«Брачный танец» с клиентом во время проведения тендера

Руководство от директора клиентского сервиса Red Keds Алексея Тура.

До работы в Red Keds мне довелось пять лет провести на клиентской стороне: сначала военным переводчиком китайского, затем менеджером, отвечающим за производство в странах ЮВА. И все это время я как только мог наслаждался прелестями жизни заказчика: во время многочисленных визитов в Китай нас облизывали с ног до головы. Принимающие военно-политические партнеры встречали нас на черных авто у трапа самолета, водили по шикарнейшим ресторанам. Поставщики арендовали крутые машины (чтобы произвести впечатление успешных стабильных ребят) и размещали нас в элитных отелях с роскошным видом.

В Red Keds мы не занимаемся ничем подобным с клиентами, потому что считаем, что во главе угла должно стоять качество работы (да и потому что арендовать крутые тачки — дорогое удовольствие). В то же время, накопив большой опыт, мы вывели некоторые принципы, помогающие сделать работу более эффективной и приятной для обеих сторон. Эти тезисы мы обобщили во внутреннем гайде для сотрудников и решили ими поделиться в надежде, что они будут полезны другим участникам рынка.

Первая часть гайда посвящена «брачному танцу» с клиентом во время проведения тендера: созданию правильного первого впечатления, выявлению нужной информации и влиянию на принятие решения.

В сфере услуг решение о выборе подрядчика всегда принимается комплексно, и на него влияет множество объективных и субъективных факторов. Поскольку мы продаем не стеклоблоки, а творческий продукт, который сложно измерить и объективно сравнить с аналогичным, при принятии решения клиент в большинстве случаев субъективен. На этот процесс влияет целый комплекс ощущений и информации, получаемой клиентом в ходе знакомства и общения с нами.

Это огромное количество мелочей, которые либо приближают нас к победе, либо отдаляют от нее. Начиная от парфюма аккаунт-менеджера и заканчивая тем, чувствует ли клиент интерес с нашей стороны или ему кажется, что мы любим только тусоваться.

Во время проведения тендера клиенту важно убедиться, что:

1. У агентства хорошая репутация и есть нужный опыт.
2. В нём работают интересные адекватные люди.
3. Агентству можно доверять.
4. Сотрудники компании углубляются в детали и понимают клиентские задачи.
5. Предложение способно решить эти задачи и укладывается в назначенную сумму.

Последние четыре пункта напрямую зависят от того, как мы выстраиваем коммуникацию с клиентом с момента поступления заявки до презентации предложения. Поэтому крайне важно здесь не ошибиться и проработать массу деталей.

Пример

Ряд исследований подтверждает, что выбирая врача (читай услугу), люди чаще обращаются повторно к тем, с кем им попросту комфортно общаться. В то время как это не имеет никакого отношения к их профессиональным навыкам, которые сложно измерить не будучи специалистом. Аналогичным образом выбор агентства-партнера во многом зависит не только от профессионального бэкграунда компании, но и оттого, насколько клиенту будет комфортно работать с командой. Иными словами, люди выбирают людей.

• Есть очная встреча: если клиент не готов тратить свое время на очный брифинг, то это может говорить о том, что тендер формальный и клиент хочет провести его с минимальными усилиями.
• Клиент готов детализировать бриф — смотри пункт 1.
• Если мы узнаём, что агентств в тендере больше десяти, то наши шансы крайне малы. Чисто арифметически.
• Без личного контакта с ЛПР шансы на победу опять же снижаются.
• Клиент готов к очной защите нашего предложения. Когда мы отправляем текстовую презентацию, у нас нет возможности отвечать на вопросы по ходу чтения материала клиентом и развеивать сомнения, а также брать своей харизмой.
• Мы знаем бюджет, и он нас устраивает. Подготовка каждого тендерного предложения обходится компании в сумму не менее 200 тысяч рублей. Поэтому если бюджет проекта небольшой и это не lovebrand, который важен нам для портфолио, то с большей вероятностью мы откажемся готовить предложение бесплатно.

Вряд ли стоит рассказывать, почему очная встреча всегда гораздо продуктивнее для знакомства с клиентом, чем ее отсутствие. При подготовке и проведении встречи стоит обратить внимание на следующие моменты.

Заранее продумайте, какое первое впечатление нужно произвести на клиента. Если это единственная встреча перед презентацией предложения, то её вес особенно велик. Решение о подрядчике субъективно, и клиент всегда выбирает не только продукт, но и людей, с которыми он будет работать.

На что клиент может обращать внимание:

• доверяет ли он команде (внешний вид, как и что говорят);
• насколько команда заинтересована в работе (активно ли слушают, задают ли дополнительные вопросы);
• выглядят ли они как профессионалы (есть ли релевантный опыт, подкрепленный цифрами и фактами, какие вопросы задают);
• будет ли ему интересно с ними работать (выделяются ли они среди других команд искрометным юмором и неповторимой харизмой, на одной ли они волне с клиентом).

Пример

В дизайне есть эффект «эстетика-юзабилити». Суть которого в том, что первое впечатление, основанное на внешнем виде продукта, во многом формирует к нему предвзятое отношение: если продукт привлекателен, то пользователь с большей вероятностью будет снисходительней относиться к его неудобствам и пытаться их оправдать, и напротив — эстетически непривлекательные продукты навлекают на себя необоснованную критику из-за предвзято негативного отношения.

Попытайся заранее понять, какие у компании могут быть потребности и почему. Знание последних активностей в digital покажет, что ты интересуешься клиентом и подготовился ко встрече. Бренд-менеджерам всегда приятно, когда кто-то из профессиональной среды видел результат их деятельности. Изучив участников встречи в соцсетях, ты будешь примерно представлять их психологический портрет, что позволит быстрее найти общий язык.

Пример

Клиенты часто спрашивают на брифингах: «Может, видели наш последний ролик?». И всегда радостно удивляются, если мы отвечаем: «О да, вельветовые щупальца с пэкшота просто бесподобны».

В западной культуре умение вести small talk (легкий разговор о мелочах и пустяках) считается ценным навыком. Разговоры «ни о чем» помогают разрядить обстановку при первом общении с незнакомыми людьми и прочитать их психологический портрет. Легкий юмор снижает барьер и задает более расслабленный тон последующему общению.

Пример

Тема разговора должна быть позитивной. Избегай негатива. Задавай вопросы, не предполагающие однозначного ответа «да» или «нет» и позволяющие продолжить беседу.

Во время общения мы подсознательно «сканируем» собеседника, чтобы выявить нюансы его психологического состояния из жестов, тона голоса, микромимики и тому подобного. Не нужно пытаться сознательно интерпретировать, что значит тот или иной жест клиента (оставим это пикаперам и НЛП-специалистам).

Тысячи лет эволюции заложили эти сигналы нам на подкорку: в обществе наших предков от умения считывать эмоции соплеменников зависело выживание. Поэтому благодаря зеркальным нейронам мы обычно можем считать подсознательно, что чувствует собеседник.

За время встречи-знакомства с клиентом мы должны произвести впечатление заинтересованных, знающих своё дело, уверенных в своей компетенции людей. Если словами можно говорить все что угодно, то языком тела симулировать сложно. Поэтому важно ко встрече приезжать уже «разогретым», уверенным, в хорошем настроении и с настоящим интересом к клиенту и задаче.

Пример

Наличие жестов (руки должны быть выше пояса — если они висят, то это говорит о неуверенности) делает вас убедительным, чем их отсутствие. В открытых позах больше дружелюбия. Наклон тела вперед говорит о заинтересованности, развалившееся положение — об обратном.

Качество выходных данных системы сильно зависит от качества входных. Хорошо собранные данные, как правило, приводят к хорошим результатам. Задавай как можно больше открытых вопросов (предполагающих развернутый ответ), подготовь часть вопросов заранее.

• бюджет проекта;
• каким образом будет измерен результат или критерии выявления победителя;
• какие количественные KPI стоят перед проектом;
• кто влияет на принятие решения (важно узнать весь список);
• количество конкурентов;
• график этапов тендера и дата защиты предложения;
• что устраивает и не устраивает в текущем подрядчике;
• чего точно стоит избегать при подготовке предложения;
• примеры аналогичных решений конкурентов, которые нравятся.

Пример

Мы несколько раз сталкивались с тем, что во время презентации отсутствовал человек, фактически принимающий решение. И поскольку мы заранее не узнавали, кто это, то не настаивали на переносе даты презентации из-за его отсутствия. В итоге наше решение передавалось ему из уст коллег, у нас не было возможности убедить его очно. Мы не могли отработать его комментарии. Поэтому проект уходил другому агентству, при презентации которого он присутствовал.

Быть услышанным и понятым — одна из базовых потребностей человека. И тем более клиента, который хочет убедиться, что агентству интересна эта задача (и самому сотруднику как личность в частности). Поэтому активное слушание — незаменимый навык как при первом знакомстве с клиентом, так и в дальнейшем общении. Активное слушание подразумевает, что вы пытаетесь переключиться с себя на понимание внутреннего процесса собеседника. Симулировать это сложно (всякие техники вроде «отзеркаливания» опять же оставим пикаперам), лучше в самом деле попытаться глубинно понять, как мыслит собеседник и почему.

Пример

Если вы активно слушаете, скорее всего, будете использовать уточнения, чтобы лучше понять информацию. Не перебивать, кратко суммировать сказанное ранее, чтобы показать, что вы точно поняли суть. Выдерживать паузу, чтобы собеседник мог сказать что-то ещё, о чем иначе бы промолчал.

Поскольку решение по выбору агентства зачастую принимается субъективно, важно на старте как можно подробнее зафиксировать критерии принятия этого решения. Во время презентации вы сможете акцентировать внимание на том, что компания максимально сосредоточились на соответствии этим критериям. Тогда клиент с большей вероятностью будет рассматривать предложение не в рамках абстрактных размышлений, а применительно к оговорённой системе координат.

Пример

Если критерии не зафиксированы, человеку достаточно сказать: «мне не нравится» или «предложите что-то более креативное». Когда есть больше конкретики, а предложение соответствует зафиксированным критериям, клиенту сложнее от него отказаться из-за субъективных ощущений, поскольку в этом случае он будет выглядеть непоследовательным.

Работая с каждым клиентом, важно знать не только задачи компании, но и потребности людей, с которыми мы работаем.

Неявные потребности могут быть следующими:

• наскучила рутина и нужен подрядчик, способный скрасить серые будни («развлеки меня»);
• клиент за реальный результат, очень четко понимает задачу, и ему не нужна мишура — в таком случае излишнее внимание будет только мешать;
• нужно показать отчётность своему руководству, чтобы получить продвижение;
• нужен подрядчик, готовый взять на себя всю ответственность и минимизировать участие клиента в проекте;
• сотруднику важно постоянно демонстрировать свою экспертность (такие люди очень любят, когда с ними советуются как можно чаще).

Зная эти потребности, проще выстроить хорошие отношения, которые в большинстве случаев приводят к сохранению или приумножению объема работ.

Пример

Когда мы вели один «премиальный автобренд» в соцсетях, команда всячески возмущалась тем, что со стороны клиента их постоянно гнобила некая Недовольная. У ребят даже был термин «шкала Недовольной», по которой они оценивали неадекватность клиента. После передачи проекта в другие руки, оказалось, что Недовольной просто нужно было больше общения со стороны агентства, и чтобы в ней видели настоящего эксперта.

Поэтому, когда мы стали чаще созваниваться с ней и спрашивать её совета даже там, где это было необязательным, отношения наладились. И проект зацвёл: нам постепенно стали доверять и мы могли уже не согласовывать каждый чих, работая над результатом.

После встречи ты должен быть уверенным в том, что мы:

• произвели хорошее впечатление, вызываем доверие;
• донесли необходимую информацию о Red Keds: у нас есть релевантный опыт и результаты, подтверждённые фактами и показателями;
• сформировали мнение о том, что команда сильно выделяется на фоне других агентств неуёмным творческим духом;
• задали много уточняющих вопросов и получили всю необходимую информацию.

Ожидание определённого результата влияет на восприятие и поведение человека. Корректируй ожидания в ту или иную сторону: если клиент ждёт что-то невероятное, а получает просто хорошее рабочее предложение и нормальный уровень сервиса, то он будет чувствовать себя неудовлетворенным. Напротив, если мы приносим больше ожидаемого, это ставит нас на ступень выше.

Другие примеры этого явления:

• «Требуемые характеристики»: участники эксперимента или опроса дают те ответы, которые, по их мнению, от них ожидает проводящий эксперимент.
• Гало-эффект (эффект ореола): работу некоторых сотрудников коллеги оценивают выше, чем остальных, исходя из общего позитивного впечатления, которое они производят.
• Эффект Пигмалиона: учащиеся выполняют задачу лучше или хуже в зависимости от ожиданий их учителя.
• Эффект плацебо: улучшение здоровья пациента из-за веры в эффективность принимаемого средства, в действительности нейтрального.

Общение с клиентом по мере подготовки предложения говорит о том, что мы хотим максимально точно попасть в его цели, и позволяет обезопаситься от провала в случае взятия заведомо ложного направления. Также если клиент по ходу дела подтверждает взятое нами направление, то ему будет сложнее на этапе оценки отказаться от своего предыдущего мнения — как правило, люди не хотят выглядеть непоследовательными в своих решениях.

Пример

Промежуточные созвоны и встречи помогают вовлечь клиента в процесс и заранее скорректировать предложение, а также получать мгновенную обратную связь до финальной сдачи. К примеру, работа в таком ключе помогла команде победить в тендере клиента мечты.

Синдром неприятия чужих идей (The not invented here syndrome) — это явление, при котором группы сотрудников внутри сопротивляются идеям, поступившим из внешних источников. Возникает он из-за предубеждения, что внутренние возможности компании сильнее внешних; страха потерять контроль над ситуацией; желания укрепить доверие и статус внутри; значительных эмоциональных и финансовых вложений на подобные инициативы внутри. В результате, что бы мы ни принесли, это может быть встречено с сопротивлением. В основном это касается решений, которые мы предлагаем по своей инициативе как дополнительную услугу.

Избежать этого можно, вовлекая сотрудников клиента в процесс создания решения (как это делает IKEA), как можно чаще спрашивать их совета, чтобы они чувствовали сопричастность к созданию продукта. Или создавая условия, при которых клиент думает, что проект возникает по его инициативе.

Пример

Иногда инициатива со стороны подрядчиков наказуема. Работая с одним Любимым клиентом, мы периодически ненавязчиво вкладывали сотрудникам в голову мысль о том, что у порядочных организаций есть брендбук, или показывали примеры наших работ по контенту, в результате чего клиент вернулся к нам уже со «своим» предложением сделать и первое, и второе.

#маркетинг