запросами приходят клиенты, как получают помощь.

Благодаря внутренним экспертам мы узнали подноготную процесса: кто принимает решение о покупке, кто пользуется и как (интерфейс или API). У коллег из отдела маркетинга попросили результаты предыдущих исследований: анализ конкурентов, анализ аудитории, исследования отрасли в целом. Все это послужило нам базой для серии внешних интервью: мы поняли, какие пользователи (респонденты) нам нужны, как сформировать задание на подбор таких людей, что хотим у них узнать.

Здесь мы зафиксировали все вопросы и гипотезы, которые нас интересуют. Разбили вопросы на тематические блоки по предполагаемым этапам CJM. Договорились, что состав этапов мы тоже проверяем.

Составили сценарий разговора. Мы начинали с базовых вопросов: с чего начинается рабочий день респондента (потенциальной персоны), что он больше всего делает по работе, в какой момент обращается к продукту, что делает в продукте регулярно. Ответы были основой для продолжения разговора по другим вопросам: структура компании, ежедневные задачи, области ответственности, используемое ПО, взаимодействие с вендорами, отчетность.

Мы не стали прописывать сценарий разговора для каждой персоны — ориентировались по ходу беседы. «Погружались» в опыт респондента и задавали вопросы, на которые мог бы ответить именно он.

Нас интересовал личный опыт специалистов, то, с чем они непосредственно сталкивались. В своих исследованиях мы стараемся фокусироваться на реальных событиях и различные гипотетические рассуждения не берем в расчет.

Чтобы проверить корректность наших вопросов, мы провели пилотную сессию с экспертом, который прекрасно разбирается в предметной области и сам непосредственно участвует в обнаружении угроз. Его комментарии и замечания помогли нам подготовиться к «боевым» интервью.

Так как наш продукт предназначен для крупного бизнеса, для составления полного CJM нам было важно пообщаться со всеми специалистами, которые участвуют на разных этапах.

На основе уже имеющейся информации мы составили требования к подбору для пяти групп респондентов (персон). Чтобы оценить свои слабые и сильные стороны, на интервью мы решили пригласить пользователей сторонних решений. К поиску респондентов привлекли специальное агентство.

Задача подбора нужных нам экспертов оказалась крайне непростой, поскольку таких специалистов на рынке довольно мало и не все из них готовы обсуждать особенности своей работы. На подбор одного специалиста в нашем случае уходило до двух недель. Агентству было сложно оценить, насколько потенциальные кандидаты подходят нам, поэтому вся рабочая группа участвовала в отборе респондентов.

С точки зрения техники: мы общались по видеосвязи и с разрешения респондента записывали нашу беседу. Записанные интервью сразу отдавали на расшифровку в текст.

У каждого из нас во время интервью были определенные роли.

· Организатор встречи — говорит вводную и финальную речь, следит за таймингом, подсказывает модераторам, если что-то идет не так или на что-то нужно обратить внимание, помогает решить технические проблемы. Эту роль выполнял исследователь.

· Основной модератор — придерживается плана, задает вопросы из заранее составленного сценария. Эту роль по очереди выполняли продуктовый дизайнер и продакт-менеджер.

· Дополняющий модератор — внимательно слушает беседу, подмечает «жемчужины» — интересные мысли, инсайты, комментарии и задает уточняющие вопросы. Также мы договорились, что все участники рабочей группы могут задавать свои вопросы в конце тематических блоков.

Составили описание персоны

После общения с респондентами у нас появилось достоверное понимание того, какие это специалисты, каковы их особенности, как проходит их рабочий день, чем они гордятся и за что переживают. Все, что нам показалось важным, мы зафиксировали — составили описания персон.

Выделили задачи и проблемы

После проведения интервью мы отдавали видеозаписи на расшифровку в текст. Готовые тексты мы распределяли между участниками рабочей группы. За неделю каждому нужно было прочитать и разобрать одно интервью: выписать, какие задачи пользователи решают по работе и с какими проблемами сталкиваются.

Составили сценарии из задач

После всех интервью мы провели серию встреч рабочей группой, где обсудили найденные задачи и проблемы. Мы находили повторяющиеся паттерны и собирали из них полноценные сценарии. Получившиеся сценарии вносили в CJM.

Составили полный путь пользователя из сценариев

Когда мы собрали все сценарии и расставили их в хронологическом порядке, то оказалось, что они логично переходили из одного в другой — так мы получили полный путь пользователя.

Этапы
Чтобы наглядно представить всю собранную информацию, мы использовали платформу Miro. В этом инструменте есть специальный шаблон для создания CJM. Мы разделили весь путь на “до покупки” и “после покупки”. Чтобы не запутаться в последовательности сценариев, мы объединили некоторые из них в этапы. Получились такие этапы: формирование потребности, поиск решения, пилотирование, покупка, внедрение, эксплуатация, пост-эксплуатация.

Сценарии

Внутри каждого этапа есть один или несколько сценариев. Сценарий оформлен в виде столбца, внутри сценария задачи.

Визуализация задач

В задаче есть исполнитель, описание, проблемы, с которыми сталкивается исполнитель по ходу работы, доказательства в виде цитат и возможное решение. Задачи, которые в нашем продукте человек не может решить, мы помечали красным. Если человек может решить задачу, но не полностью либо с трудозатратами, то помечали желтым. Если с решением задачи нет проблем — серым. Эта раскраска помогла нам с одного взгляда понять, где больше всего точек роста.

Решение проблем

Для каждой задачи с желтой и красной пометкой мы проанализировали пользовательский опыт из интервью, учли проблемы, встречающиеся в работе аналогичных приложений на рынке, предложили решение.

Наш формат CJM

В процессе описания пользовательского пути мы выработали для себя определенные правила. На наш взгляд, CJM получится хорошим, если он:

1. Описывает весь путь для всех персон одновременно.

2. Содержит все, что важно донести до продуктовой команды, но при этом краткий и компактный, насколько это возможно.

3. Понятен всем, кто его будет изучать: используется понятная лексика, аббревиатуры и прочее.

4. Фокусирует внимание на важном (например, все важное отмечено красным), но при этом позволяет погрузиться в детали (цитаты респондентов вынесены в комментарии).

5. Рассказывает о предполагаемых вариантах решения проблем, чтобы любой читатель получил представление о дальнейших планах.

У нас получилась детализированная цветная карта. Слева направо таймлайн: весь процесс взаимодействия. Каждый столбец — сценарий. На карте было видно, где концентрируются основные проблемы.

Больше всего вызовов мы выявили на этапе эксплуатации. Из них самые актуальные: при коммуникации с продуктом, работе с обнаружениями и настройке системы. Также нашли сложности с внедрением, поиском решения и пилотированием.

Нюансы возникают на разных этапах, очевидно, что только командой разработки не сможем все исправить. Мы рассказали о наших результатах внутренним представителям бизнеса, чтобы начать решать вызовы комплексно. Сейчас мы ведем переговоры для постановки требований в работу смежным подразделениям — техническим писателям и техподдержке, чтобы сделать наш продукт еще лучше.

Когда CJM была готова, мы рассказали о результатах всем причастным.

Во-первых, презентовали результаты руководителю продуктовых менеджеров, коллегам из маркетинга, руководителям дизайна B2B. Каждый вынес что-то для себя с этой презентации: продуктовый менеджмент компании захотел сделать CJM для некоторых других продуктов, маркетинг внес коррективы в свои планы и стратегии продаж.

Во-вторых, показали продуктовым аналитикам, менеджменту, техподдержке. Это было нужно, чтобы синхронизировать участников команды, чтобы у всех было одинаковое понимание, где продукт сейчас находится. На этих презентациях:

· обсудили вызовы и решения;

· создали требования и расставили им приоритеты — часть взяли в ближайший релиз, часть положили в бэклог;

· подсветили проблемы коммуникации в продукте (документация, техподдержка).

С помощью CJM мы увидели, как эти аспекты взаимосвязаны. Мы поняли, куда направить усилия в первую очередь, чтобы получить больше преимуществ.

CJM — это непрерывный процесс. Это значит, что мы будем продолжать обогащать эту карту, актуализировать ее, получая новые вводные и отклики, и ориентироваться на нее при планировании задач. По отдельным местам прямо сейчас проводим исследования и прорабатываем функционал.