{"id":13577,"url":"\/distributions\/13577\/click?bit=1&hash=e52de3cb96bc976bea78d5b7766560bb7dab3556d094a176b9efc522dc9ec6a3","title":"\u041a\u0443\u0434\u0430 \u0443\u0442\u0435\u043a\u0430\u0435\u0442 \u043c\u043e\u0439 \u0431\u044e\u0434\u0436\u0435\u0442 \u043d\u0430 \u0440\u0435\u043a\u043b\u0430\u043c\u0443?","buttonText":"\u041a \u043c\u043e\u0448\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a\u0430\u043c","imageUuid":"f14d918a-59c9-5701-b718-30025e0ce469","isPaidAndBannersEnabled":false}
Маркетинг
TeamMotion

Почему бизнесу нужно создавать команды, а не группы сотрудников?

Восточная пословица:
Сколько не говори слово «халва», во рту слаще не станет.

Тоже самое можно сказать про команду.
От частого употребления этого слова группа в команду не превратится.

Основные темы:

  • Чем отличаются группы от команд в бизнесе?

  • Как быстро проверить, являются ли топ-менеджеры командой?

  • Какие проблемы мешают создавать команды?
  • Что нужно делать, чтобы сформировать команды?

  • Почему нужно заниматься формированием команд в бизнесе?

Введение

Слово «команда» является одним из самых популярных в бизнес-языке. Возможно, это связано с тем, что мы с удовольствием смотрим и восторгаемся игрой лучших команд в футболе, хоккее, волейболе, и других игровых видах спорта.

В разных статьях, книгах и интервью упоминаются разные сочетания со словом «команда».

Например:

  • Команда прорыва

  • Команда роста
  • Команда изменений

  • Продуктовая команда
  • Мы - команда

Учитывая, что все начинается «с головы», в статье будет сделан больший акцент на организацию совместной работы топ-команд.

Ситуация

О командах в бизнесе говорят гораздо чаще, чем есть их наличие внутри компаний на самом деле.

Из моего опыта. На встречах с руководителями компаний при обсуждении проектов по разработке стратегии или другим задачам, я часто слышу от них слова «наша команда» и «мы – команда»

Однако, когда начинается коллективная работа выясняется, что команды, как таковой нет. Есть группа людей, которая объединена некоторыми критериями как, например, работа в одной организации или внутри одного подразделения.

На основе проведенного опроса Институт Адизеса выделил несколько управленческих проблем. Две из них имеют прямое отношение к построению бизнес-команд.

Проблемы
A. У компании нет четких стратегических целей.
B. Постоянные конфликты в команде топ-менеджеров.

К сожалению, это реальность большинства российских компаний.

Что отличает топ-команду от группы в бизнесе?

Одно из значимых отличий – количество участников. Группа может быть достаточно большой, десятки и сотни человек. Для команды ограничение есть.

Предельная численность составляет по разным источникам от 10 до 15 человек. Группы создаются легче. Можно набрать новое подразделение, посадить их в одной комнате и считать, что группа уже образована. У этих людей есть критерий, который их отличает от других сотрудников компании.

Прежде, чем говорить об отличиях группы от команды, я предлагаю определение команды, с которым всегда работаю.

Команда – это малочисленная группа людей с взаимодополняющими навыками, приверженными целям и стратегии их достижения. Члены команды разделяют основные ценности и несут коллективную ответственность за результаты работы.

Джон Катценбах, Дуглас Смит

Основные характеристики топ-команды

  • Ответственность за достижение целей команды несет как руководитель, так и каждый член команды
  • Каждый член команды воспринимает свои цели/задачи, как личный вклад в достижение целей команды
  • Ответственность за выполнение своих задач членами команды существует как перед руководителем, так и другими членами команды.
  • Каждый член команды может обсуждать качество выполнения порученной задачи с другим участником, а не только руководителем
  • Ценности и нормы поведения в команде определяются совместно участниками команды
  • В трудных ситуациях участники могут находить решения как самостоятельно, так и с привлечением руководителя
  • Система стимулирования учитывает как личные достижения, так и командный результат

Основные характеристики группы

  • Ответственность за достижение целей несет руководитель группы
  • Каждый участник группы выполняет конкретную задачу, определенную руководителем
  • Ответственность участника группы существует только перед руководителем
  • Нормы и правила поведения устанавливаются руководителем самостоятельно
  • Контроль работы каждого участника осуществляется руководителем группы единолично
  • Объединяющая сила - руководитель группы
  • Взаимодействие между участниками группы в трудных ситуациях осуществляется через руководителя
  • Каждый член группы знает только свою задачу. Цели группы редко вызывают интерес.
  • Система стимулирования в первую очередь ориентирована на личные результаты участника группы

Как быстро проверить, являются ли топ-менеджеры командой?

Из моего опыта бизнес-консультирования.

Работая с топ-командами разных организаций, я предлагал каждому участнику написать годовые цели организации над достижением которых они вместе работают. Расхождения в формулировках составляли от 50 до 80 процентов. Только в нескольких случаях участники написали цели как «под копирку». Это не единственный критерий, однако очень важный и главное, что простой в диагностике. Для группы знание общих целей группы не является обязательным условием.

Какие проблемы мешают создавать топ-команды?

Вопрос:
Что может объяснить расхождение между частотой использования слова «команда» в выступлениях руководителей и реальным положением дел с существованием топ-команд?

На мой взгляд, это связано со многими причинами, в том числе:

  • Непонимание принципиальных отличий группы от команды
  • Ожидание, что достаточно собрать для решения задачи несколько сотрудников вместе и команда сформируется сама собой
  • Нежелание вкладываться в формирование команд

Создание высокоэффективных команд требует серьезных усилий со стороны руководителя. Главная проблема – отсутствие понятных критериев, на основании которых можно стать членом команды.

Группа есть. Что мешает членам группы превратится в команду?

Дополнительные причины, затрудняющие превращение группы в команду:

  • Безразличие к результатам
  • Нетребовательность
  • Безответственность
  • Боязнь конфликта
  • Недоверие друг другу

«Пять пороков команды»
Патрик Ленсиони

Что нужно делать, чтобы сформировать топ-команду?

Возьмем в качестве примера спортивные команды.

Для формирования футбольной команды, например, делают:

  • Подбирают будущих членов команды по определенным критериям

  • Проводят тренировки
  • Проводят занятия по тактике, физподготовке, игровой технике и т.д.

  • К каждой игре в зависимости от целей и соперника определяют стратегию игры

Что можно взять из их опыта для подготовки топ-команд:

  • Использовать бизнес-тренинги для развития необходимых навыков и применения бизнес-инструментов в реальных ситуациях компании

  • Проводить стратегические сессии по определению целей и стратегии их реализации, ценностей организации и другим темам

  • Обсуждать на стратегических сессиях различные управленческие задачи, касающиеся организации в целом и вырабатывать согласованные решения

Частая ситуация (из опыта работы с разными руководителями)

В дополнение к причинам, препятствующим созданию топ-команд и изложенным выше, хочу отметить еще один момент.

Для создания топ-команды нужны:

  • Время

  • Желание первого лица компании/Силы
  • Деньги

Я сознательно поставил деньги на последнее место, потому что даже при их наличии, часто не хватает времени. Все время забирает «текучка».

Периодически слышу фразу: «Давайте сделаем это быстро»
По моему опыту, время не менее важный фактор для формирования команды, чем деньги.

Принципиально важно!

Для формирования топ-команды нужна постоянная совместная работа по обсуждению ключевых вопросов развития бизнеса и выработке соответствующих управленческих решений.

Основа формирования топ-команды – совместная мыслительная деятельность. Мне нравится фраза одного из героев сериал «Диверсанты»
«Мысль опережает действие»

Согласование мыслей ведет к согласованию действий.

Согласованные действия ведут к целостному образу организации.

Целостный образ определяет осознанное позиционирование компании и долгосрочные конкурентные преимущества.

Осознанное позиционирование и конкурентные преимущества – ключевые факторы, обеспечивающие устойчивый рост ключевых финансовых показателей.

В общем все как в стихотворении «Дом, который построил Джек» (С. Маршак)

Стратегические сессии, как формат командной работы, всегда требуют время.
Необходимо чтобы каждый мог высказать свою точку зрения, обсудить возможные варианты решений, критерии выбора решений и выбрать решения.

Это создает основу для принятия согласованных решений и приверженности выбранным решениям.

Что дает использование формата стратегических сессий:

  • Возможность услышать мнение друг друга относительно обсуждаемых тем
  • Создает мотивацию для перевода принятых решений в конкретные действия
  • Повышает скорость принятия управленческих решений вместо длительных обсуждений на тему «кто виноват»
  • Фокусирует на наиболее эффективных решениях, ведущих к достижению целей, вместо поиска доказательств своей правоты
  • Формирует ответственность каждого топ-менеджера за свой вклад в достижение общих целей вместо позиции « я свою задачу решил» а дальше не мое дело

Почему нужно заниматься формированием топ-команд в бизнесе?

Вопрос.
Если создание топ-команд требует серьезных усилий и вложений, то может быть стоит ограничиться в работе группами?

Удивительный момент заключается в том, что практически все руководители отвечали, что им нужна топ-команда! Однако в большинстве случаев после начала работы становилось очевидно, что на самом деле группа, как модель коллективной работы, их вполне устраивало.

По разным причинам. Например.

  • Собственнику нужно менять свое поведение, а это всегда трудно

  • Создание команды требует высокой включенности руководителя компании в этот процесс, а его «заедает текучка»
  • Связь между командной работой и результатами компании не всегда очевидна. А результаты хочется получить сразу

  • Считают, что набрали лучших менеджеров на рынке и они сами договорятся между собой
  • И т. д.

До сих пор храню высказывание одного собственника относительно игры сборной России по футболу, проигравшей очередной важный матч. Это было написано очень эмоционально, потому что он увидел параллели между сборной по футболу и поведением топ-менеджеров в своей компании.

«Знаете почему наша сборная по футболу так бесславно сыграла? Они (наши звезды-футболисты) не знают гимн и не поют его, им чихать на флаг, у них нет традиций, им плевать друг на друга, они встречаются только на площадке, им до фонаря их страна( вернее, она не их, они себя с ней мало ассоциируют) и (!!!) они играют исключительно за деньги - им не стыдно за любой результат, а заработают они раньше или позже в каком-либо ином месте/клубе, это они знают твердо.

Так вот, это наша компания сегодня. И никакие звезды, и их успешные в других компаниях коллективы не сделают нас победителями счастливыми, богатыми и здоровыми. Мы все время будем жить с оглядкой и затыкать собой повсюду возникающие бреши, и уж точно не сможем масштабироваться, если мы не будем системно решать ровно такие же задачи, которые не были решены в нашей сборной по футболу с этим перекормленным чужеродным тренером.

Нам нужны объединяющие долгосрочные цели, культура и единомышленники-профессионалы …»

Бизнес-команды – это ресурс бизнеса, который работает по принципу 1+1 =3.

Хотите сделать рывок, успешно выходить на новые рынки, масштабировать бизнес – без командной работы этого не сделать.

Создание бизнес-команд в компании начинается с верхнего уровня управления, то есть там, где стоимость принимаемых управленческих решений наиболее высока, а цена ошибки наиболее серьезна.

Ваши руководители работают:
Да, как команда
Нет, как группа
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
Team-партнёр

Читайте так же:

0
29 комментариев
Написать комментарий...
Sasha Step

Я за гибридные формы. В компании есть место и для команд и для групп. К примеру:
В digital агентстве у меня есть скрам команды которые работаю на проектах клиентов. Там нужна командная работа разных специалистов для достижения цели. А в отделе продаж группа, потому что там нужна здоровая конкуренция и условия для карьерного роста, что не сделаешь в команде.

В аграрной конторе у меня есть скрам команда в которую входят агрономы и руководители, а есть операционный персонал который обеспечивает функционал теплиц, там не нужна команда, дам рутина и механика.

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

Sasha Step
Я согласен относительно гибридной формы использования команд и группы внутри компании.
Поэтому написал выше в посте, что решение привязывается к практической ситуации в компании.
Для меня вопрос стоит следующим образом:
Использование команды или группы при решении разных задач - это решение по привычке или осознанное решение руководителя?
Я сталкивался в своей практике с обеими ситуациями.

Ответить
Развернуть ветку
Sasha Step

Думаю опять же и так и так. Я пришел впервые к команде когда нанял CEO которые получил образования в Европе. Это было его предложение и я согласился в рамках эксперимента. Эксперимент удался.

Через год я сам отучился в Европе по этой теме и понял что нефиг экспериментировать это отличная система. И сейчас для всех моих CEO гибридная система работы обязательное условие.

По опыту общения с предпринимателями думаю что дело не в привычки а низком уровне управленческого образования.

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

Скорее и привычка, и низкий уровень управленческих компетенций.
Потому что даже при наличии развитых управленческих компетенциях и достаточных знаниях привычки никуда не уходят.
Чтобы их изменить, нужно совершать новые действия.
А это уже изменения, которые противоречат базовым человеческим установкам на стабильность.
Собственно это одна из причин, почему предпринимателей очень мало в процентном отношении.
Для них состояние стабильности не является ключевым мотивом.
Они готовы к изменениям.
Страсть к изменениям толкает их к постоянному экспериментированию

Ответить
Развернуть ветку
Sasha Step

Я не понимаю Вас. О какой привычке идет речь? О привычке создавать группы вместо команд?
Все начинается с найма, если идет найм значит собственник хочет масштабироваться, развиваться. Развитие привычка? На мой взгляд это не привычка а необходимость. Если предприниматель не хочет развиваться. Не развиваться привычка?

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

О привычном поведении. О привычном наборе действий, которые совершает собственник.
Для группы и команды существует разный набор действий/поведения собственника, как лидера
Допустим, что собственник всегда работал со своими топ-менеджерами, как с группой.
Прочитал статью/книгу и решил преобразовать в команду.
Команда потребует от него других действий.
Кто-то готов измениться, а кто-то нет
Я об этом.
Во всяком случае я с такими ситуациями в своей практике консалтинга встречался.
Когда запрос от собственника был на формирование команды и при этом он хотел продолжать действовать также как и раньше

Ответить
Развернуть ветку
Sasha Step

В моем понимание собственник и руководитель это два разных человека. Собственник это юр термин и статус. А руководитель это должность. Если должность не умеет в работе использовать эффективные инструменты, то собственник должен искать замену человеку на этой должности.

И у собственника и руководителя могут быть привычки, но они все время буду вступать в конфликт с эффективностью. А их связка руководитель + собственник, даже если физически это один человек. все время будет вступать в конфликт с эффективностью. типа

Я привык работать группой, да команда эффективнее и принесет больше денег, но я не буде с ней работать потому что привык работать группой. Я идиот или мне не надо больше денег?

Или руководитель показывает собственнику что команда эффективнее а собственник ему нафиг мне больше денег не надо?

Или собственные дает команду руководителю работать в команде, а тот не не буду я привык в группе?

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Вы правы про конфликт привычек с эффективностью.
Собственно так и происходит.
И каждый раз возникает необходимость выбора между ростом эффективности и сохранением привычных моделей поведения собственника/руководителя
Я встречал оба варианта.
Там где был выбор в пользу эффективности, начинались изменения и они давали новые результаты.
Там где сохранялись привычки результаты улучшались только в одном случае - если рынок рос сам по себе.

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Off

Что лучше - команда дуриков, или группа грамотных специалистов?

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Если буквально отвечать на Ваш вопрос, то группа грамотных специалистов.
Правда возникает другой вопрос:
А зачем собственнику бизнеса нужна команда дуриков?

Ответить
Развернуть ветку
Василий Буров

Так собственник если сам такой, а подобное как известно притягивается к подобному

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Мне среди собственников встречались люди с разными подходами к управлению компанией
Некоторые за право управлять так, как они хотели управлять заплатили своими бизнесами

Ответить
Развернуть ветку
Василий Буров

Ну да, каждому по возможностям как говорится

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

Точнее по желаниям:)
Знаете, как в забавном описании желания
"Хочу, чтобы у меня все было. Так у тебя уже все было"

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Vladimirsky

Много был на стратсессиях одной компании на 5к штата + много слышал о стратсессиях других компаний.

Не верю в это. Вот совсем не верю. Есть некая вера собственников, что стоит вырвать топов и миддлов куда-то в горы или заставить искать цивилизацию в степи, потом заставить их перекладывать шарики и строить пирамиды из говна, как они поднимут голову над операционкой, сдружаться, синхронизируются, и вернутся домой дримтимом.

Но, ведь, построение эффективного бизнеса это марафон, а не спринт. Можно вышколить команду на ценности на шариках. Потом одно неправильное взаимодействие от CEO/основателя/совета директоров очень быстро программу стирает и возвращает все в состояние "до". И, наоборот, если ценности каждый день соблюдает лидер, то и сессии не нужны. Пример и так всех выравнивает

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Андрей, спасибо за откровенную обратную связь.К сожалению, для Вашего неверия в стратегические сессии есть много оснований.Одно из этих оснований заключается в том, что Вы описали. Вывозят в горы, бегают по веревке, падают со стола назад, чтобы другие ловили и много всякого другого.Называют стратегической сессией, потому что это модно и звучит серьезно.Вы правы также в том, что ценности будут работать в компании только в том случае, если ценности соблюдает лидер. А лучше, если все руководство компании.Однако стратегические сессии нужны для решения других задач.В частности, для обсуждения и осмысления ключевых вопросов развития бизнеса.А также принятия согласованных решений.Решений к принятию которых имело отношение вся команда.Именно поэтому большинство из них будут считать эти решения также и своими.Правда, чтобы это случилось, на стратегической сессии должна быть открытая атмосфера и все могут высказывать идеи и спорить по существу обсуждаемых тем.Я провел много стратегических сессий с компаниями из разных отраслей и отличающихся на порядки по численности.Не все из них были успешными.Однако во многих компаниях они давали свои результаты, в том числе изменение мышления топ-менеджеров.С этими компаниями одна стратегическая сессия превращалась в проект по разработке стратегии или внедрению Миссией и ценностей в практику управления бизнесом или изменение позиционирования компании и тд.Надеюсь, что у Вас будет возможность изменить свое мнение о стратегических сессиях, как формате совместной работы топ-менеджмента компании.

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Vladimirsky

Хорошо, а в чем смысл именно "совместного" принятия решения?
Попытки выработать "совместные" решения на серьёзные стратегические вопросы - это даже ещё более традиционный атрибут, чем падания вниз и шарики. Есть масса тулинга для этого, как брейншторминги, круглые столы с отбором и защитой идей, и последующим слиянием идей и так далее.

Но, давайте осмыслим, что происходит при этом. В контексте каждого вопроса участники сильно неравны как по компетенции, так и по ответственности. Условно, когда обсуждают маркетинг, то есть СМО и все остальные. Остальные поговорили и разошлись, а ему потом с этим жить. И, объективно, он может практически на любую идею сказать или "знаю, что это не работает", или "знаю, что это надо сделать, но не дошли руки", ибо на голову более компетентен. Но, атмосфера то открытая, поэтому так нельзя. А вот превращать конкретные идеи в абстрактное нечто - это легко. Условно, идея СТО сделать амбассадором бренда конкретного инста блоггера после кучи консесусов трансформируется в "обратить внимание на интересы поколения Z", ибо в таком виде она устроит всех и никто не будет против. Будет ли чувствовать СТО себя при этом причастным, или обманутым? Как карта ляжет. Но я за второе, ибо топы - это люди с сильным критическим мышлением, иначе на вершину не забраться (хотя, могут скрывать, да, иногда так для карьеры лучше).

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Andrey,
смысл совместного принятия решений в том, что:
- формирование личного отношения к этому решению
- формирование личной ответственности
- приверженности

Если совсем кратко, то чувство собственности. Это мое решение, а ситуация, как часто бывает: они там приняли, а я выполняй.

Как назвать: стратегическая сессия, круглый стол, брейнсторминг и тд. - не суть важно.
Важны два момента:
Какие вопросы рассматриваются?
Каким образом это происходит?

Я согласен с Вами в том, что если происходит рассмотрение функциональных вопросов, то участники сильно не равны. И по компетенциям и потом по ответственности за реализацию принятого решения.

Поэтому на стратегические сессии выносятся те вопросы, которые касаются компании в целом и не привязаны к конкретному функционалу.
Например, Миссия и ценности компании.
Я видел много примеров Миссии и ценностей, которые были написаны на сайте и про них даже никто не знал, что они есть.
И проводил сессии, на которых топ-менеджмент реально обсуждал ценности и Миссию своей компании.
И работал с каждым отдельным словом. И уходило на это иногда 2 дня.

Другая тема.
Определение целей компании.
Какие нужно выбрать, сколько их должно быть, как сформулировать, насколько эти цели соответствуют текущей ситуации?
Такие сессии длились не менее 2-х дней.
Цели компании выше функционала каждого топ-менеджера.
ПОэтому каждый имеет право высказывать свою точку зрения.
ПОтому что потом ему в рамках своего функционала нужно будет определить цели своего подразделения.
И при достижении функциональных маркетинговых целей он уже один решает кого делать амбассадором бренда.

Хотя пример Альфа-банка с выбором Моргенштерна для продвижения бренда оказался не удачным.
Интересно, кто принимал это решение?

Однако соответствие деятельности всей компании выбранному образу бренда - это ответственность всей команды топ-менеджеров, а не только директора по маркетингу.

Сильное критическое мышление очень важно. Однако важен и другой момент: если ты критикуешь, то будь добр после этого предложи идею.

На стратегических сессиях топ-менеджеры обсуждают вопросы, которые важны с точки зрения всей компании и поэтому для реализации таких решений у каждого есть свой вклад.
Обсуждение вкладов - это уже отдельная тема.

Ответить
Развернуть ветку
Октябрьский колос

Как будто бы есть универсальный способ... )

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Иван, универсального способа нет - Вы правы.
Есть модель/подход формирования команды.
А дальше он привязывается к практической ситуации компании, ее корпоративной культуре и другим ее особенностям

Ответить
Развернуть ветку
Константин Глядяев

Добавьте пункт - не работают

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Константин, поясните, пожалуйста, в каком месте добавить этот пункт?
И "не работают" - это про что?

Ответить
Развернуть ветку
Аполлон Степанов

В статье не учтён очень важный фактор. А именно сам человек. Именно человек является ключевым элементом команды.

И можно делать что угодно, но если сам человек не способен к организации в команды, вы ну ничего не сделаете.

И в связи с этим нужно понимать границы применимости команд, возможность их организации, детектирование людей, способных организоваться в команды.

Банально, психика людей должна быть совместима с одной стороны, и должна удовлетворять ряду критериев с другой.

Если если какой-либо майор госбезопасности привык к одной структуре управления и поведения, то ему не договориться с ИТшником. И это наглядный, но принципиально важный момент.

На мой взгляд, статью нужно дополнить рядом важных разделов, чтобы эффективно можно было понять и использовать "команду" с разных сторон.

Дополнительно скажу следующее. Вот сейчас все побежали в гибкие методологии управления, которые основаны на команде самоорганизующихся сотрудников. Ни никто не понимает суть людей, которые могут эффективно работать в данных условиях. Мало ко понимают суть аджайла. Максимум манифест прочитали. А ведь это всё важно.

Нельзя бездумно продвигать любые вещи, методологии управления. Это не приведет ни к чему хорошему.

И нужно понимать, что иногда нужно заменять дар компетенциями, а команды вертикалями. Особенно в России.

Хотя нужно стремиться к лучшему.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Аполлон, благодарю за такой серьезный пост.

Относительно Вашего первого тезиса, что в статье не учтен очень важный фактор, что человек является ключевым элементом команды.
Цитата из статьи.
"Главная проблема – отсутствие понятных критериев, на основании которых можно стать членом команды."
Именно это я и имел ввиду, про то, что люди важны и с них все начинается.
Собственно то, что написал Джим Коллинз " сначала КТО?, а потом ЧТО?

Вы пишете
"Банально, психика людей должна быть совместима с одной стороны, и должна удовлетворять ряду критериев с другой."
Полностью согласен, поэтому разделение ценностей является одним из ключевых факторов в построении бизнес-команд

Вы пишете
"Вот сейчас все побежали в гибкие методологии управления, которые основаны на команде самоорганизующихся сотрудников. Ни никто не понимает суть людей, которые могут эффективно работать в данных условиях".

"Нельзя бездумно продвигать любые вещи, методологии управления. Это не приведет ни к чему хорошему."

Полностью согласен.

Ответить
Развернуть ветку
Константин Глядяев

Ваши руководители работают:
- не работают.

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

Спасибо за уточнение
Они работают
В своем представлении о том, как правильно
И не думают можно ли работать иначе

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Аполлон, благодарю за такой серьезный пост.

Относительно Вашего первого тезиса, что в статье не учтен очень важный фактор, что человек является ключевым элементом команды.
Цитата из статьи.
"Главная проблема – отсутствие понятных критериев, на основании которых можно стать членом команды."
Именно это я и имел ввиду, про то, что люди важны и с них все начинается.
Собственно то, что написал Джим Коллинз " сначала КТО?, а потом ЧТО?

Вы пишете
"Банально, психика людей должна быть совместима с одной стороны, и должна удовлетворять ряду критериев с другой."
Полностью согласен, поэтому разделение ценностей является одним из ключевых факторов в построении бизнес-команд

Вы пишете
"Вот сейчас все побежали в гибкие методологии управления, которые основаны на команде самоорганизующихся сотрудников. Ни никто не понимает суть людей, которые могут эффективно работать в данных условиях".

"Нельзя бездумно продвигать любые вещи, методологии управления. Это не приведет ни к чему хорошему."

Полностью согласен.

Ответить
Развернуть ветку
Лаптев Алексей

Ну что за чушь?

А давайте в этих рассуждениях деньги поставим на первое место. Точнее не деньги, а распределение прибыли по результатам работы. И окажется, что якобы команда - это вообще ни разу не команда, это собственник бизнеса и наёмные сотрудники.

Распределение прибыли - это краеугольный камень. Без него любые разговоры о команде - очередная мотивационная байка, чтобы сотрудники лучше работали.

Группа профессионалов намного честнее выглядит.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Алексей, распределение прибыли по результатам работы важный фактор.
Профессионализм - одно из ключевых требований к членам команды.
Однако не менее важный фактор - это приверженность ценностям, целям и стратегии.
И я работал с такими командами.
Для них быть командой было очень важно.
И двигало ими не только бонусы. Тем более что в отдельных компаниях собственники или акционеры излишней щедростью не страдали.
И часть из этих команд развивали бизнес, который в своей отрасли занимал лидерские позиции.

Я написал эту статью на своем опыте работы, в том числе как бизнес-консультанта.
Я принимаю тот факт, что у Вас другой опыт.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 29 комментариев
null