Ресторанный маркетинг без интуиции: принимать решения и планировать акции с помощью матрицы BCG

Инструкция по применению BCG-анализа в ресторанном бизнесе.

Меня зовут Алексей Трунёв. Я и моя команда запускаем и сопровождаем ресторанные проекты. Сам я открыл своё первое заведение сразу после университета — в 21 год.

Тему маркетинга сегодня обсуждают повсеместно. Инфобизнесмены учат строить автоворонки, коучи проводят семинары и говорят о маркетинге, его инструментах и позиционировании бренда.

Но представьте на секунду, что вы ресторатор (если вы ресторатор, просто переходите дальше по тексту). У вас в управлении сложный, многозадачный бизнес. Что из него маркетинг? Меню, форма, вывеска, фирменные салфетки, скрипты продаж, система лояльности, подача блюд, красивый номер телефона или всё это вместе?

Как вы принимаете или принимали бы решения? Каким вы видите этот процесс в ресторанном бизнесе? История знает примеры неудачных акций, которые снижают доходность или просто не работают.

Рекламных каналов великое множество, но о чём именно сообщить аудитории на афишах, объявлениях и в публикациях, что продвигать и как создать идеально сбалансированное меню, которое зарабатывает деньги неслучайным образом?

Запуская своё первое кафе на 60 посадочных мест, я не знал ничего об аналитике. Всё шло хорошо: гостям нравилось меню, продукты закупались только лучшие, а предложение было уникальным для нашего города.

Однако динамика не становилась лучше. Жалобы на ассортимент, музыку и обстановку поступали всё чаще, а я был озадачен популяризацией заведения, в чём неплохо преуспел. Все постоянные гости ушли, а правило Парето работает и здесь: 20% гостей формируют 80% вашей выручки.

Бизнес не ждёт, когда мы научимся, он учит нас, принося убытки от неэффективных решений. Мы были вынуждены закрыть свои проекты. Опыт получился крайне дорогим.

Работая впоследствии в должности директора по маркетингу на московском хлебном производстве, я понял свою ошибку — я принимал решения на основе интуиции, везде пытался найти подтверждения своим гипотезам, а когда находил, начинал тут же реализовывать задуманное. Пришлось учится заново.

Основа работы маркетолога или бренд-менеджера — это аналитика продаж и спроса. Эти данные нужны отделу продаж, в случае с рестораном — это как раз основания для формирования старт-листа.

Если компания запускает новинку, то вы точно знаете, как эта новинка соотносится по цене с аналогами конкурентов, для какой она аудитории. Вы видите, как ведёт себя новинка после запуска, если изучаете её поведение. Отдел маркетинга как раз должен держать на контроле первый период жизни новинки.

Если в вашем меню более 50 позиций, продажи меняются от месяца к месяцу.

Что делать с остальными позициями меню? Как на основе этих данных понять, что делать для роста? Как увеличить обороты, понять, что нужно продвигать, а что — вывести из меню?

Тут обычно включается интуиция, и это нормально — добавлять или убирать позиции, делать акции. Как правило, получается, что отдел маркетинга и рекламы живёт своей жизнью, а ресторан — своей.

Данный анализ группирует ассортимент и учитывает тенденции рынка. Анализ сложный, но только на первый взгляд. Нужно лишь понять, что он строится на основании расчётов компании, использовать данные глобального анализа рынка необязательно. Многие крупные производители и ритейлеры используют матрицу BCG — это надёжный и проверенный инструмент.

Передовые системы автоматизации способны данный анализ выгрузить. Итак, BCG-анализ готов и выгружен в удобном формате.

Ассортимент разделён на четыре категории:

• «Дойные коровы» — расти уже некуда, приносят основную прибыль.

• «Звёзды» — мы растём, и они тоже, надо продвигать, чтобы стали «коровами».

• «Знаки вопроса» — темпы роста высоки, прибыли в ближайшее время много не будет. Нужно развивать.

• «Собаки» (да простят меня владельцы собак, это не я придумал, не ругайте меня, я люблю собак) — прибыли мало, нарастить не получится, падают на падающем рынке.

Как можно интересно применять данные, полученные из анализа:

1. Понимая, на чём мы делаем деньги («дойные коровы») мы знаем, что поддерживать наличие продуктов для них критично важно, даже если дела очень плохи.

2. Понимая, что «звёзды» растут, и зная, какие это конкретно позиции, мы берём деньги от реализации «Дойных коров» и вкладываем их в продвижение «звёзд». Вот тут оттягивайтесь — делайте спецпредложения, продавая их, комбинируя с «дойными коровами», ставьте их в старт продаж для ваших официантов.

3. Зная, что «знаки вопроса» показывают странную динамику, вы начинаете разведку: всегда ли продукты для них в наличии? Собираете обратную связь от гостей, проверяете качество работы поваров, собираете фокус-группы, в целом — исследуете и принимаете решение, оставлять или выводить из ассортимента. Если вы только запускаете позицию, как понять, что она не провалилась? Правильно — найти её в «знаках вопроса», а не в «собаках».

4. «Собак» вы выводите из ассортимента, предварительно посмотрев, почему так вышло. Может, их цена не соответствует ценности или она слишком высока при высокой себестоимости. Продукт могут не понять конкретно в вашем городе.

В любом случае пора бить тревогу и собирать команду для анализа. Выводов может быть много, но главное — уловить логику принятия решений в ресторанном бизнесе и самостоятельно изучить BCG-анализ. Заметьте, что нет ни слова об интуиции, чутье и прочих неизвестных науке навыках — только сухие данные и аналитика ваших продаж и тенденций рынка.

5. В идеале ваша матрица должна состоять из «коров» и «звёзд», но это сложная задача. Напомню, что ресторанный бизнес не состоит только лишь из аналитики. Красота подачи, уместность, удобство употребления, уникальность, музыка, ремонт, репутация заведения и бренда — всё это важно.

Но мы говорим лишь про те ситуации, когда поток создан, продажи идут, и всё это напоминает случайные показатели. Даже если вы ресторанный ИТ-гигант, и аналитикой пронизано всё, эмоции будут не менее важны. Не нужно зацикливаться, нужно учиться анализировать легко и без проблем.

Вам нужна современная система автоматизации, не надо вести в тетрадке записи, пожалуйста. В долгосрочной перспективе вы уже проиграли тем конкурентам, которые анализируют свою работу глубоко.

Поток гостей важен, но если вы не работаете над своей воронкой продаж, вы будете терять клиентов, так как своевременно не понимаете их потребности. Анализ ассортимента и меню-инжиниринг — важные составляющие воронки продаж. Наверняка вы сами помните, как переставали ходить в кафе из-за того, что там всегда одно и то же: еда, напитки, музыка, скрипты.

Применяя BCG-анализ, вы получаете не просто данные, а показатели, которые помогут принять верное решение в отношении работы команды, актуальности предложения. Всё это — основа бренд-менеджмента, где каждое блюдо требует внимания и соответствующего позиционирования.

Для усиления эффекта рекомендую применять ещё ABC-анализ и анализ структуры чека. Главное — не нужно анализировать ради самого процесса анализа, данные — ваш помощник.

Вы теперь можете планировать изменения в меню, а это уже меню-инжиниринг. Вы всегда будете знать, что обвести яркой рамкой, что поместить на первую страницу, что красиво сфотографировать и продвигать, а что само отлично продаётся, и нужно просто держать качество — чем не техническое задание для команды дизайнеров, которая занимается вашим меню?

Всему этому нужна понятная концепция, которая вместе с анализом даст понимание, как обеспечить возвратность гостей, повысить средний чек и эффективно контролировать фудкост, данные о котором нужно регулярно собирать. Концепция — начало успеха. В итоге даже выбор посуды зависит от концепции.

Снижая себестоимость, повышая или снижая цены и предоставляя скидки, помните — это всё части механизма. Если вы где-то крутите тумблер, то ваш «самолёт» меняет траекторию движения. Снизили себестоимость, значит, уменьшили лояльность, но увеличили доходность. Вам лучше хорошо знать своего потребителя, чтобы понять, что именно изменять.

ABC-анализ, чтобы перепроверить себя после BCG. Очень наглядный инструмент, в котором главное — понимать, что есть три параметра: чистая прибыль, выручка и частота продажи. Если какая то позиция приносит больше всех чистой прибыли, выручки и чаще других продаётся, то в BCG она будет в категории «дойные коровы». Если нет, есть повод перепроверить себя.

Анализ структуры чека, а точнее: доля напитков в чеке, доля основных блюд, среднее количество позиций в чеке (среднемесячно, среднеквартально и среднегодовое значение).

Анализ количества чеков относительно времени. Анализ поможет продумать акции, которые заполнят время снижения посещаемости. Не просто предложить скидку посетителю, а именно решить, как заставить его вернуться ещё раз.

LTV или «срок жизни» гостя. Замерить можно благодаря внедрению системы лояльности. Видно, как часто человек посещает заведение и в какой период. Если система лояльности позволяет рассчитываться баллами, то будет интересно замерить ещё и среднемесячное отношение накопленных баллов к потраченным.

Это малополезно в краткосрочной перспективе, но далее становится важной опорой для развития той самой системы лояльности. Мы видим, насколько она востребована.

#маркетинг