Управление стартап-студией. Что бы я рассказал самому себе 3 года назад?

Заводу цифровых бизнесов Admitad Projects исполнилось 3 года. Это и окончание еще одного цикла, и пора подвести итоги, отрефлексировав события. Общий контекст повторять не буду. Он, а также история, подробно изложены в статье про то, как за пять лет докатились до жизни такой.

Здесь приведу 3 фактора, которые я вывел для себя. Если бы знал о них в 2018 году, то сэкономил бы много нервов себе и тем, кто работает рядом. Поэтому делюсь с вами в надежде что пригодится и кто-то “пропрыгает по клеточкам” быстрее/лучше нас.

Можно поделить на 3 крупных блока:

• Создание проектов для рынка (инвесторов);
• Также для рынка, но под дивидендную модель;
• Для внутреннего заказчика (корпоративная).

В первом случае важно помнить, что вы делаете проект, который поднимает инвест-раунды, а затем в какой-то момент продается.

Во-втором — проект должен быстро выходить на самоокупаемость и в прибыль.

В третьем случае цели самые разные. Корпорации не всегда нужны просто деньги, а, например, команды с экспертизой на определенном рынке или дополнения для существующих бизнесов (что-то что увеличивает время и качество использования их продуктов). Также корпорация охоча до инсайдов с рынка, которые она рассматривает для других своих продуктов или просто проводит разведку. Конечно же, есть классика корпоративных задач: рост капитализации и увеличения доли дохода от цифровых продуктов в общем P&L.

Почему это важно. Не рекомендую совмещать. Определитесь, под какую бизнес-модель заточена студия. Уже от этого позиционирования надо делать различные акценты на команде и сервисах, которые предоставляете своим проектам.

Тут сразу оговорка. Студия может быть вообще без сервисов (с минимальным набором), т.е. только консультирует, но операционные функции на себя не берет. Но это все ж более экономный вариант, и не совсем цифровой завод или фабрика по производству бизнесов, о которой в данном случае речь.

Если говорим про крупное производство, то по опыту магическое число в данном случае — 5-7 новых компаний в год, дошедших до стадии Seed (первые повторяемые продажи, mvp, команда…).

Если меньше, то чит-код студии перестает работать, а именно разделение расходов бэкофиса сразу на несколько проектов (на 7 в данном случае). Удобно и выгодно, когда у вас 1 бухгалтер на 7 проектов, 1 архитектор на 7 проектов, 1 главный юрист, HR, и тд.

С другой стороны, если проектов становится слишком много (от 8 и выше), то бэкофис надо составлять уже более основательный, а это лишние расходы, да и качество начинает хромать ввиду большой нагрузки. Внимание на 1 проект снижается, что на ранних стадиях вредно.

Главное, почему стоит следить за объемом производства:

• Если у вас разом вырастет 10 компаний, и всем им потребуется фандрайзинг — это сложно.
• Пусть даже из десяти самыми растущими будут три-четыре проекта, с каждой новой стадией энтропия возрастает в разы.
• Слишком много всего начинает происходить. Вы не успеваете, теряете фокус, переходите на более стратегический уровень управления, а на ранних стадиях это опять же вредно.

Потому, выбирая между массовым производством компаний, и бутиковой версией, рекомендую все же бутиковую (оптимальный размер портфеля ежегодно, не больше, не меньше, с максимумом внимания к каждому проекту).

Если у вас большая корпорация, и объемы производства нужны другие, то делайте 5-6 студий внутри себя по направлениям, но не “раскачивайте” одну до огромных размеров.

Тут как в анекдоте: не выйдет родить ребенка за 1 месяц, даже если привлечь 9 женщин.

Чтобы проект получился, требуется время. Обычно от идеи до уже более-менее твердо стоящего на ногах бизнеса пройдет 15-20 месяцев. Проект должен накопить критическую массу решенных проблем: с рынком, с продуктом, с командой. Всегда что-то происходит, и за 15-20 месяцев все это произойдет и ядро сформируется.

Почему это важно, и на чем попался я сам. Когда сажаешь яблони, то через определенное время вырастут яблоки, что логично. Но в жизни часто бывает, что стратегия меняется, и нужны уже не яблони, а томаты. Это начало нового цикла в 15-20 месяцев.

На этой нестыковке многие инновационные команды и спотыкаются. Договорились, начали делать одно, потом сменилась стратегия, мандат или команда людей принимающих решение. Что выросло уже не интересно, надо сажать новое, а это... см. выше.

Потому не рекомендую формат стартап-студии, тем компаниям, где стратегию лихорадит. И наоборот, если у вас в этом вопросе постоянство, стартап-студия будет для вас супер-инструментом, так как получится итеративно улучшаться, работая на один и тот же рынок/сегмент/индустрию.

Несколько советов в режиме блица:

• Фокус и отличия. Студий стало много. Постарайтесь, чтобы у вас были отличия и специализация. Так вы и шансы на успех своих проектов поднимите, и людям проще будет определиться, в какую студию по какой тематике лучше обращаться.

• С первого дня держите рядом финансиста для правильной отчетности в понятном рынку формате.

• Если можете работать на отдельных юрлицах, не завязанных на основной (крупный) бизнес, — делайте это.

• Удобно смотреть на продукт через призму Продукт, Конверсия, Дистрибьюция. Для успеха достаточно, чтобы одна часть была лучше, чем у других. Две другие могут быть просто на уровне рынка. И это ОК.

• Идея — это важно, но команда важнее. Хорошая команда вытянет плохую идею, плохая команда загубит даже гениальную.

• Доли. Как правильно трактовать их размер, к примеру если у вас 80% в компании. Это означает, что при ответе на вопрос: — Какова наша ответственность в успехе проекта? Правильный ответ: — На 80%!

Оглядываясь назад, я понял, что мы, как искали оптимальный путь создавать новое и реализовывать из идей проекты и бизнесы, так и продолжаем искать. Были и внутренней разработкой, и проектным офисом, и корпоративным венчурным фондом, и стартап-студией. Три года назад, когда мы открывали Admitad Projects, еще толком не знали, что такой формат называют стартап-студией (venture builder, company builder и тд) — это был лишь еще один способ создавать новое.

Похоже, мы на пороге следующего шага. Компания Admitad пересобирается под новую цель, пересматривает свою стратегию и фокус внимания. То, что мы называли стартап-студией, теперь “вырастет” в каждом направлении компании. Софт, который создавали для управления портфелем созданных бизнесов, теперь масштабируется до единого дашборда компании “про новое” (оцифрованное предпринимательство в компании).

Цикл статей именно про стартап-студии считаю оконченным, если пропустили то вот по этой теме:

Вводное, про инновации и венчурные инвестиции в целом

• Корпоративные венчурные фонды, билдеры, стартап-студии и акселераторы. Зачем это всё?
• Что не так с рынком инноваций?

Кратко про наш путь в индустрии

• 5 лет «строительства» завода по производству стартапов: к чему мы пришли и получилось ли заработать
  

Подробности и внутренняя кухня студии

• FAQ тем, кто решил открыть свою стартап-студию
  
• Внутренний документ, ожидания и правила для руководителя/СЕО стартапа (Часть 1, Часть 2, Часть 3).
• И данная статья.

Скоро мы снимем с паузы наш венчурный фонд, а точнее перезапустим его в обновленном формате. Наше путешествие в мир новых способов работы с новым продолжается — следите за новостями!