Ловушка UX-аудита: почему стандартные правки могли уронить конверсию крупнейшего апарт-отеля России

Хочу рассказать про кейс, который начался как работа над UX, а перерос в маркетинговое исследование, повлиявшее на всю цепочку маркетинга от креативов до посадок. Для нас и команды клиента оно стало глубоким погружением в психологию гостя, полным неожиданных инсайтов и системных решений.

С запросом ко мне обратился мой давний друг, Евгений Тихоненко, — на тот момент директор по маркетингу в VALO Hotel City, ныне основатель маркетингового агентства для девелоперов и апарт-отелей "Тихо".

Навигация по кейсу

VALO — один из первых апарт‑отель‑комплексов в России, запущенный в марте 2020 года в Санкт‑Петербурге. Сегодня это самый масштабный проект в стране: это 3655 апартаментов, а номерной фонд под управлением собственной УК (2800 юнитов) является крупнейшим в своем сегменте.

Это многогранный проект, объединяющий под одной крышей сразу шесть разных гостиничных концепций (от комфорт‑ до премиум‑класса) и развитую инфраструктуру: от бассейна и спа до коворкингов и ресторанов.

Статус проекта подтвержден множеством премий в области девелопмента и гостеприимства — от звания лучшего комплекса апартаментов России (CREDO) до вхождения в топ‑100 лучших отелей страны по версии «Яндекс Путешествия». Гости выбирают его как для краткосрочного размещения, так и для долгосрочной аренды.
В сети компания представлена двумя сайтами — valohotelcity.ru (услуги отеля) и valoapart.ru (продажа доходных апартаментов).

Когда проект такого масштаба ставит маркетинговую задачу, она априори не может быть «простой».

Евгений пришёл ко мне с фундаментальным вызовом: как на одной площадке эффективно развести и продать сразу шесть разных гостиничных концепций, долгосрочную аренду и коммерческие площади, не превратив путь пользователя в лабиринт?

Главный риск заключался в каннибализации трафика — отели внутри одной сети не должны были конкурировать друг с другом за одного и того же гостя.

Это была по-настоящему уникальная задача, осложнённая контекстом того времени, - запуск в пандемию и турбулентность рынка.

На первой встрече картина выглядела привычно: есть трафик, есть бронирования, есть ощущение, что «на сайте что-то не так». Маркетинг смотрит на посадочные, продажи — на звонки и возражения, руководство — на итоговую заполняемость отеля.

Запрос на проработку UX в такой ситуации логичен: найти, где пользователь спотыкается, и исправить.

Но «гость VALO» — не один человек. Это как минимум четыре разных сценария, которые в маркетинге удобно сводят к одной главной странице, что заставляет их искать свои маршруты на сайте.

Типы клиентов: частник — туристы, абитуриенты, молодожёны, релоканты и т.п. И корпоративный клиент — тревел-менеджеры, агентства делового туризма, администраторы, помощники руководителей, сами командировочные.

Модель потребления: краткосрочная аренда — от одного дня до месяца; долгосрочная — от месяца.

Перемножаем тип ЦА на модель потребления — получаем четыре сценария. Четыре мотива «зачем мне это жильё», четыре набора страхов, четыре привычных места поиска. Оптимизировать сайт «в среднем» в такой схеме — значит сделать компромисс, который полноценно не будет решать задачи каждой из четырёх групп клиентов.

С учетом этих вводных я предложил Жене сменить рамку проекта. Не отменить UX,а сделать его финальным слоем, когда уже понятно: кого мы ведём, через какой канал и что должны показать на посадке.

Фундаментом всей последующей работы — от разбора площадок и креативов до контекстного UX-аудита — стали карты эмпатии и CJM. Два важнейших базовых инструмента, которые сводят продукт, сервис, маркетинг, продажи и поддержку к одной модели: как клиент покупает.

Карта эмпатии - визуальный инструмент для структурирования знаний о целевой аудитории. Он помогает «встать» на место клиента», понять его мотивацию, эмоции, страхи и потребности.

CJM (Customer Journey Map) - визуальная схема, которая показывает, как клиент взаимодействует с продуктом на всем пути от возникновения потребности до покупки и дальнейшего взаимодействия.

Карта фокусируется на опыте клиента: его эмоциях, мыслях, ожиданиях, проблемах и барьерах на каждом этапе.

Учитывая, какую мощь представляют собой эти два базовых академических инструмента, я каждый раз удивляюсь компаниям, которые их не используют. Это то, что является гигиеническим минимумом, который позволяет избегать грубых ошибок на всех этапах воронки. Если у компании нет таких документов, то я склонен считать, что они продают неосознанно, а весь их маркетинг работает на 30% от максимальной мощности.

Мы понимали, что можем закопаться в ЦА, креативах и каналах, и потерять ту часть воронки, которую сайт срезает уже сегодня. В разгар сезона это была бы непозволительная роскошь — поэтому первым этапом провели классический юзабилити-аудит.

Навигация, формы, модуль бронирования, адаптив, контент, типовые UX-замечания. Смотрели поведение в Метрике — от отказов до тепловых карт и скроллинга. Сравнивали с конкурентами в нише апарт-отелей: как устроены главные, есть ли отдельные заходы под краткосрок и долгосрок, как вынесен B2B, как устроена форма бронирования.

Искали все, что можно исправить быстро: лишние шаги до каталога, перегруженные формы, важные блоки, которые визуально теряются на странице.

Клиент выкатил быстрые правки на сайт. Это сняло часть явного трения на общем пути трафика — но не закрыло задачу: главные разрывы жили до сайта и между сегментами, а не только в интерфейсе посадок.

Очевидно, что полноценно составить карты эмпатии и CJM, без глубокого понимания каждого типа клиента, невозможно. А эти знания накоплены у тех, кто:

С каждым подразделением мы провели серию встреч — интервью и совместные воркшопы, в сумме около шестнадцати часов. На сессиях коллеги, двигаясь по нашему маршруту, обогащали маркетинговый скелет реальными данными: звонки, возражения, отзывы, типовые ситуации из практики.

Работали по циклу: встреча → свободная выгрузка голов → разбор материалов → систематизация карточек в Miro → подготовка к следующей сессии → встреча.

На выходе — четыре полноценные карты эмпатии: частные и корпоративные клиенты в разрезе краткосрока и долгосрока.

Для нас это был самый захватывающий этап. Собрав от клиента базовое понимание поведения ЦА на каждом этапе, мы руками прошли ключевые сценарии на всех точках касаний — и их оказалось немало.

Сначала разделили аудиторию на тех, кто уже знает VALO, и холодный трафик. Хоть это было и очевидно, но в то же время удивительно, насколько эти две аудитории действуют по-разному, даже в рамках одних и тех же каналов.

Далее для каждой аудитории определили наиболее вероятные точки входа в воронку - по несколько сценариев на каждый тип аудитории.

Например, частник мог пойти через органическую выдачу с запросом "апарт-отели", если ему известен такой формат проживания или пойти через Авито искать аренду квартиры. Мог быть пойман таргетом VK или Яндекс аудиториями, увидеть подборку турагентства и т.д.

Посмотрели кто и как представлен в выдаче, где и по каким запросам виден наш сайт, как оптимизированы и как выглядят карточки на классифайдах (Авито, ЦИАН...) и сервисах бронирования (Островок, Яндекс Путешествия...) - привлекательность, полнота, достоверность, рейтинги, отзывы, и, в конечном счете, соответствие "креативов" картам эмпатии.

Выявили барьеры для каждого этапа - где клиент может споткнуться, запутаться, где попасть на нерелевантную посадку, где возникнут сложности с выбором и заполнением форм, где он может и вовсе выпасть из воронки.

Интересных открытий было много, я выделю только пять историй, которые лучше всего демонстрируют эффективность выбранного инструментария.

Исследуя поисковую выдачу, мы обнаружили, что по брендовым запросам в ней присутствуют оба сайта компании — и сайт апарт-отеля, и сайт инвестиционного проекта по продаже апартаментов.

Из сниппетов неочевидно, какой из них решает задачу пользователя: оба домена содержат маркерные слова "VALO" и "апартаменты".

Значимая доля трафика могла попадать не на тот сайт. И это генерировало большой риск потери потенциального клиента (откуда ж ему знать, что у компании два сайта) - не решив свою задачу он мог уйти искать нас на агрегаторы, где полным полно других предложений с привлекательными креативами.

Вторая проблема — конкуренты в директе по брендовым запросам VALO.

Для снятия этих барьеров были переработаны сниппеты в органике, чтобы разница сайтов клиента была очевидна с первого взгляда. А для борьбы с конкурентами запустили брендовые рекламные кампании с обязательным вхождением наименования бренда в заголовок и текст объявления, ведь конкуренты юридически не могут себе этого позволить.

VALO не только апарт-отель, но и продажа доходных апартаментов частным лицам. Купленная "квартира" может остаться под управлением УК или перейти к собственнику, который сам сдаёт её и обслуживает.

Часть собственников решает вопросы по аренде сами — и используют каналы привлечения, что и маркетинг отеля: агрегаторы и классифайды.

Арендатор может снять апартаменты у частника и получить вместо ожидаемого отельного сервиса совсем другое отношение — от оснащения номера до регулярности уборок и смены белья.

Что делает недовольный арендатор? Оставляет отзыв. Но он не понимает, что пишет на бренд отеля за услугу, которую отель не продавал и не обязан был оказывать.

Объявления частников на площадках отличить от карточек отеля очень сложно — особенно если ты даже не подозреваешь, что так бывает.

Решение на верхнем уровне — визуальная дисциплина: все фотографии официального фонда с ярким цветным уголком и логотипом (или иное визуальное выделение, где это возможно по правилам модерации), в описаниях карточек — явное информирование о сервисе от отеля.

Когда мы построили сценарий от карт сервисов — в том числе в сравнении с конкурентами, — стало видно: пользователи, для поиска предложений, часто выбирают область карты по плотности точек-предложений. Чем больше точек в районе, тем выше шанс, что область получит внимание.

В нашем случае отель был представлен всего 1 точкой на карте, что значительно снижало привлекательность. Для усиления оптимизации фактора мы предложили увеличить количество точек на карте в соответствии с количеством корпусов — не один пин на весь комплекс, а столько, сколько реально есть объектов.

Для клиентов на долгосрок не всегда были очевидны границы зоны ответственности сервиса, поскольку долгосрочная аренда имела ряд отличий от отельного короткосрока.

Чтобы не генерировать негатив из-за неоправданных ожиданий, мы предложили внедрить дополнительный сервисный звонок: менеджер отдельно проговаривает «проблемные» места, которые чаще других приводят к недовольству — что входит в тариф, что нет, к кому обращаться по каким вопросам.

Многие пользователи после негативного опыта ищут в описании карточек слова-маркеры — принципиальные условия, без которых аренда для них невозможна.

Один раз обжёгшись на отказе в заселении или на сюрпризе после заезда, человек тратит время на проверку: парковка и её условия, допуск гостей, животные, дети, курение, лифты и пандусы, доступность для инвалидов, охрана и консьерж, круглосуточное решение проблем с номером, правила отмены, регулярность уборок и смены белья, кондиционер, закрывающие документы для корпоративных — и так далее.

Переработав тексты карточек уже можно значительно поднять шансы обращения и обойти конкурентов не красивым фото, а ответом на страх, который карта эмпатии явно подсветила.

Это не полный список открытий — только те истории, где связка «диагностика на карте → конкретное решение» видна особенно наглядно. Остальное ушло в отчёт: раздельные кампании, ORM, регламенты лидов, посадки под сегменты, перелинковка, SEO-страницы под интент и т.п.

Работа по проекту заняла без малого 80 часов.

За это время мы прошли основные пути выбранных целевых аудиторий от первого до финального этапа.

Спотыкались, путались, заново фокусировались и выстроили полную карту изменений, направленную на превращение лесной тропинки с оврагами и буреломом в полноценное шоссе для каждой группы ЦА отдельно.

Артефакты для клиента
По итогам работы наша команда подготовила:

В масштабных проектах вроде VALO изменения внедряются итерациями, и их главный итог — не «красивый скриншот» из аналитики, а системная перестройка маркетинга. Мы строили работающую инфраструктуру, которая позволила проекту выйти на полную рабочую мощность.

Если вы владелец или маркетолог в нише, где один бренд обслуживает разных покупателей, и значимая часть воронки живёт вне сайта, проверьте себя тремя вопросами:

Этот кейс для меня — прежде всего история про то, как важно иногда выходить за рамки привычного UX-аудита. В операционной текучке глаз замыливается у всех — и у маркетинга, и у собственников. Мы годами можем вкладывать ресурсы в инструменты, которые не влияют на прибыль, просто потому что «так принято» или «так делают все».

Моя задача в таких проектах — не просто дать экспертные рекомендации, а подсветить те слепые зоны, которые видны только со стороны, через призму сотен других воронок и CJM. Ведь часто бывает так: запрос приходит про одно, а реальный рывок в конверсии прячется совсем в другом месте.

А вы давно смотрели на свой маркетинг не глазами владельца, а глазами «холодного» гостя, который впервые видит ваш бренд?

Спасибо за прочтение!

Приглашаю вас в мой канал в Telegram

или читайте меня на Дзене.