5 ошибок при внедрении позиционирования в промышленной компании

Термин «позиционирование» в маркетинге прочно связан с Джеком Траутом. Именно он вместе с Элом Райсом сделал эту тему одной из ключевых в стратегическом маркетинге. Если совсем просто, позиционирование — это не то, что компания хочет сказать о себе, а то место, которое она занимает в голове клиента по отношению к конкурентам.

На словах идея кажется понятной. На практике в промышленном B2B с позиционированием часто возникает путаница. Компании либо начинают заниматься им слишком рано, либо подменяют его красивыми формулировками, которые не выдерживают столкновения с реальным рынком.

Для промышленной компании позиционирование — не декоративная маркетинговая надстройка. Это инструмент, который начинает работать только в определенный момент: когда рынок уже зрелый, конкуренты сопоставимы, а клиент действительно выбирает между несколькими сильными игроками.

Ниже — 5 самых частых ошибок, которые компании допускают при внедрении позиционирования.

Одна из самых распространенных ошибок — считать, что позиционирование нужно любой компании просто по факту ее существования.

Но если рынок еще не сформирован, если спрос растет сам по себе, если у клиента пока нет устойчивой привычки сравнивать игроков по рыночной роли, позиционирование становится преждевременным инструментом. В такой ситуации компании важнее не занимать место в голове клиента, а вообще попасть в его выбор: наладить продажи, усилить лидогенерацию, выстроить коммерческое предложение, ускорить обработку входящих запросов.

Позиционирование особенно нужно там, где уже есть несколько сильных компаний с похожими продуктами, ценами, уровнем сервиса и маркетинговой “гигиеной”. Пока этого нет, бизнес чаще выигрывает за счет скорости, доступности и качества продаж, а не за счет тонкой рыночной отстройки.

Очень часто компания начинает с вопроса: «А как нам отстроиться?» И дальше идет по опасному пути — не искать реальную основу для позиционирования, а придумывать ее.

Так появляются формулировки вроде «мы самые надежные», «мы самые сервисные», «мы самые клиентоориентированные». Проблема в том, что такие заявления почти ничего не значат, если они не подтверждены реальным опытом клиента.

В промышленном B2B позиционирование нельзя назначить. Его нельзя просто написать на сайте или в стратегии. Оно должно опираться на то, что компания действительно делает лучше или иначе: как работает сервис, как устроена поддержка, как ведут проект менеджеры, как компания реагирует на нестандартные запросы, насколько надежно ведет себя в сложных ситуациях.

Если отличия выдуманы, рынок это очень быстро чувствует. И тогда позиционирование превращается в обычную декларацию, которой никто не верит.

В промышленном маркетинге эти вещи часто смешивают в один блок, хотя это разные уровни работы с рынком.

Ценностное предложение отвечает на вопрос: какую практическую пользу получает клиент и зачем ему вообще рассматривать компанию.

УТП помогает усилить коммерческое предложение: показать конкретное преимущество, аргумент в пользу выбора, понятную причину обратиться именно сейчас.

Позиционирование — это уже следующий уровень. Это не просто выгода и не просто аргумент в продажах. Это устойчивая роль компании на фоне других игроков.

Проблема начинается тогда, когда бизнес еще не выстроил базовые продажи, не понял свой сегмент, не навел порядок в воронке, но уже хочет обсуждать большую стратегическую конструкцию о месте бренда на рынке. В результате позиционирование повисает в воздухе: звучит красиво, но не помогает ни в продажах, ни в восприятии, ни в управлении.

Сильное позиционирование почти всегда связано с выбором. Невозможно быть самым понятным, самым близким и самым предпочтительным вариантом для всех клиентов сразу.

Если компания не понимает, какой сегмент для нее ключевой, какие клиенты для нее наиболее интересны, где она реально может выигрывать и за счет чего, позиционирование получается размытым. Оно становится слишком общим, слишком безопасным и поэтому — слабым.

На товарных и высококонкурентных промышленных рынках это особенно заметно. Когда продукт у многих похож, выигрывает не тот, кто говорит общими словами обо всем, а тот, кто точнее попадает в логику выбора конкретного сегмента.

Поэтому позиционирование без сегментации обычно не работает. Сначала нужно ответить на вопрос, для кого именно компания хочет стать предпочтительным выбором. И только потом — какую роль она должна занять в восприятии этого клиента.

Пожалуй, это самая дорогая ошибка из всех.

Многие компании думают, что позиционирование — это задача маркетинга: придумать формулировку, упаковать ее в сайт, презентации, ролики, коммерческие материалы и выставочные сообщения. Но в промышленном B2B этого недостаточно.

Клиент воспринимает компанию не только через рекламу. Он воспринимает ее через менеджеров, сервис, документы, сроки, запуск, техподдержку, поведение сотрудников в проблемных ситуациях. И если маркетинг обещает одно, а реальный опыт клиента показывает другое, рынок верит не маркетингу, а собственному опыту.

Поэтому позиционирование нельзя внедрить силами одного отдела. Оно должно идти сверху: от собственника, генерального директора, коммерческого блока, производства, сервиса и всей системы управления. Только в этом случае рыночное обещание начинает подтверждаться в реальной работе компании.

Если этого нет, позиционирование остается внешней оболочкой. А значит, не становится конкурентным активом.

Позиционирование промышленной компании — это не обязательный ритуал и не дань моде. Это инструмент зрелого рынка.

Он работает тогда, когда: — рынок уже плотный и конкурентный; — у клиента есть выбор между несколькими сопоставимыми игроками; — продукт сложно отличать только по базовым характеристикам; — компания уже выстроила основу продаж и маркетинга; — бизнес готов подтверждать свое обещание не только коммуникацией, но и реальной работой.

Во всех остальных случаях полезнее сначала разобраться с более базовыми задачами: сегментацией, ценностным предложением, продажами, сервисом и реальными преимуществами.

Позиционирование приносит эффект не тогда, когда его сформулировали. А тогда, когда компания до него доросла.