Истории российских агентств: путь Linii Group от работы над всем подряд до оборота 80 млн рублей в год Статьи редакции

Основатель студии и творческий директор Михаил Губергриц о сложностях, стратегии захода в новые ниши, брендинге для «Кофе Хауза» и других компаний.

История Linii Group началась в 2003 году. Я только закончил институт и сделал одно из первых в России специализированных нейминговых агентств под названием Lexica naming. Название придумалось не сразу, но когда оно возникло в моей голове, я был настолько в нём уверен, что просто зарегистрировал домен, а вечером сказал коллегам, что теперь мы называемся так. Кстати, Lexica существует до сих пор и входит в состав Linii Group.

В какой-то момент денег и опыта ведения бизнеса стало не хватать, и я пошёл на наёмную работу. Работал ведущим дизайнером в только открывшемся российском отделении Interbrand (крупный международный игрок, одно из ведущих агентств в мировом брендинге), затем пять лет работал творческим директором в BBDO Branding. Это был отличный опыт, прежде всего управленческий.

Уйдя из BBDO Group, я создал дизайн-студию под названием Linii. За несколько лет она разрослась, объединила вокруг себя ещё три студии и превратилась в брендинговое агентство Linii Group.

Некоторое время мы работали без названия, долго не могли придумать что-то подходящее. Была идея назваться «20/12» — по году создания. Тогда почти не было «числовых» названий, и это выглядело интересно. Мы даже начали делать фирменный стиль.

Слава богу, что не пошли по этому пути. Когда нужно было принимать решение, мой партнёр по бизнесу вспомнил, что у нас есть прекрасный домен: linii.ru (один из моих старых проектов — попыток сделать агентство «Чистая линия», оттуда и домен). И мы решили — хорошее название, «Линии». Красиво выглядит, хорошо и чисто звучит. На английском ещё лучше — Linii. Быстро сделали логотип, который до сих пор считаю удачным, и запустились.

Изначально из-за нашего «неймингового» прошлого и из-за того, что мы всегда хорошо делали логотипы и фирменные стили, к нам приходили за разработкой брендов «с нуля», где нужно сделать нейминг, логотип и фирменный стиль. Позже мы расширили сферу деятельности, стали заниматься полноценным брендингом со стратегией.

Некоторое время мы были увлечены брендингом территорий, но сейчас разочаровались в нём. Специализация на ритейле с самого начала была одной из наших главных целей.

Изначально в проекте нас было двое — я и Андрей Ионочкин. Мы сразу договорились, что все творческие вопросы на мне, а всё, что касается документов и функционирования студии, — на нём. Придумывали всё вдвоем, рисовал первое время я, потом стало не хватать рук, и появились сотрудники.

Я до сих пор считаю, что в проекте должно быть два руководителя. Не один, не три и не больше. Такое разделение труда — самое правильное. Если бы я был один, то потонул бы под грузом бумажных дел. Больше народа — тоже нехорошо. Так было в моей прошлой жизни. Закончилось тем, что все переругались из-за размера доли в проекте и распределения времени работы.

Я уволился из BBDO Branding, был без команды, клиентов и мыслей, что делать дальше. Но уже в первую неделю свободы мне позвонил Игорь Намаконов из агентства Most Creative Club и предложил участвовать в тендере на разработку нового бренда для «Билайна». На всё было три дня: пятница, в которую нас забрифовали, суббота и воскресенье. В понедельник нужно было презентовать. Сроки были адские, но мы согласились, других проектов на горизонте не предвиделось.

Половину субботы мы с Андреем потратили на то, чтобы пристроить куда-то его четырёхлетнего сына. Андрей был дежурным по ребёнку в те выходные, а маленький Савва был в возрасте, когда задают очень много вопросов, и даже пять минут спокойно сидеть и не мешать не мог. В итоге мы поехали в IKEA, «сдали» ребёнка в комнату для детей, за час накидали названия для нового проекта и выбрали три. За воскресенье я их отрисовал.

Так мы выиграли первый тендер и получили первый заказ. Сейчас вы знаете его под названием «Ноу-Хау от “Билайна”». Их уже около 125 в Москве. И теперь вы знаете, что придумали мы всё — стратегию, идею, название и дизайн — за полтора дня.

Первое, что я сделал после увольнения из BBDO Branding, — почти на все деньги, что у меня были, заказал новенький Jaguar прекрасного тёмно-вишнёвого цвета. Мне казалось, что именно с этого должна начаться история крутейшей дизайн-студии.

По замыслу мы должны были подъезжать на нём в лучшие бизнес-центры к лучшим клиентам, и их двери должны были сами распахиваться, открывая нам дорогу к проектам с огромными бюджетами.

Мне кажется, я на нём раза два съездил на встречи, и то — чёрт знает куда. Автомобиль я продал через полгода, чтобы расплатиться с долгами и выплатить людям зарплату.

Тогда я купил недорогой старый Infiniti. Через некоторое время денег опять стало не хватать, я продал «финик», купил ещё более старенький и дешёвый Fiat 500 и расплатился с очередными долгами. Затем продал Fiat, расплатился с долгами и полтора года жил без автомобиля. До сих пор езжу на работу на метро или на Uber, а машину использую только в выходные, чтобы ездить на дачу.

Это всё шутка, конечно, главная сложность всегда — это работа с командой и поиск клиентов. Пока тебя не знают, это очень сложно. Чтобы прорваться в стратосферу, нужен не проект, а так называемый door-opener — то, с чем можно зайти к любому клиенту, самому строгому и недоверчивому руководителю, и ответить на вопросы: «Вы кто такие? Что сделали?».

Как только ответ на такой вопрос есть, и он довольно убедителен, всё начинает потихоньку меняться. Клиенты больше доверяют, проекты становятся интереснее, команда расцветает.

В нашем случае таким проектом стал «Ноу-Хау», затем — Street Beat и Prime. Шансы сделать что-то ценное есть у всех. Важно вовремя распознать, что это тот самый проект, сделать всё возможное и не отпустить удачу.

Мы хотели разрастаться без потери бутиковости и камерности. Мы растём примерно на 30% в год — и по деньгам, и по людям. Цель, не теряя фокуса на основном — разработке брендов с нуля, — добавлять по одной крупной экспертизе в год.

Функционируем в режиме неймингового агентства. Постепенно становимся одним из лидеров рынка в узкой и специализированной нише. Офиса нет, работаем по кафе, берёмся за всё.

В первый год работы мы уволили клиента — женщину, которая договорилась с нами на разработку логотипа за смешные деньги. При этом у неё была гениальная идея — знак должен быть обязательно зелёным и квадратным, а шрифт — простым. В общем-то, несложная задачка.

Но у этой ужасной женщины было особенное представление о том, как надо делать логотипы, как выравнивать квадрат и буквы. Она умудрилась настолько быстро и качественно вскрыть наш мозг, что мы отказались продолжать работу. Больше я таких случаев не припоминаю. Сейчас мы точно и легко определяем, наш клиент или нет.

С июля 2012 года начинается новая эра — открываемся как дизайн-студия Linii. Первые два проекта — Verba Mayr и «Ноу-Хау». В целом политика проста — браться за всё подряд за любые деньги и наращивать портфолио. К концу года уже четыре сотрудника, офис на Бауманской, а помимо работы мы собираемся строить игрушечную железную дорогу.

Делаем много проектов в области брендинга территорий, выигрываем первый Гран-при на международном фестивале. Переехали в офис на Третьяковской, нас восемь человек.

Продолжаем расти, начинаем работать с Prime, выигрываем два важных тендера, один из которых международный, делаем и в конце года запускаем Street Beat. Начинаем активно расти в сторону крупных ритейл-проектов.

В 2015 году сделали четыре проекта по брендингу территорий и выиграли первый международный приз за Prime Star на фестивале Pentawards Silver Awards в Лондоне.

Нас уже 20. Переехали в маленькую офис-комнату на Петровском бульваре. В этом офисе мы сидим до сих пор, только сейчас занимаем весь этаж.

Наш проект SimpleWine становится вторым в России по брендингу по версии Sostav.ru. Получаем всё больше проектов стоимостью выше 2 млн рублей. Принимаем решение сфокусироваться: не развивать брендинг территорий и продолжать расти в области брендинга в ритейле и HoReCa.

Нас уже почти 30. Prime — третий по версии Sostav.ru, а всего в рейтинг «Топ-15» по итогам года попадают четыре наших проекта. Делаем проекты для «Ростелекома», «Ваби-Саби», He has 34.

Все эти годы мы используем простую, но эффективную стратегию — в новую тему заходим достаточно агрессивно и жёстко. Берёмся за любой проект, даже если он «в минус», просто для опыта. Стараемся сделать максимально круто. Затем берём второй, чуть дороже, третий, а потом заказчики сами начинают к нам приходить как к экспертам в этой области.

Сначала мы так заявились в брендинг территорий — первый проект сделали бесплатно на свои деньги, потом в ритейл, «детский» брендинг, сейчас HoReCa (отели, рестораны, кафе).

Cамая большая сложность в том, что когда создаёшь студию, хочешь сразу многого: прежде всего — пятиметровые окна в пол, офис желательно на «Красном Октябре» или «Артплее», цветной принтер стоимостью не менее 100 тысяч рублей.

Кроме всего этого джентльменского набора в первый год работы нам точно нужно было иметь в офисе игрушечную железную дорогу и табло прилётов и отлётов, как в аэропорту. Не наигрались, видимо, в детстве. Мы на полном серьёзе увлеклись идеей создания железной дороги, даже нашли лучшего в городе специалиста по постройкам железных дорог и заказали ему проект.

Идея была в том, чтобы отдавать на развитие дороги 1% бюджета и покупать вагончики в честь особо хороших клиентов. В итоге начальная часть дороги до сих пор валяется где-то в коробке в офисе и напоминает о мечтах. Кстати, ни окон в пол, ни офиса на «Артплее» у нас нет, а цветной принтер мы купили только недавно.

Когда мы делали брендинг для самого крутого и дорогого казино на территории СНГ, заказчик попросил нас поехать туда и поиграть, чтобы лучше прочувствовать психологию игроков. Мы с Андреем и наш стратег купили смокинги и поехали в Минск, где две ночи тусовались по казино, честно проигрывая выданные нам деньги. После этого я окончательно понял, что играть — не моё. Но зато типажей игроков мы насмотрелись.

Мой знакомый, уважаемый дизайнер, владелец собственной студии, сказал мне, когда я был совсем молодой: «Если ты за год сделал один хороший проект — это был хороший год». Я только недавно начал понимать, как он прав. Хочется, чтобы все проекты были идеальны, но это утопия. Должно сойтись очень много звёзд.

Из того, чем гордимся больше всего, я бы назвал проекты He has 34, «Ноу-Хау», Street Beat, «Кофе Хауз», казино Opera и Prime Star. Шесть крутых проектов за шесть очень хороших лет студии.

В подачах наших работ мы стараемся использовать настоящие съёмки, звать фотографов и по минимуму использовать фотобанки.

Самый удивительный проект, который мы сделали в 2017 году, назывался He has 34. Наш клиент поставил себе амбициозную задачу — начать производство мужских сорочек премиум-класса в России.

Знаете ли вы, что пошить мужскую сорочку сложнее, чем костюм? Фабрика 25 лет шьёт рубашки, известна на всю страну. Но премиум-класс — совсем другой уровень и требует особого подхода к продукту. Параллельно с работой нашей большой команды (более 30 человек из пяти агентств), разработкой стратегии, нейминга и дизайна буквально на глазах появлялся продукт.

Вся работа над созданием продукта и одновременно бренда заняла год.

Придумать такое название и такой логотип — большая удача, и мы этим гордимся. Мы хотели неочевидное название, которое будет сразу выделяться и выбиваться из ряда похожих. В идеале — загадочное число. Довольно быстро мы придумали «34». Нас постоянно спрашивают — почему «34»? Считается, что классическая мужская сорочка премиум-класса состоит из 34 элементов. Говорят, что современный мужчина достигает пика формы в среднем к 34 годам. Объяснений много, каждый найдет своё.

Самая большая проблема была в том, как зарегистрировать такое название — числа не охраноспособны. И мы придумали, как обойти правила. Удивительная вещь нашлась случайно, во время брейншторма — если перевернуть на 180 градусов «34», то получится «he» — мужчина.

В 2018 году мы перезапустили сеть «Кофе Хауз».

Наши исследования по кофе-брендингу показывают, как важно сейчас любой кофейне иметь яркий и красивый стакан, который хочется нести в руках, показывать друзьям, публиковать в Instagram. Также нам было важно укрепить связь между брендом (вывеска и логотип) и фирменным стаканом, добавить узнаваемости. Так и появилась идея — сделать фирменный стакан «иконическим» и его же сделать знаком и частью логотипа.

Ещё одна фирменная особенность, предложенная нами — это кастомизация стаканов с помощью стикеров. Стакан печатается в одну краску, пантоном — это недорого в производстве и при этом ярко и заметно издалека. С помощью набора стикеров, которые наклеивают бариста, можно легко придать стакану индивидуальности, обозначить настроение, придать «вирусности».

Кроме того, стикеры несут стратегическую задачу «ачивок» — помогают выстраивать коммуникацию на эмоциональном уровне.

Стыдиться нам вроде нечему. А вот быть недовольным какими-то проектами, рефлексировать — это нормально. Ни один из проектов студии не прошёл мимо меня. Но многие из них мы могли бы сделать лучше. Их мы не показываем в портфолио.

Мы никогда не публикуем нереализованные проекты, которые не вышли в свет. Не любим фейки, перестали использовать фотобанки для подач, перешли на честную съёмку проекта.

До конца года выйдут два классных проекта в ресторанном бизнесе (ребрендинг одного известного японского кафе и австрийское кафе с нуля) и два крупных магазина: электроники и акустики.

Цели с Андреем мы ставим лично себе. Они связаны с эффективностью, оборотом, ростом студии. У меня есть KPI, который я поставил себе сам, и никто, кроме меня, о нём не знает. Для дизайнеров задачи локальные — прокачать навыки, вырасти и так далее. У менеджеров есть свои KPI, от выполнения которых зависит их финансовый рост.

Я считаю, что студия не должна тендериться чаще раза в квартал, 3-4 раза в год. Тендеры — чаще всего лотерея. Их минус — достаточно формальное и поверхностное участие заказчика в процессе: «Мы сделали бриф, а теперь вы догадайтесь, что мы на самом деле хотим, и принесите это с первого раза».

Я считаю, что брендинг невозможен без плотного и активного участия клиента в процессе. На тендерах мы лишены этого. Я помню пять проигранных тендеров за всё время, остальные мы выиграли.

Раньше мы были вынуждены много тендериться, а сейчас участвуем только в оплачиваемых тендерах, где стоимость оплаты составляет не менее 50-70% от коммерческой стоимости работ. Мы готовы время от времени поиграть в рулетку с риском не получить прибыль, но мы не хотим делать это часто.

Сейчас стало гораздо проще работать. Это мы почувствовали на пятом году жизни агентства. У нас появился чёткий фокус, мы знаем, в какой области сильны, клиенты тоже это знают и случайно приходят редко.

Наверное, основная сложность в том, что мы не можем позволить себе разрастись. Костяк команды — несколько важных и незаменимых человек, которых мы ценим. Для меня пока 30 человек — это барьер. Дальше прыгать страшно. Но рано или поздно придётся.

Что касается бюджетов, то они выросли многократно. Прежде всего, из-за того, что сначала к нам приходили сделать только нейминг или логотип с бюджетом 120-200 тысяч рублей, а сейчас приходят крупные компании за комплексными проектами. Средний по стоимости проект — 1,5 млн рублей, максимальный — 7 млн.

60% нашего бюджета — это оплата труда. Остальное — стандартное: аренда, софт, налоги, аутсорс-бухгалтерия, чай-кофе-фрукты в офис и так далее. На фестивали тратим не более 30 тысяч рублей в квартал. На обучение сотрудников и курсы — в два раза больше. На продвижение почти не тратим, занимаемся этим сами. Пишем много статей, выступаем, самое главное — много работаем и публикуем хорошие кейсы: ничего лучше для продвижения нет.

Мы не работаем «против кого-то». В нашей парадигме вообще нет борьбы с конкурентами. Надо смотреть за тем, что происходит, если есть что-то хорошее — учиться у других. В России смотрим на тройку агентств, остальные по большей части копируют то, что мы и сами видим, и следить за ними нет смысла. Интереснее наблюдать за первоисточниками.

Зато пристально смотрим за европейскими агентствами — в основном английскими и скандинавскими. Мы мониторим множество интересных сайтов, всё самое интересное ежедневно попадает в наш чат Linii Daily, а из всего самого-самого мы раз в две недели делаем обзор Linii Weekly Digest и публикуем на Medium. Это открытая информация, её несложно найти. Нам нравится делиться своими находками.

• 20-30 проектов по неймингу и 30-40 проектов по брендингу в год.
• Из них 3-4 проекта — это крупные работы длиной в 6-8 месяцев. Их мы можем делать и в минус, они стратегически важны, и мы инвестируем в них столько времени, сколько нужно.
• 27 сотрудников в штате.
• Оборот — около 80 млн рублей в 2017 году, растём примерно на 30% в год.

#маркетинг #историиагентств