Как построить систему продаж, которая зарабатывает: чек-лист для предпринимателей

Привет! Меня зовут Вадим Фингеров, я Head of Sales в студии мобильной разработки «Лайв Тайпинг». В конце 2020 года мы начали внедрять новую систему продаж. И за год наш средний чек вырос в 4 раза, а конверсия из лида в клиента увеличилась на 5%. В этой статье я расскажу, что я изменил в продажах и дам подробный чек-лист, который поможет вам добиться своих бизнес-целей.

До того как я пришёл в компанию, «Лайв Тайпинг» продавал разработку мобильных приложений. Мы делали свою работу хорошо, стояли на первых позициях в рейтингах. У нас было много клиентов, но выручка от работы с ними не позволяла нам масштабировать свой собственный бизнес и расти в том темпе, в котором мы хотели.

У нас было ощущение, что мы всё делаем правильно, но:

• крупные клиенты выбирали других;
• нашему производству не хватало загрузки;
• наша выручка не увеличивались каждый год.

Я провёл небольшое аналитическое исследование, нашёл слабые места в воронке продаж и изменил всю систему так, чтобы она начала работать на цели и задачи нашего бизнеса.

В этой статье я расскажу, как повторить наш опыт и построить систему продаж, которая зарабатывает. В первой части объясню, с чего начать модернизацию системы продаж, а во второй — дам чек-лист, который поможет перезагрузить систему продаж в реалиях вашего бизнеса.

Главное изменение, которое произошло в продажах «Лайв Тайпинга», — концептуальное. Мы начали продавать клиентам не разработку приложений, а пользу, которую клиенты получают от внедрения приложения в свой бизнес: рост конверсии, среднего чека и других бизнес-показателей.

Для этого мы всю систему продаж — от первичного контакта до составления коммерческого предложения и сметы — выстроили с опорой на ценности конкретного клиента и его ГЛПР.

Как это выглядит на практике. На каждом этапе воронки продаж, мы узнаем, что важно клиенту и всем ЛПР и конкретизируем, почему это важно. Почему он думает, что ему нужно именно приложение, почему важно, чтобы в приложении был личный кабинет — и так далее. Так мы понимаем мотивацию конкретного человека и бизнес-задачи, которые он хочет решить, и исходя из этого составляем персональное коммерческое предложение.

Почему важно говорить на языке ценностей клиента. Если проигнорировать боли и желания, которые проговаривает клиент, то ваше коммерческое предложение будет похоже на рекламную брошюру, в которой вы описываете свои преимущества. Но вам нужно сосредоточиться не на самих преимуществах, а на том, какую пользу они приносят клиенту.

Для перезагрузки системы продаж нужно определить цели, которых вы хотите достичь с её помощью. Раз в сезон я провожу консультации для компаний-партнёров «Лайв Тайпинга» и вижу, что не все молодые агентства могут чётко ответить на вопрос: зачем вам система продаж? Кто-то говорит, чтобы денег было больше, кто-то — чтобы было больше клиентов.

В постановке целей важно мыслить цифрами. Если хотите крупных клиентов — поставьте конкретную планку, например с оборотом от 1 млрд рублей в год. Если хотите, чтобы клиентов стало больше, то напишите на сколько больше.

Другой важный фактор — понимать внутренние ограничения. Когда мы перезагружали систему продаж, мы видели своей целью — приводить двух клиентов каждый месяц. Через квартал поняли, что она недостижима из-за ограничений производства: на 24 клиента в год нам не хватило бы разработчиков.

Мы скорректировали цель и вместо большего количества клиентов стали приводить клиентов крупнее. По итогам изменений наш средний чек вырос в 4 раза.

Ваша цель должна быть измерима, конкретна, релевантна и достижима в какой-то определённый срок. Сразу продавать свои услуги Яндексу или «Тинькофф Банку» не получится, но постепенно и до этого можно дорасти.

Совмещать должность CEO и Head of Sales можно — так делают многие компании в ИТ-сфере. Но если вы выбираете этот путь, то готовьтесь к тому, что один из процессов неизбежно просядет.

У руководителя отдела продаж большой объём работы. Он должен анализировать показатели продаж, планировать деятельность отдела, выстраивать процессы, внедрять новые инструменты, масштабировать показатели продаж. И при этом отслеживать, как действия, которые совершаются сегодня, повлияют на результат завтра.

Если эти задачи возьмёт на себя CEO, то он не сможет уделять им достаточное количество времени. Правильнее будет выделать отдельную роль и нанять на неё человека, который будет ответственен за продажи в вашей компании.

Я разработал чек-лист, который можно использовать как пошаговое руководство. Каждый чекпойнт в нём — это юнит системы продаж. Чтобы построить рабочую (и зарабатывающую) систему продаж, нужно убедиться, что в вашем бизнесе присутствуют все эти элементы — у меня их 44.

Сейчас я кратко поясню каждый пойнт, чтобы пользоваться чек-листом было проще. Если расшифровка вам не требуется, то можете сразу переходить в чек-лист.

• Знаем свою целевую аудиторию и как она принимает решение о покупке. При выборе тактики продаж понимаем, в кого мы целимся. Информация о целевой аудитории должна быть систематизирована, прописаны профили клиентов и для каждого профиля отмечены факторы, которые влияют на то, как клиенты принимают решение.

• Понимаем, как наш продукт/услуга помогает бизнесу клиента. Если мы не можем чётко сформулировать пользу, которую клиент получит от нашего продукта, то не сможем убедить его, что продукт стоит своих денег. Когда заказчик знает об измеримой пользе — увеличение конверсий, прибыли и других KPI, — он понимает, что готов платить за результат.

• У нашего товара/услуги есть чёткое позиционирование и УТП. Например, мобильные приложения конвертируют посетителей сайта в мобильную аудиторию, на которую можно воздействовать специальными инструментами, увеличивая средний чек и выручку.

• Знаем, какое количество и качество продаж необходимо для достижения наших бизнес-целей. Количество продаж должно быть пропорционально вашим ресурсам. Если вы гонитесь за большим количеством клиентов в надежде на большие деньги, то есть риск взять на себя слишком много обязательств и не выполнить их.

• Знаем средний цикл сделки. Я отслеживаю время нахождения клиента на каждом этапе воронки. Если на каком-то этапе клиент задерживается, то для меня — это повод уделить ему внимание и проанализировать ситуацию.

• У компании есть человек, ответственный за руководство отделом продаж. Как я и говорил, у отдела продаж должен быть руководитель, который погружен в процессы, чтобы, если что-то пойдёт не по плану, он мог вовремя вмешаться и повлиять на ситуацию.

• У нас есть каналы, которые стабильно привлекают новых клиентов. Рейтинги, премии, конференции, блог — всё, что работает с вами и на вас. Если вы поняли, что один из каналов неэффективен — отбросьте его. Сконцентрируйтесь на развитии и улучшении тех, которые стабильно приводят лидов.

• Сформированы критерии качества лидов и целевые значения этих критериев. Сфера бизнеса лида, определенный оборот компании, тип желаемого проекта — всё, что вы сами определяете как важное для своей компании.

• Мы понимаем, какое количество и качество лидов и клиентов нужно для достижения наших бизнес-целей. Как это, например, получилось с «Лайв Тайпингом». Оказалось, что нам не нужно приводить два клиента каждый месяц — нам нужно было поменять их «качество».

• Мы выстроили процесс обработки лидов. Описали его цели, задачи, ожидаемый результат и передали эту информацию ответственным менеджерам. Отсутствие чёткого процесса может привести к неожиданным последствиям. Человек может вовремя не позвонить клиенту, может забыть узнать у него важную информацию, отсутствие которой повлияет на результат.

• У нас есть чек-лист обработки входящих лидов. Проще всего сделать чек-лист в CRM-системе, чтобы сотрудники не только знали матчасть, но и могли оперативно проверять себя, всё ли они правильно делают.

• Входящие лиды обрабатываются в течении одного рабочего дня. Так у вас больше шансов позвонить клиенту в числе первых и провести содержательную беседу. Если вы окажетесь десятым в очереди, то у клиента уже не будет сил и мотивации рассказывать о проекте все детали.

• Нецелевым лидам быстро отказывают, а целевых передают дальше по воронке. Вежливый аргументированный отказ — один из важнейших навыков любого менеджера по продажам. Если вы понимаете, что клиент нецелевой, то лучше отказать ему сразу, сэкономив время и себе, и ему.

• Внедрена система отчётности по деятельности отдела продаж. В динамике отражает ваши основные бизнес-показатели: конверсию по этапам воронки продаж и итоговую конверсию, количество продаж, средний чек, окупаемость продаж.

• Мы контролируем источники трафика на соответствие количеству и качеству лидов. Если мы понимаем, что выставки не конвертят клиентов, то мы не участвуем в них. Или, наоборот, если рейтинги приносят нам большое количество клиентов, то мы масштабируем этот канал.

• Постоянно сверяем план/факт воронки. Насколько сейчас положение клиента в воронке продаж соответствует нашим планам на него. Как часто сверять — еженедельно, ежемесячно, ежеквартально — зависит от цикла продаж.

• Разбираемся, почему клиенты выбирают/не выбирают нас. Чтобы не совершать ошибку выжившего, выясняйте причины, по которым клиенты отказываются от работы с вами. Так вы определите свои зоны роста и больше узнаете о факторах, которые влияют на принятие решений.

• Знаем, сколько сотрудников отдела продаж нужно для достижения наших бизнес-целей. В каких-то компаниях работает один менеджер по продажам, а в каких-то пять. И не всегда их количество релевантно задачам. Может оказаться, что вам достаточно двоих человек. Они будут делать те же самые показатели, но каждый из них сможет зарабатывать больше.

• Понимаем внешние и внутренние ограничения для отдела продаж. Учитывая факторы, которые напрямую не зависят от работы отдела продаж, мы сможем прогнозировать количество новых клиентов и прибыль, получаемую от них. К внутренним факторам может относиться загруженность производства, ограничение по стэку; к внешним — сезонность, обострение ситуации с ковидом (или отключение России от Swift 🥲).

• Прогнозируем продажи на последующие периоды (от года) и понимаем объем необходимых ресурсов на их обеспечение. Сколько нужно входящих клиентов с учётом наших конверсий на каждом этапе, чтобы достичь целей бизнеса.

• Считаем план/факт по количеству входящих лидов (на год, кварталы, месяц). План/факт нужен, чтобы вовремя заметить отклонения. Если у нас резко упадёт количество целевых лидов, то упадёт и количество лидов, которых мы передаём в отдел продаж.

• Считаем план/факт по количеству лидов на каждом этапе воронки продаж (на год, кварталы, месяц). Как и в предыдущем пункте, это нужно для контроля и прогнозирования продаж. Если у нас «недобирается» клиентов, например, на этапе презентации КП, то и на заключении договора их будет меньше.

• Считаем план/факт по конверсии на каждом этапе воронки продаж. То же самое с конверсией только в процентном выражении.

• Декомпозируем план между сотрудниками/направлениями продаж. Наше желаемое/фактическое количество лидов нужно разделить между сотрудниками так, чтобы один человек не порвался от объёма работы, но и чтобы у всего отдела продаж не было простоев.

• Внедрена CRM-система для работы отдела продаж, в которой можно планировать, организовывать и отслеживать работу с клиентами.

• Процесс продаж поделен на несколько воронок в зависимости от продукта/ направления/ источника трафика. Разделение нужно для удобства работы и понимания зон ответственности. Входящие клиенты у нас на своей воронке, отдельно от неё воронка продаж с работой сейлзов, отдельно от них — аккаунтинг. Между воронками настроено автоматического перетекание в зависимости от достижения целей.

• Каждый этап воронки продаж описан: цели, задачи, критерии перехода на следующий этап. Типичная ловушка — когда никто не понимает, что делать на определённом этапе воронки. Если действия менеджеров и критерии перехода клиента на следующий этап описаны и применяются, то это помогает сотрудникам достигать своих целей.

• В карточке клиента указывается вся информация о клиенте по чек-листу; сохраняется вся история взаимодействия с клиентами. Это нужно, чтобы любой менеджер мог понять, какие действия проводить с клиентом на данном этапе работы с клиентом, а также чтобы руководитель мог проверить корректность этих действий.

• Сотрудники отдела продаж работают с задачами в CRM, актуализируют их, прописывают результаты задачи, а сами задачи соответствуют месту клиента в воронке продаж. Следующая задача есть всегда. Если её нет — значит, она не поставлена. Пингануть кого-то через две недели тоже задача, которая должна быть прописана, чтобы менеджер сам об этом не забыл.

• Существует и применяется описанный бизнес-процесс продаж для каждой из ролей с целями, задачами, ожидаемым результатом каждого этапа и роли. В любом отделе продаж несколько ролей, например руководитель, менеджер по входящим, аккаунт, сейлз-менеджер. У каждого есть свой процесс, который объясняет человеку, что нужно делать.

• Работа с клиентом строится исходя из соответствующего этапа воронки продаж, со своими целями, задачами и ожидаемым результатом. Если не выделить цели, то можно начать предлагать клиенту КП на этапе квалификации, когда мы ещё не изучили потребности клиента и не успели понять, что ему нужно.

• Внедрена и применяется методика общения с клиентами в переписке и по телефону. Если ваш менеджер по продажам уже полгода продаёт мобильные приложения и знает свои задачи на зубок, то ему это и не понадобится. Но новичка какое-то время можно направлять по шаблонам, как по рельсам, чтобы потом он тоже мог свободно работать.

• Внедрены артефакты продаж: КП и смета. Коммерческое предложение и смета — это документы, после презентации которых клиент будет принимать решение о сотрудничестве. Мы в «Лайв Тайпинге» не отправляем эти документы клиенту без презентации.

• Внедрена позиция продаж в соответствие с ценностями клиента и бизнес-подходом. В моей системе продаж абсолютно все — от первичного контакта с лидов до оформления договора — происходит с упором на ценности компании клиента и конкретных ЛПР.

• Коммуникации с клиентами (звонки, письма, встречи) отсматриваются и анализируются человеком, ответственным за продажи. Периодически я прослушиваю звонки, отсматриваю встречи, чтобы дать менеджерам обратную связь и понять, что в процессах можно улучшить.

Взаимодействие между отделами

• Существуют и применяются процессы подключения других отделов (производственных) к продажам. Каждый представитель отдела приходит и рассказывает, за что он отвечает, чтобы мы договорились, как можем применять его экспертизу в работе с клиентом на этапе продаж.

• Внедрен механизм и документы, описывающие передачу клиента от продаж в производство. Важно, чтобы с клиентом работали так, как договаривались на этапе продаж. Если передавать клиента в менеджмент словами, то важная часть договорённостей может потеряться, и тогда мы рискуем совершать не те действия, которых ожидает клиент.

• Руководители подразделений регулярно общаются на предмет того, как эффективнее работать в синергии. Все отделы понимают общую цель компании, знают ограничения со своей стороны и могут работать каждый со своей стороны для достижения этого процесса.

• Понимаем, какие hard и soft skills должен иметь наш менеджер по продажам. В отдел продаж необязательно нанимать звёзд с десятилетним стажем. Важнее — желание сотрудника развиваться и расти в профессии.

• Уверены, что новички отдела продаж правильно адаптируются и обучаются. Внедрена система адаптации и наставничества от опытных коллег, чтобы избежать большого количества ошибок.

• Уверены, что система KPI всех ролей в отделе продаж эффективно воздействует на нужные метрики системы продаж. Например, у нас двухуровневая система KPI — одна её часть мотивирует на увеличение выручки (количество продаж), другая на сохранение целевой маржинальности (качество продаж).

• Регулярно проводим обучение, повышение квалификации персонала. Так мы поддерживаем необходимый высокий уровень компетенций и можем быть уверены в своих специалистах.

• Кроме материальной мотивации персонала отдела продаж, существует и нематериальная. Менеджеры по продажам постоянно общаются с людьми. Это эмоционально трудоёмкая работа, поэтому сотрудники могут быстро выгорать. Нематериальная мотивация помогает не допускать этого.

• При увольнении сотрудника у него отзываются все доступы, чтобы предотвратить любую утечку информации. Доверительные отношения — это хорошо, но отозвать доступы — это правило безопасности, которое должно соблюдаться.

Чек-лист отражает, какие элементы системы продаж есть в вашем бизнесе, и показывает, что ещё нужно внедрить. Общая закономерность: чем больше пунктов в вашей системе, тем меньше у вас «стихийных» продаж, потому что появляется больше факторов, на которые вы можете влиять.

Если все пойнты отмечены, но продажи не дотягивают до желаемых результатов, значит какие-то элементы системы продаж внедрены неправильно или они неправильно оцениваются. По-хорошему, для того, чтобы описать, как каждый пункт должен работать, для каждого нужна отдельная статья.

Но если вы уже нашли такой неработающий элемент у себя, то пишите в комментариях — попробуем вместе с ним разобраться и настроить его сейчас.