Как улучшить работу отдела продаж, в котором всё и так хорошо

И зачем вообще это надо

Мы в IT-Agency делим проблемы отдела продаж на два типа: кризисные и системные. Кризисные проблемы хорошо видно: последние три месяца в компании падает оборот, отток клиентов растёт, а сотрудники увольняются. Системные проблемы не так очевидны, но они-то и приводят компанию в кризис.

Системные проблемы — как раковая опухоль. На первых стадиях она не доставляет проблем, поэтому о ней никто не знает. Но со временем организм слабеет и опухоль проявляет себя. При этом на начальной стадии вылечить опухоль значительно проще, чем на поздних. Так же и с отделом продаж: в самом начале системные проблемы не мешают. Но со временем появляются конкуренты, растёт стоимость сделки и требования к продавцам. Всё, что раньше хорошо работало, в новых условиях ломается. Тогда в компании наступает кризис.

Решать точечные проблемы в кризис всё равно, что лечить рак лёгких леденцами против кашля. Бороться нужно с болезнью, а не с симптомами: когда всё ещё хорошо, надо планировать уровень продаж, измерять показатели, регулярно оценивать и развивать навыки команды и никогда не переставать улучшать систему. Об этом и поговорим.

Планирование — это точка опоры, которая показывает, насколько хороши дела в компании на данный момент.

Хорошее планирование должно быть подробным и реалистичным. Подробным — значит, что компания составляет план продаж на год, прописывает в нём конкретные цели и задачи по новым и текущим клиентам, а затем разбивает его на полугодия, кварталы, месяцы и недели. Реалистичным — значит, что все цифры, цели и задачи взяты не просто так, а с учётом реальных ресурсов компании и команды.

Чтобы было понятнее, сравним планирование продаж с планированием марафона. План спортсмена — 42 километра за три часа: первые 10 километров он хочет пробежать за полчаса, вторые — за 40 минут, третьи — за 50 минут и оставшиеся двенадцать за час. Марафонец планирует отрезки так, потому что знает, как расходуются силы: первые километры бежать легче, чем последние.

С планированием в отделе продаж та же история. Если у компании есть чёткий план, всегда можно отследить, всё ли хорошо. Например, чтобы считать год успешным, компании нужно заработать 33 миллиона: 10 млн за первый квартал, 5 млн за второй, 3 млн за третий и 15 млн за четвёртый. Как и план марафонца, план продаж должен быть реалистичным: например, учитывать сезонное падение продаж, которое ежегодно происходит во втором и третьем квартале. Планирование продаж становится полезным, когда у компании есть отчётность, но о ней чуть ниже.

Без планирования, невозможно вовремя обнаружить проблемы. Например, такая ситуация — прибыль за полгода равна 10 млн. Без плана непонятно, много это или мало? Если к концу года выяснится, что всё-таки мало, будет уже поздно что-то делать: проблема в системе спровоцировала кризис.

Отчётность — основа для принятия управленческих решений. Она должна быть достоверной и подробной.

Достоверность — это минимальное требование к любым данным. Лучше вообще без данных, чем с недостоверными. Подробность — не такое обязательное, но желательное требование к отчётности. Чем больше данных, тем точнее решения.

Наш опыт показывает, что хорошая отчётность должна отвечать на эти вопросы:

• Как изменились продажи компании по сравнению с прошлым годом, кварталом, месяцем и неделей? Если бизнес сезонный, то как изменились продажи текущего сезона по сравнению с прошлым? Почему они изменились, и что нужно делать дальше?
• Какой оборот у каждого менеджера? Кто продаёт лучше, а кто хуже?
• Какая конверсия из звонка в продажу у каждого менеджера?
• Какой процент оттока текущих клиентов? Что сделать, чтобы его уменьшить?
• Какие результаты когортного анализа конверсий по месяцам?

План и отчётность работают только вместе: друг без друга они почти бесполезны.

Вспомним про марафонца: если спортсмен видит, что первые 10 километров он пробежал хуже, чем планировал, он ускоряется. Если лучше — бережёт силы для следующих отрезков или старается перевыполнить план. Точно так же это работает и с продажами. Если план компании 10 млн за квартал, а факт — 5 млн, значит где-то проблема, которую сперва нужно определить, а затем решить.

Подробная отчётность сама подсказывает и проблему, и решение. Например, в этом месяце резко выросло количество пропущенных звонков и упала конверсия из звонка в сделку: продажи рухнули. Если копнуть глубже, выяснится, что из шести менеджеров трое были в отпуске, а ещё один болел. В результате вместо шести менеджеров реально работали только двое — это причина. Если с ней разобраться, скорее всего, продажи вернутся на прежний уровень.

Когда есть детальный план и данные по разным метрикам, принимать решения становится проще и безопаснее.

Развитие навыков — это долгий процесс. Им надо заниматься, пока в компании всё в хорошо.

По нашему опыту, самостоятельное обучение не работает. То есть можно посоветовать менеджеру по продажам прочитать определённую книгу. Но не факт, что он это сделает. А если прочитает, опять же, не факт, что он станет применять полученные знания.

Чтобы обучение работало, у каждого менеджера в отделе продаж должен быть индивидуальный план развития с конкретными целями, по которому он сможет развивать навыки. Этот подход полезнее, потому что он отталкивается от конкретных ошибок менеджера и потребностей компании.

Когда мы работаем с отделами продаж на клиентских проектах, мы составляем планы развития для каждого менеджера. Вот пример такого плана с реального проекта:

• Область развития: «Взаимоотношения с клиентами».
• Конкретная цель и срок: «К 20 апреля прочитать книгу „Мастер звонка“ и выписать четыре ключевые идеи. Начать применять в разговоре с клиентами. Записать четыре разговора, где технику успешно удалось применить. Добавить технику в книгу продаж».
• Способ обучения: «Самообучение в процессе работы». Кроме этого, способами обучения бывают семинары, чужой опыт, получение обратной связи или участие в специальных проектах.
• Ожидаемый результат: «Заполненная книга продаж и четыре записанных звонка, где техника помогла».
• Подтверждение результата: «Ссылка на книгу продаж и записи звонков».

План развития менеджера необязательно составлять именно так. Можно и по-другому. Главное — чтобы руководитель мог объективно оценить его выполнение. Для этого мы рекомендуем всегда прописывать цели и результаты.

Обучение по плану и без можно сравнить с тренировками с хорошим или плохим тренером. Хороший тренер следит за вашими ошибками и помогает их исправлять. Плохой — просто гоняет по треку. Разница в предсказуемости результата: обучение по плану точно поможет исправить ошибки и сделать работу менеджера эффективнее, обучение без плана — может, и поможет, но тут как повезёт.

Когда в отделе продаж всё хорошо, системными улучшениями никто не занимается: «Зачем что-то менять? Всё же и так хорошо работает». Однако спустя время ситуация может измениться, а компания окажется к этому не готова. Наступит кризис, из которого нужно выбираться.

Если ничего не делать, режим «кризис-антикризис-кризис» так и будет продолжаться. Чтобы компания росла, а не выживала, нужно сфокусироваться на системных проблемах: планировать продажи, собирать и анализировать данные и системно обучать менеджеров. Даже если пока всё идёт хорошо.

Рассказал Артём Николаев, менеджер IT-Agency до мая 2018 года

Всеволод Устинов
Как правильная отчётность помогает улучшать результаты

Наталия Волчкова
Зачем нужен отдел контроля качества

Павел Ясько
Контроль качества: улучшаем работу отделов продаж с помощью кейсов