Маркетинг Marsell Gabdulmanov
1 270

Почему монополии выгодны обществу?!

Тренд современной экономики — процесс глобализации: растут и без того крупные города, миллиардные компании уходят в недосягаемый отрыв от своих конкурентов, в большинстве развитых рынков до 90% всего оборота приходится лишь на несколько игроков, а на долю лишь 1% населения приходится 82% всех мировых богатств.

В закладки

Так, уже никто в мире не представляет рынок напитков без продукции Coca-Cola и PepsiCo, ритейл без Walmart и Amazon, поисковые сервисы без Google и Yandex (в России), а компьютеры без Microsoft.

Как это происходит, и почему монополии могут быть выгодны конечному потребителю?

Этап 1: Запустить маховик

На первом этапе команда энтузиастов (с пониженной чувствительностью к рискам и стремлением изменить мир) выбирает ещё не сформировавшийся рынок и предлагает ему новую бизнес-модель и конкурентоспособное предложение. И если команда сделала всё правильно, компания начинает зарабатывать первую прибыль, показывать динамику роста выше средней по отрасли, и все свои ресурсы она инвестирует в дальнейшее развитие.

Есть семь основных направлений, в которые компании инвестируют для завоевания рынка и формирования неотыгрываемых преимуществ:

  • Качество продукта
  • Уровень сервиса
  • Команда
  • Эффективность продаж
  • Узнаваемость и лояльность к бренду
  • Системы управления
  • Автоматизация и работа с издержками

Что происходит дальше: итак конкурентоспособный продукт благодаря новым инвестициям начинает приобретать ещё больше положительных характеристик. Это даёт клиентам ещё больше стимулов приобретать этот продукт и рекомендовать его своим знакомым. Сверхприбыль компания инвестирует в развитие клиентского сервиса. Это резко повышает удовлетворенность клиентов, конверсию в продажи, длину жизненного цикла клиента в компании, готовность их к рекомендациям, что сильно повышает рентабельность маркетинга. Рост продаж открывает возможности для получения оптовых скидок и выгодных условий оплаты от поставщиков и других подрядчиков и партнёров. Всё это благотворно влияет на себестоимость продукта, поэтому компания может позволить себе снижать ценообразование для клиента, сохраняя целевой уровень маржинальности, что также приводит к ещё большему росту продаж, особенно на рынках с высокой эластичностью спроса по цене.

Наличие качественного продукта, успешной бизнес-модели и стабильно растущих финансовых результатов позволяет компании привлекать в команду сильных управленцев, маркетологов, проект-менеджеров и других узких специалистов, а также инвестировать в их обучение и развитие. Сильная, обученная, организованная и мотивированная команда на совершенно ином уровне работает над созданием и развитием продуктов компании, формирует более эффективные системы управления, более прогнозируемые системы продаж, значительно повышает отдачу на любой вложенный в систему рубль. Дополнительные доходы команда инвестирует в автоматизацию, что приводит к резкому сокращению издержек по основным операциям, более прогнозируемым результатам на всех уровнях и кратному росту производительности всей системы. Параллельно с этим компания инвестирует в узнаваемость и лояльность к бренду, и в результате 9 из 10 клиентов при выборе продукта интересуется предложением этой компании, а лучшие кадры включают компанию в список рассматриваемых при выборе работодателя; снижается процент отказников и текучесть персонала.

Маховик запущен. Бизнес и дальше повторяет цикл реинвестиций, постоянно повышает качество продукта и сервиса для клиента, эффективность продаж и систем управления, силу и компетентность команды, узнаваемость бренда и требования к автоматизации и работе с издержками.

Этап 2: Масштабировать успех

Итак, компания является лидером отрасли на локальном рынке, бизнес-модель показала свою эффективность: клиент получает продукт высокого качества с уникальными характеристиками и преимуществами, превосходный и своевременный сервис, и всё это по очень доступной цене в соотношении “цена/качество”. Все в выигрыше.

При этом уже отлажены основные бизнес-процессы, накоплены активы, команда квалифицирована и “заряжена”, поэтому руководство объявляет о старте географической экспансии. И если рынок в новых регионах также можно охарактеризовать как развивающийся, а не сформированный, и в нём отсутствуют крупные игроки (доля трёх лидеров меньше 45%), - то компания с её успешной бизнес-моделью в очень короткие сроки повторяет успех и выходит в лидеры в каждом новом регионе.

Каждый новый рынок - это уникальная конкурентная среда, уникальные кейсы и сложности. Система одновременно учится сразу на десятках разных рынков, получая колоссальный опыт решения уникальных задач. Так компания ещё быстрее развивает конкурентоспособность продукта и бизнес-модели, и каждый новый успешный опыт, полученный в регионах, компания масштабирует сразу по всей сети, тем самым резко увеличивая скорость обновления и развития.

При этом компания продолжает свои циклы реинвестиций. Более того, из-за роста маржинальности доля инвестиционного бюджета в структуре издержек растёт, что только увеличивает темпы развития компании и вероятность её успеха в будущем.

Этап 3: Уйти в отрыв

Большая федеральная сеть формирует в умах клиента совершенно иное отношение к бренду. Это уже не местная компания “на коленках”, а масштабный бренд, которому можно доверять. Это просто две принципиально разные категории компаний для клиента и партнёров. Это как “Премьер лига” - она не для всех, но все туда хотят.

Благодаря эффекту масштаба, большим финансовым резервам, особым условиям с партнёрами и доступу к органам власти, компания имеет возможность создавать уникальные торговые предложения для клиентов, которые просто недоступны компаниям из нижней и средней лиги. Для этого они используют четыре драйвера:

1 драйвер: концентрация ресурсов

Например, за счёт объёма накопленной аналитики, понимания клиентов и наличия финансовых фондов, компания может брать на себя огромные риски и давать клиентам различные гарантийные программы. Либо за счёт огромных оборотов и рычага влияния, компания может зайти в крупные кобренды с партнёрами и предложить совместный продукт, поделив издержки, но приумножив преимущества для клиента в части цены, качества, сервиса или условий приобретения. Не говоря уже про комплексные клиентские программы лояльности, которые создают полноценную инфраструктуру потребления с существенной финансовой выгодой для клиента и участников партнёрства.

2 драйвер: технологический рывок

Имея в распоряжении огромные инвестиционные бюджеты, компания может интегрировать дорогостоящие технологические разработки в свою бизнес-модель. Это может быть новейшая установка для производства, в результате которой в разы сокращается процент брака, что увеличивает качество продукта и снижает издержки на отбраковку. Или технологии искусственного интеллекта (ИИ), которые позволяют компаниям глубже понимать клиента, создавать для него очень сложные персонифицированные продукты, решения и подходы и совершенствовать его опыт взаимодействия с брендом.

3 драйвер: возможность ошибаться

Компании-лидеры не могут положиться на опыт конкурентов, просто копируя их разработки. Это, скорее, удел средних и нижних категорий - взять уже апробированное лучшее и реализовать у себя. Компании-лидеру, чтобы поддерживать темпы развития, необходимо постоянно внедрять инновации в свои решения, которых рынок ещё не встречал. А это зона высокой неопределенности и полного отсутствия гарантий на успех. Поэтому компании приходится тестировать большое количество разработок, отдавая себе отчёт в том, что успешными будет лишь какая-то часть. Но за счёт абсолютной новизны, эти разработки обеспечивают сверхдобавленную ценность для клиента, создают уникальные свойства продукта, двигают компанию и отрасль вперёд. Поэтому профит от их внедрения с лихвой перекрывает все издержки на провальные разработки.

4 драйвер: скупка компетенций

Конкуренция - двигатель инновации и экономики в целом. Поэтому в условиях свободного рынка могут появляться и другие успешные стартапы и продукты. Одна из практик - это не попытка бороться и конкурировать с развивающимся стартапом, а вместо этого договориться с ним о слиянии или покупке технологии. И тогда с помощью размеров бизнеса, эта технология может в кратчайшие сроки масштабироваться и сразу приносить пользу огромной массе потребителей по всей сети. А это принесёт профит компании и сократит издержки на преодоление конкуренции.

К этой категории относится, когда компания перекупает и забирает себе в штат лучшие умы, которые разрабатывали действительно сильные и конкурентоспособные предложения в других компаниях. И теперь эти умы работают на благо куда более широкого объема потребителей.

Деньги к деньгам — выгода к потребителю

Что мы имеем... Клиент получает действительно хорошее предложение, с целым рядом уникальных характеристик, которые постоянно развиваются, адаптируясь под растущие и изменяющиеся потребности рынка. Предложение дополняет высокий уровень сервиса, удобства каналов и способов приобретения, качество консультирования, послепродажное обслуживание, программа лояльности и различные гарантии на все случаи жизни. И всё это по разумной цене, которая устраивает рынок по соотношению “цена/качество”.

При этом устойчивость модели обеспечивает далеко не сам продукт, - его достаточно легко скопировать. Можно даже постараться воспроизвести сервис и вложиться в известность бренда. Но что действительно сложно скопировать, - так это силу и качество команды, корпоративный дух, навыки и компетенции тех, кто работает над созданием продукта, кто формирует сервис, кто совершает продажи и представляет компанию при работе с партнёрами и властью. Сложно скопировать модели управления, подходы к мотивации, личные качества руководителей компании и их способность зарядить команду на свершения, и почти невозможно воспроизвести весь путь и накопленный опыт компании, а также годами выстроенные отношения с клиентами.

Поэтому клиенты “голосуют рублём” за продукты этой компании, а её прибыль и успех - лишь отражение потребности клиентов в её предложении. А это выгодно всем: и клиентам, и владельцам бизнеса, и партнёрам, и даже государству и обществу в целом.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Marsell Gabdulmanov", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 38, "likes": 10, "favorites": 16, "is_advertisement": false, "subsite_label": "marketing", "id": 45512, "is_wide": false }
00
дни
00
часы
00
мин
00
сек
(function(){ var banner = document.querySelector('.teaserSberbank'); var isAdsDisabled = document.querySelector('noad'); if (!isAdsDisabled){ var countdownTimer = null; var timerItem = document.querySelectorAll('[data-sber-timer]'); var seconds = parseInt('15388' + '59599') - now(); function now(){ return Math.round(new Date().getTime()/1000.0); } function timer() { var days = Math.floor(seconds / 24 / 60 / 60); var hoursLeft = Math.floor((seconds) - (days * 86400)); var hours = Math.floor(hoursLeft / 3600); var minutesLeft = Math.floor((hoursLeft) - (hours * 3600)); var minutes = Math.floor(minutesLeft / 60); var remainingSeconds = seconds % 60; if (days < 10) days = '0' + days; if (hours < 10) hours = '0' + hours; if (minutes < 10) minutes = '0' + minutes; if (remainingSeconds < 10) remainingSeconds = '0' + remainingSeconds; if (seconds <= 0) { clearInterval(countdownTimer); } else { timerItem[0].textContent = days; timerItem[1].textContent = hours; timerItem[2].textContent = minutes; timerItem[3].textContent = remainingSeconds; seconds -= 1; } } timer(); countdownTimer = setInterval(timer, 1000); } else { banner.style.display = 'none'; } })();
{ "id": 45512, "author_id": 90578, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/45512\/get","add":"\/comments\/45512\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/45512"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199113 }

38 комментариев 38 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
10

Те, кто считает, что монополия выгодна, пускай сначала в России попробует прокатиться в поезде не в вагонах РЖД, и получить более низкий ценник за пользование газом не в Газпроме, а в другой компании. Считаю, что сегодня в РФ монополия это крайне опасное явление, т.к. можно с успехом юзать ещё советские мощности и втирать всем, что денег нет, но вы держитесь, при этом собирать миллиарды с населения.
Монополия выгодна только самим монополистам.

Ответить
8

Любое проявление картельных сговоров, олигополий и монополий - всегда работают против потребителя, а качество услуг обычно падает.

Ответить
3

Рокфеллер так и говорил: "Конкуренция — это грех"
Т.е. он не просто потирал свои потные ладошки, он в это верил как религиозный фанатик.

Ответить
1

монополия полученная рыночным путем, описанным в статье и монополия созданная государством с использованием своего силового рычага- это принципиально разные вещи. Например, Microsoft. Меня как клиента вполне устраивает его монополия и не устраивают попытки раздербанить эту компанию, потому что на горизонте просто нет компаний, которые могут предложить продукт аналогичного качества.
P.S. Что? Линукс? Не смешите мои тапочки, Изя. Видал я ваши шмуниксы в темных подвалах под Одэссой и больше не желаю ни видеть ни слышать.

Ответить
3

Правильные слова - про продукт аналогичного качества. Можно выйти на монополию с прекрасным продуктом, совершенно заслуженно - а потом, завязав на себе всё, провалиться в качестве, но тем не менее оставаться на монопольных позициях. В таком случае разницы между унаследованной от государства и "самодельной" (а по факту - унаследованной от прошлого продукта) монополиями по сути нету.

По нынешним временам в чистом виде такую ситуацию представить себе сложно: всё-таки даже совсем начинающих конкурентов научились разгонять в масштабе быстро. Но в областях, где порог входа высокий, опасность просто застрять в развитии - есть.

Ответить
0

такая ситуация возможна, но на коротких временных интервалах. без силовой поддержки государства такая монополия долго не продержится

Ответить
0

mac os?
Монополии ужасны любые, то что вам нравится винда это продукт действий самого майкрософта, который выжиг все живое, поэтому у вас и нет альтернативы и вам страшно.
Монополии так и работают, на страхе, дескать не трогай нас, а то отключим газ или винду.

PS Если бы не конкуренция, не было бы и майкрософта.

Ответить
0

я вроде как-то говорил, что наш с вами разговор окончен раз и навсегда. еще раз прошу ко мне не обращаться

Ответить
1

Это может ваш со со мной окончен, а мой с вами нет, можете не отвечать, я же не могу пройти мимо очевидной глупости.

Ответить
0

вы имеете полное право не проходить мимо зеркала и не смотреть в него

Ответить
0

Чего банальности пишете ?
Я не в личку вам пишу, я пишу в ответ на общедоступный комментарий.

Ответить
3

То есть,монополия это хорошо?
Допустим, компания захватила рынок во всем мире. Куда ей развиваться дальше?
Смысл ей улучшать качество продукта? Если альтернативы нет, а если появится: ее купят?
А что насчёт повышения цены на продукцию? Выхода нет, придется покупать .
Компании придется идти на новые рынки. Допустим, она победила во всех и стала супермонополией.
И куда ей дальше развиваться? И стоит ли?
А что насчёт конкуренции? Откуда будут появляться лучшие умы? И лучшим умам теперь можно платить как и обычным: ведь им некуда идти.

По мне так монополия это плохо. Особенно в капиталистическом мире.

Ответить
1

Монополия плоха во всем, конкуренция всегда была главным мотором эволюции, как только какое либо животное переставало конкурировать, оно сразу остановилось в развитии, взять тех же акул, крайне примитивные животные, потому что у них пропала конкуренция.
Да даже взять те же сша, до 1991 была передовой и энергичной страной, а где сейчас эта америка? Этот город на холме? А не с кем стало конкурировать после 1991 и все, идут в сторону дна.

Ответить
0

допустим я нашел философский камень. Мы сейчас будем вырабатывать правила на основе фантастических допущений?

Ответить
1

Никакой фантастики нет, у динозавров пропали конкуренты и они остановились в развитии, дождались камушка и все, человечество смогло составить конкуренцию самому себе за счет неудержимой жадности, когда всегда мало, нужно еще, так конкурируя друг с другом мы смогли полететь в космос, т.е. появилась надежда избежать участи динозавров.

Ответить
–1

Google можно считать монополией, но именно это положение и высокая маржинальность позволила им вкладывать деньги в продукты.

Ответить
1

Монополия в уже довольно узком сегменте, поиск есть и в facebook тоже.

Вы задумайтесь, а зачем гуглу вкладываться в какие-то продукты? Если он и так монополист?
Не для того ли, чтоб увеличить свою конкурентоспособность? Но раз ему нужно увеличить свою конкурентоспособность вкладывая в новые продукты, значит он не монополист, по крайней мере знает, что его монополия шатка.
Конкуреции наша цивилизация обязана своим развитием, страны которые перестанут бороться с монополией проиграют глобальную конкуренцию.

Ответить
0

"Монополия в уже довольно узком сегменте, поиск есть и в facebook тоже."
Что?

"Не для того ли, чтоб увеличить свою конкурентоспособность?"
Для того, чтобы его было невозможно догнать. Они же не хотят стать Yahoo.

Ответить
0

Да, а потом повысить стоимость API карт в 15 раз. И хорошо,что аналоги есть. А если бы их не было?

Ответить
–1

Монополия не означает невозможность появления аналогов. Если компания А повысила цену продукта в 10 раз, создайте свою компанию и продавайте такой продукт по более низкой цене. Понятно, что клиенты в 5сек уйдут от А к вам

Ответить
1

С нуля не создать продукт уровня google maps, его могут создать только компании аналогичные самому гуглу, которые возможны если сдерживать главного претендента на монополию, т.е. гугл.

Ответить
0

Waze расскажите, как это невозможно, пусть их и купил Google в итоге :)

Ответить
3

Я думал чтото об Илоне Маске узнать, об апл там или о гугле - а это реклама этажей

Ответить
0

Убрал ) просто хотел предложить практический пример из первых рук.

Ответить
2

Почитайте про стандарт оил компани, как ее разделили и почему.
Компании - осколки совокупно больший экономический эффект в ближайшие годы показали чем вся стандарт оил.
Монополия это финальная стадия любой компании, по сути это ее смерть через долгое разложение, задача антимонопольных ведомств всего мира, как можно дольше удерживать компании от загнивания, т.е. от монополии.
По мимо антимонопольных ведомств, сдерживает компании от монополии - технологическое развитие.
К пример сделали вы монополию по проводным телефонам, а тут сотовые операторы пришли, вы сотовый оператор, вас осталось всего четверо, вы почти уже договорились и стали картелем? Не беда, wifi вас вразумит.

Ответить
0

Standard Oil жила в другом веке и по современным меркам не является технологической компанией.

Ответить
0

При чем тут монополии и технологические компании? Монополия это возможность остановиться в развитии в следствии кончины конкуренции.
Для технологической компании, монополия еще вреднее, потому что быстрее устареет и сгниет заживо.

Но вся хохма в том, что своим появлением стандарт оил обязан именно конкуренции:
Рокфеллер придумал, как воспользоваться конкуренцией между различными транспортными компаниями, что привело его к величайшему успеху. Его план был настолько удачным, что еще до официального открытия компании Standard Oil, он добился средней стоимости транспортных услуг в 1.65 долларов на баррель нефти против средней по индустрии стоимости в 2.40 долларов. Эта разница, помноженная на сотни, а затем и тысячи баррелей, стала настоящим конкурентным преимуществом. Пока Рокфеллер сталкивал железную дорогу с водным транспортом и одну железную дорогу с другой, пытаясь восстановить контроль над индустрией, железные дороги решали собственные проблемы.

https://ru.wikipedia.org/wiki/Standard_Oil

Поэтому сша и раздербанили стандарт оил, она начала тормозить экономику всей страны, после ее разделения выиграл даже сам Рокфеллер, так как подорожали компании-осколки, акциями которых он владел, у него не экспроприировали же компании, а просто поделили.

Ответить
0

Нельзя брать примеры вековой давности. Google невозможно разделить, потому что у него есть один основной источник трафика — его поиск, и один основной способ заработка — его рекламная сеть. Эти вещи не будут работать друга без друга. Точно так же, как невозможно разделить Facebook, потому что network effect для подобных вещей в принципе необходимый фактор успеха.

Ответить
0

Почему не возможно? Весь гугл можно разбить на отдельные компании, собственно сам гугл это уже сделал в своей архитектуре Alphabet
https://ru.wikipedia.org/wiki/Alphabet
А ведь можно и сам гугл разбить по странам, индексирующие сервера выделить в сервисную компанию, как у РЖД пути отдельно, вагоны отдельно, локомотивы отдельно, а казалось бы, железная дорога, невозможно разъединить.

Ответить
0

Alphabet сделан лишь для того, чтобы лучше выделить в отчетности экспериментальные проекты. Почти вся выручка идет от самого Google при этом.

Нет, нельзя разбить Google по странам. Это то же самое, чтобы предложить разбить Facebook по штатам США.

Ответить
0

Ага, google maps тоже раньше был бесплатным и получал деньги от гугловского поиска, пока не уничтожил всех конкурентов, а потом выкатил нехилый ценник.
Это классическое поведение монополиста, они сначала делают продукт бесплатным, убивают всех конкурентов и потом начинают зарабатывать.
Большая часть компаний гугла могли бы зарабатывать, если бы не желание гугла уничтожить всех конкурентов.
Монополии главные враги прогресса, они должны если и неуничтожаться, то жестко ограничиваться, чтоб сами боялись даже приближаться к порогу монополии.

Ответить
0

Когда у него было бесплатное API он вообще бесполезен был. Очень странно звучит жалоба на компанию, которая решила все-таки брать деньги за полезный и удобный продукт (как будто альтернатив нет совсем).

Любой патент — это одобряемая обществом монополия. Все современное антимонопольное законодательство направлено не на борьбу с самим фактом существования монополий, а со злоупотреблением этим статусов. И только у монополий будут деньги на Waymo, который сейчас имеет максимальное число патентов в области self-driving.

Ответить
0

Так это и есть злоупотребление, своими бесплатными продуктами они убивают целые отрасли, и ладно бы эти бесплатные продукты были всегда, но нет, гугл карты яркий пример.
Будьте последовательны, защищая монополии, защищайте и плановую экономику, это высшая сталия монополии, вы ярый сторонник экономики СССР?

Ответить
0

Вы все время забываете самое главное, те монополии которыми вы восхищаетесь, были созданы в конкурентной среде, они бы не появились иначе, иначе это был бы убогий гос. капитализм, где никому ничего нельзя делать, только работать на эту большую экономику.
А теперь подумайте крепко, точно ли вы все еще за монополии, точно хоьите закрыть возможность для появления будущих великих компаний?

Ответить
2

Если и кому полезны монополии, то только властям, проще контролировать, извлекать свой процент, использовать как политический инструмент.

Ответить
1

Было бы неплохо "...клиент получает продукт высокого качества...", но по факту в отсутствии конкуренции качество уходит на второй план, а основным становится прибыль.

Ответить
0

По-моему, статья вполне могла называться "Почему капитализм это круто"

Ответить
0

А еще лучше рабовладение

Ответить
0

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления