Как перевести сервис на онлайн-оплату и получить более 500 оплаченных счетов за месяц?

Кейс сервиса электронного документооборота Контур.Диадок

Наличными при получении заказы оплачивают всего 15% онлайн-покупателей, об этом свидетельствуют данные аналитического центра НАФИ. Меня зовут Наташа Устюжанина, я маркетолог сервиса для электронного документооборота Контур.Диадок. У нас довольно долго не было возможности оплатить сервис онлайн. Когда мы пришли к этому решению, получили более 500 оплаченных счетов за первый месяц. В этой статье расскажу, как мы внедряли онлайн-оплату и какого приятного сайд-эффекта добились.

Зачем нам онлайн-оплата

Диадок — популярный среди предпринимателей и компаний продукт. За последние 5 лет количество пользователей выросло в 2 раза. На момент подготовки материала документами через Диадок обмениваются более 1,5 млн пользователей.

Рост продукта тянет рост команды, которая его будет его поддерживать и развивать. Увеличение штата — дорогостоящий ресурс для любого продукта. Мы сделали ставку на самообслуживание, в том числе на возможность оплатить и продлить сервис онлайн без участия менеджера по продажам.

Так было до

Вот каким был наиболее частый сценарий до внедрения онлайн-оплаты:

1. Человек переходит на промо-сайт Диадока и оставляет заявку на сервис.

2. С потенциальным клиентом связывается менеджер по продажам и выявляет потребность.

3. Потребность сформулирована, менеджер отправляет несколько счетов на оплату на выбор. Несколько, потому что в Диадоке есть три группы товаров:

· пакеты документов;

· интеграционные решения для синхронизации с учетной системой клиента;

· дополнительные возможности, например, разработка своих типов документов, маршруты согласований и т.д.

Менеджер выставляет счета на все варианты, а клиент вдумчиво подбирает необходимые.

4. Человек выбирает подходящий счет, оплачивает и начинает пользоваться.

Этот путь занимал в среднем 3 дня. Не очень много, но катастрофически долго, если клиенту нужно отправить документ через Диадок вчера.

Подготовка к изменениям

Мы поняли, что подход нужно менять. На это повлиял ежегодный прирост количества пользователей Диадока и тренд на онлайн-оплаты вообще. Я стала менеджером этого проекта от маркетинговой подкоманды и начала думать над шагами. Первостепенным для нас стала продажа пакетов в веб-сервисе. Работу нужно было вести параллельно минимум по четырем направлениям:

1. Клиентский путь

Организовать оплату тарифа нужно было таким образом, чтобы клиенту не пришлось переходить на внешние источники и весь процесс оставался внутри сервиса, сохранял бесшовность.

2. Развитие клиента

Нужно было проанализировать, из каких тарифов клиенты чаще всего докупают дополнительные возможности и готовы на апсейл пакета документов.

3. Сегментация

У Диадока есть разные группы клиентов. Например, для корпоративных клиентов (крупных клиентов) выбор тарифа зависит от контрагентов: могут понадобиться дополнительные возможности.

Зачастую у корпоративных клиентов один договор на несколько компаний. С таким кейсом было сложно работать в проекте онлайн-оплаты, поэтому мы остановились на массовом сегменте пользователей Диадока.

4. Каналы продаж

Менеджерам по продажам сложно смириться с тем, что выбор тарифа и выставление счета можно автоматизировать. Чтобы не создавать конкуренцию между каналами продаж, решили, что ЦА онлайн-оплаты — свободные клиенты, те, кто не закреплен за конкретным менеджером в CRM (то есть ранее они были закреплены, но через год не продлились, поэтому считаются свободными).

Мы провели исследования по всем направлениям и сформулировали гипотезу: пользователи веб-решения Диадока из массегмента с низким потенциалом клиента к покупке Диадока будут готовы купить пакет от 250 документов без участия менеджера по продажам, то есть выставить счет и оплатить его самостоятельно онлайн.

Внедрение пакета в веб-сервисе: что мы делали 1,5 года

От старта до запуска прошло почти 1,5 года. В проекте было огромное количество подзадач, а сам он был кросс-функциональным. Вот через что мы успели пройти за это время:

1. Октябрь 2019 года: сформировали цели и задачи.

2. Ноябрь 2019 года: подсчитали ожидаемую выручку.

Здесь нам пришлось работать с гипотезами на фоне высокого уровня неопределенности: у нас не было ретроданных, опыт запуска онлайн-продаж только формировался, поэтому мы делали оценку сценария с опорой только на экспертную оценку: знание рынка, поведение клиента, смежные исследования.

3. Ноябрь 2019 года: согласования с топ-менеджментом проекта.

На этом этапе за нами тянулась проблема отсутствия ретроданных. Раз их нет, защитить свою идею вдвойне тяжело, поэтому аргументация должна быть экспертная и железная.

4. Декабрь 2019 года: постановка задач команде разработки.

5. Декабрь 2019 года: постановка задач смежным командам и подразделениям: команде коммерческой инфраструктуры и команде Биллинга.

На этих этапах мы активно качали скилл задавать правильные вопросы нужным людям. Дело в том, что мы должны были сформулировать концепт реализации, а значит нужно было погружаться во все варианты, общаться со смежными отделами.

6. Январь 2020 года: защита проекта на планировании.

7. Февраль-март 2020 года: поднятие приоритетов по задаче внутри продукта.

Название этапа говорит само за себя: ресурсов не хватает, задач много, а значит, приоритет каждой нужно доказывать и поднимать или смиряться. Вот, что помогало убеждать и поднимать приоритет:

  • четко сформулированные финансовые ожидания от выполненной задачи, которые помогают измерить успех задачи;
  • общая цель Контура по переходу на онлайн-продажи;
  • стратегия направления электронного документооборота на быстрый старт клиента в сервисе и самообслуживание;
  • рост количества пользователей Диадока за время пандемии.

8. Март-декабрь 2020 года: разработка внутри продукта и вместе с биллингом.

На каждом этапе разработки мы корректировали концепцию решения, так как не могли технически реализовать часть запросов от маркетинга. Тут было важно не опустить руки, а найти компромисс: понять, как с наименьшими потерями мы можем реализовать сценарий. Например, мы не могли оценивать внутри сервиса ип сделки: подключение это или продление. И по итогу получилось, что мы взяли всех в сценарий, у кого нет закрепления за менеджером по продажам. И получили сайд-эффект: мы сократили отток клиентов. Об этом подробнее дальше.

9. Декабрь 2020-январь 2021 года: информирование всех участников процесса о старте

Тех, кого касалась задача, было очень много: руководители проекта, поддержка продукта, продажи, региональные маркетологи, смежные подразделения: биллинг, команда онлайн-счетов и многие другие. Чтобы проинформировать, нужно соблюсти много нюансов. Так на выпуск статьи про введение новой схемы работы с клиентами потребовался 1 месяц. Но статья получилась очень подробная, и мы до сих пор ей активно пользуемся.

10. Февраль 2021 года: запуск.

11. Февраль 2021 года по настоящее время: поддержка и решение возникающих проблем.

И что из этого вышло

Забегая чуть вперед, скажу, что гипотеза подтвердилась. Клиенты из массегмента действительно охотно выставляют счета и самостоятельно их оплачивают:

  • 72% средняя конверсия в оплату выставленного счета онлайн. При этом средняя конверсия в оплату счета, выставленного менеджером — 4,6% .
  • Мы сделали понятный интерфейс, в котором ясно, как купить пакет документов и как начать им пользоваться. Поэтому роста нагрузки на техподдержку не было.
  • Примерно на 1% у нас сократился отток непродливших тариф клиентов. Это стало приятным сайд-эффектом проекта. Как это произошло? Просто: помните, что мы взяли в проект клиентов, которые не были закреплены за конкретным менеджером? Так получилось, что сюда попали клиенты, у которых были оплаченные тарифы, но они их своевременно не продлили. По сути мы подхватили непродленцев и вернули их в продукт. Такой сценарий мы не предусмотрели, но здорово, что он случился. Всего в таком сценарии у нас примерно 18% клиентов.
  • Благодаря сайд-эффекту я смогла проверить гипотезу о том, что чек клиента выше, если с ним работал менеджер по продажам. Вот, например, статистика за март. Всего таких клиентов, чей чек вырос без работы с менеджерами по продажам, было больше 120, вот, что мы увидели:

Средний чек сократился на 8%. Но это не значительное сокращение, учитывая, что с такой продажи нет отчислений в фонд оплаты труда за работу менеджера по продажам. Пока мы продолжаем анализировать эту гипотезу и наблюдаем за статистикой.

Над чем поработать

Эксперимент оказался успешным, но нам есть, над чем поработать. Нужно:

  1. Научиться продлевать пакеты документов в онлайне.
  2. Понять, как правильно развивать клиента:

· определять динамику трат документов из пакета и из этого делать предложение по тарифу;

· предлагать клиенту не только пакеты документов, но и допвозможности.

Но это уже совсем другие кейсы:)

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда