Сфера B2B: вопросов больше, чем ответов, много загадок и не так много качественной экспертизы, как хотелось бы. Эксперты онлайн-школы английского языка EnglishDom подготовили перевод материала "The B2B Elements of Value", который, возможно, будет полезен тем, кто ищет ответы в этой сфере.
Суббота, главный исполнительный директор, которая на прошлой неделе заключила многомиллионную сделку по автомобильному парку для своей компании, она как раз в том отличном настроении, чтобы вознаградить себя за усилия. Она выбирает спортивный кабриолет, чтобы наслаждаться выходными. Разумеется, расчет стоимости, который она делает для личной покупки забавы ради, отличается от той, которую она сделала при переговорах на работе, не так ли?
Возможно, эти два расчета не так уж и различны. Решение об автопарке, очевидно, включало не только объективные критерии, такие как цена, гарантии и уровни обслуживания, но фигурировали и другие, более субъективные критерии. Например, автомобили должны отражать бренд компании. И их дизайн и управление должны соответствовать сотрудникам, которые ездят или катаются в них, особенно это касается более дорогих моделей для руководителей.
В действительности, различия между решениями «бизнес для бизнеса» и потребителями не такие уж и шаблонные. Так и есть, продажники B2B должны оптимизировать цены, соответствовать спецификациям, соблюдать правила и придерживаться этических норм. Группы по закупкам тщательно оценивают поставщиков и прогоняют модели общей стоимости владения, чтобы убедиться, что эти рациональные, поддающиеся количественной оценке критерии по цене и продуктивности формируют их анализ.
Но сегодня эти критерии соответствуют необходимому базису. Поскольку предложения B2B становятся все более сфокусированными на сырьевых товарах, субъективные, иногда довольно личные опасения, которые бизнес-клиенты привносят в процесс покупки становятся все более важными. И действительно, наши исследования показывают, что при некоторых покупках важную роль играют такие аспекты, как, например, может ли продукт повысить репутацию покупателя или снизить уровень беспокойства. Признание полного спектра как рациональных, так и эмоциональных факторов, стоящих за покупками в бизнесе, - и, соответственно, адаптация предложения ценностей - имеет решающее значение для предотвращения сырьевой ловушки.
Чтобы помочь поставщикам B2B понять спектр приоритетов клиентов, мы проанализировали множество количественных и качественных исследований клиентов, которые наша фирма проводила для клиентов на протяжении более трех десятилетий, изучая, что именно наиболее важно для покупателей. Из этого исследования мы определили 40 фундаментальных «элементов ценностей». Они делятся на пять категорий: необходимый базис, функциональность, легкость ведения бизнеса, индивидуальность и вдохновение.
Подобно нашим взаимосвязанным схемам для потребительских рынков, наша модель B2B сортирует элементы на уровнях пирамиды, те, которые обеспечивают более объективное значение, в основании, а те, которые предлагают более субъективные значение, выше. Модель прослеживает свои концептуальные корни в иерархии потребностей, которые психолог Авраам Маслоу впервые описал в 1943 году. Затем на факультете в Бруклинском колледже Маслоу утверждал, что человеческие действия мотивированы врожденным желанием удовлетворить потребности, начиная от самого элементарного (безопасность , тепло, еда и отдых) к сложному (самоуважение и альтруизм). Наш подход с элементами ценностей расширяют эти идеи для людей в корпоративных ролях и их мотивации для покупки и использования бизнес-продуктов и услуг.
Элементы пирамиды ценностей B2B
Бейн собрал в пирамиду с пятью уровнями 40 различных видов ценностей, которые предлагают своим клиентам B2B. Наиболее объективные виды ценности находятся в фундаменте пирамиды, но чем выше уровень, тем более субъективные и личные типы ценностей, из которых она выстроена:
В основе пирамиды находится необходимый базис: соответствие требованиям по приемлемой цене в соответствии с правилами, соблюдая этические нормы. Над необходимым базисом находятся функциональные элементы, которые отвечают потребностям бизнеса или производительности продукта, такие как снижение затрат и масштабируемость. Поставка на них уже давно является приоритетом в отраслях старой промышленности, таких как производство. И покупатели, и продажники, компании B2B по-прежнему фокусируют большую часть своей энергии на функциональных элементах.
Элементы на третьем уровне облегчают ведение дел; некоторые из них обеспечивают чисто объективные типы ценностей, например, увеличивая производительность клиента (экономия времени, сокращение усилий) или улучшая его эксплуатационные характеристики (упрощение, организация). Но на этом уровне мы сталкиваемся с первым набором ценностей, которые связаны с субъективными суждениями покупателей. Многие такие суждения включают в себя пункты, которые улучшают отношения между сторонами, например культурное соответствие и приверженность продажника к организации заказчика.
Большую роль играют такие соображения, как то, может ли продукт снизить уровень беспокойства.
Элементы на следующем уровне предоставляют дополнительные типы субъективной ценности, ориентируясь на приоритеты отдельных покупателей, будь то личные (снижение беспокойства, привлекательный дизайн и эстетика) или связанные с карьерой (увеличение возможностей сбыта или расширение сети).
На этом моменте элементы ценностей могут затрагивать очень эмоциональные проблемы. Страх неудачи часто настигает покупателей, которые тратят большие суммы денег и принимают решения, которые могут повлиять на доходы или многих сотрудников. Когда вы покупаете критически важное программное обеспечение, обсуждаете ссуды или арендуете недвижимость, существует множество рисков. К примеру, можно рассмотреть решение одного из провайдеров телекоммуникационных услуг США об обновлении своего оптико-волоконного видео-оборудования несколько лет назад. Он выбрал поставщика на китайском рынке, который предложил самую низкую цену и хорошо выглядел на бумаге. Однако, после установки новая сеть страдала от перебоев в работе, и телекоммуникационная фирма была вынуждена иметь дело с технической поддержкой, которая находилась от в Китае, в 12 часах от них. С точки зрения клиента, скудное общение с поставщиками и неверные шаги в построении отношений, такие как запуск серьезных изменений без договоренности, стали большими проблемами. Хотя в конечном итоге фирма сменила на поставщиков сетей, она потратила много времени и денег и приняла на себя репутационный удар перед своими клиентами. Это говорит о том, почему некоторые поставщики выигрывают от снижения риска и предоставления репутационных гарантий лицам, которые несут ответственность за покупки.
На вершине пирамиды расположились вдохновляющие элементы: те, которые улучшают видение будущего клиента (помогая фирме предвидеть изменения на ее рынке), дают надежду на будущее организации или отдельных покупателей (например, они могут двигаться к следующему поколению технологий легко и доступно) или повысить социальную ответственность компании.
Ценности у основания пирамиды уже долгое время было легко замерить, и конкурировать с ними было просто. Более эмоциональные элементы на среднем и верхнем уровнях традиционно трудно изолировать и оценить количественно и, следовательно, сложнее реализовать. Но битва за дифференциацию переходит к этим менее операционным аспектам. Для стратега или продакт-менеджера овладеть нематериальными характеристиками всего общего опыта работы клиента - всех услуг, поддержку, взаимодействий и коммуникаций, сопровождающих предложение, - намного сложнее, чем сделать это предложение более быстрым, дешевым или более долговечным.
Элементы ценностей в рамках B2B помогают компаниям решить эту более широкую задачу. Если они используют современные методы опроса и статистический анализ для количественной оценки всех элементов на постоянной основе, они могут узнать, что действительно ценят клиенты и какие аспекты предложения заслуживают инвестиций. Руководители могут привнести научную строгость в ранее интуитивную область принятия решений. Давайте рассмотрим, как компании могут добиться этого.
Какие элементы имеют наибольшее значение
Чтобы понять, как внедрение элементов влияет на производительность компании, и в частности лояльность клиентов, мы сотрудничали с Research Now и Lucid, чтобы опросить более 2300 руководителей компаний в двух отраслях: IT-инфраструктуру и коммерческое страхование. В частности, мы собрали информацию об их восприятии того, насколько продуктивно продажники в этих отраслях использовали 36 нестандартных элементов ценностей. (Мы не включили в анализ необходимый базис, поскольку он воплощает собой предпосылки для самого бизнеса, а не для область дифференциации.)
Наш анализ результатов показывает, насколько оправдано использование сразу нескольких ценностей. В IT-инфраструктуре это сильно коррелирует с более высокой лояльностью клиентов. Фактически, производительность по элементам и лояльность клиентов имеют почти один-к-одному статистические отношения.
Большая ценность, большая лояльность
Показатель индекса потребительской лояльности свидетельствует, что вероятность того, насколько клиент порекомендует компанию из IT-инфраструктуры, возрастает в зависимости от количества предоставляемых ею высоких элементов ценностей. (Элементы с такими ценностями получили рейтинг 8 или выше по шкале от 0 до 10 у не менее 65% из 1050 опрошенных компаний, принимающих решения.) Вероятность повторного приобретения продукта также растет с количеством высоких элементов ценностей.
Мы определили их превосходство среди остальных элементов, получив оценку 8 или выше по шкале от 0 до 10, и высокую производительность, которую давали шести или более элементам у не менее чем 65% принимающих решения лиц. Затем мы рассмотрели, как производительность коррелирует с лояльностью клиентов, сравнивая показатели поставщиков Индекса потребительской лояльности (ключевой показатель лояльности, рассчитанный путем вычитания процента клиентов-критиков из процента клиентов, которые продвигают продукт). Мы обнаружили, что средний ИПЛ сильных исполнителей была на 60% выше, чем у компаний, предоставляющих только от одного до пяти элементов, - и была в несколько раз выше, чем у компаний, не предоставляющих эти элементы. Больше явно лучше, хотя, очевидно, пытаться пытаться внедрить все элементы сразу в продукт или услугу нереально.
Мы также обнаружили, что клиенты IT-инфраструктуры были более склонны делать повторные покупки у сильных исполнителей. В среднем 43% респондентов заявили, что они с большой вероятностью будут покупать у них снова, в то время как только 21% с большой вероятностью будут покупать снова у компаний, не получающих отличных результатов.
Кроме того, анализ показал, какие элементы имеют наибольшее значение. IT-инфраструктура обычно считается товарным рынком для аппаратных ящиков с аналогичной функциональностью. И действительно, респонденты опроса, когда их попросили оценить важность элементов, поставили сокращение расходов в верхней части списка.
Тем не менее, поставщики услуг IT-инфраструктуры по-прежнему имеют достаточно возможностей для дифференциации, предоставляя элементы на всех уровнях. Несмотря на то, что респонденты заявили, что снижение издержек является самым важным в их решениях, их ответы на другие вопросы предполагают иное. Когда мы подсчитали, насколько каждый элемент повлиял на ИПЛ (проанализировав влияние 36 элементов на то, были ли респонденты промоутерами вашего продукта или нет), качество продукции, опыт и отзывчивость стали самыми сильными аспектами для предсказания лояльности клиентов. Снижение затрат не было даже в топ-10.
Какие элементы важны для покупателей IT-инфраструктуры?
В опросах клиенты заявили, что снижение издержек является наиболее важным для них среди элементов ценностей. Но статистический анализ рейтингов, которые они давали поставщикам по каждому элементу, а также результатов индекса потребительской лояльности поставщиков, показал, что качество продукции, опыт поставщиков и отзывчивость еще больше повысили лояльность клиентов. Фактически, когда все элементы за пределами необходимого базиса были оценены по их влиянию на лояльность, снижение стоимости переместилось по важности на 27-е место.
Семь из 10 топ-элементов находятся на таком уровне пирамиды как легкость ведения бизнеса , что указывает на то, что поставщики услуг IT-инфраструктуры могут выйти из сырьевой ловушки, при этом повысив уровень объективных и субъективных ценностей. Возьмем, к примеру, платформу облачных вычислений Azure от компании Microsoft, которая по нашим данным получила наивысшие оценки от респондентов среди 10 провайдеров IT-инфраструктуры. Респонденты отметили высоко оценили 20 из 36 элементов, включая экономию времени, снижение количества проблем и отзывчивость (у Azure также был самый высокий ИПЛ). В последующих опросах респонденты объяснили это, заявив, что Azure выделяется среди прочих обеспечивая мгновенную видимость и восстановление удаленных или иным образом потерянных файлов и позволяет, к примеру, что необходимо для автоматизации задач в облачном пространстве - автоматически увеличивать производительность и объем сохраненных данных.
Клиенты коммерческого страхования, которые мы опросили, показали такую же высокую лояльность к поставщикам (в этом случае страховые компании), которые хорошо зарекомендовали себя на многих элементах. Тем не менее, разрыв между сильными и слабыми исполнителями был не таким широким, что свидетельствует о том, что заполучить лояльность клиентов в их сфере деятельности более трудно. Это может быть связано с тем, что большая часть ценностей в коммерческом страховании исторически предоставлялась брокерами, которые имеют прочные взаимосвязь со многими поставщиками клиентов.
В коммерческом страховании мы снова увидели, что элементы, которые, по мнению клиентов, были для них наиболее важными, отличались от тех, которые, согласно нашему статистическому анализу, определяли их лояльность. Когда их спросили, чего они больше всего хотят от своих страховых компаний, респонденты пришли к довольно предсказуемому списку: снижение риска, снижение затрат, доступность, стабильность и снижение уровня беспокойства. Тем не менее, когда мы использовали регрессионный анализ, чтобы определить, какие аспекты вызвали лояльность к поставщикам, другие элементы оказались более важными: качество продукции, опыт в бизнесе клиента и отзывчивость. Очевидно, что элементы, которые относятся к легкости ведения бизнеса, а также те, что относятся к объективным и субъективным типам ценностей, представляют собой области возможностей для страховщиков.
Внедрение элементов в работу
Улучшение элементов, которые являются источником основных преимуществ их предложений, позволит поставщикам лучше удовлетворять потребности клиентов. Они также могут разумно добавлять элементы для расширения своего предложения ценностей без капитальной переработки самих продуктов или услуг. Для этого необходимо придерживаться точки зрения клиента, но не изнутри, с точки зрения операционной деятельности. Продукт или услуга могут функционировать очень хорошо, но если клиенты обнаружат, что покупка, отслеживание заказов или процесс технической поддержки ужасны, многие из них будут искать других поставщиков.
Когда компании B2B проводят полный анализ элементов, они часто удивляются тому, что обнаруживают большую разницу между их самооценкой и мнениями клиентов об общем опыте покупки и использования их предложений. Например, при коммерческом страховании анализ элементов показывает, что брокерам особенно важно поддерживать стабильность, качество продукции, разнообразие предложений и отзывчивость. Когда один крупный поставщик опросил своих брокеров, он обнаружил, что он хорошо справляется с качеством продукции по сравнению с основными конкурентами, но отстает в элементах взаимоотношений, особенно отзывчивости. Этот поставщик теперь инвестирует в отзывчивость и улучшает общее предложение для брокеров.
В другой отрасли, сельскохозяйственном рынке, эти элементы указывают на широкий коммерческий потенциал развития новых видов услуг. Производитель оборудования John Deere давно преуспел в элементах опыта и настройки своей продукции, а также в обеспечении репутации благодаря качеству своей продукции. Чтобы расширить свое ценностное предложение, Deere недавно инвестировал в усовершенствования, связанные с производительностью. К ним относятся дистанционная диагностика и приложение MyJohnDeere, которое предоставляет фермерам информацию о состоянии почвы и данных о погоде. Deere также фокусируется на экономических элементах, которые могут повысить лояльность; он представил своим клиентам возможность аналитики – FarmSight, которая помогает заказчикам снизить затраты на топливо и автотрейлеры AutoTrac, что в свою очередь снижает затраты на рабочую силу. По мере того как он делал каждое усовершенствование, Deere систематически собирал отзывы, как от клиентов, так и от своей сплоченной дилерской сети.
Обратите внимание, что каждое из нововведений Deere имеет компоненты цифровой и аналитической информации. Когда менеджеры не уверены в том, где сосредоточить свои усилия на инновациях с помощью технологий, анализ элементов может быть полезен. Скажем, технический бюджет фирмы позволяет создать или портал самообслуживания для проверки запасов или внутреннюю систему управления цепочек поставок. Что следует выбрать компании? Чтобы ответить на вопрос, компания могла бы опросить и проинтервьюировать клиентов на предмет относительной важности каждого элемента, а также о производительности компании по этим элементам. Анализируя оба набора данных и проводя последующие опросы на основе предыдущих ответов респондентов, компания может определить, в какой области расположены приоритеты покупателей (и влиятельных заинтересованных сторон), где она не соответствует конкурентам, и какие области заслуживают инвестиций.
Чтобы расширить свое ценностное предложение, Deer расширила элементы, связанные с производительностью.
FM Global, коммерческий страховщик в области страхования имущества, построил своеобразное ценностное предложение по снижению риска, опираясь на опыт нескольких тысяч инженеров. Фактически, он приоритезирует потенциальных клиентов в соответствии с вероятностью выполнения ими рекомендаций компании и, тем самым, уменьшить риски. Компания была одной из первых в отрасли, которая начала вкладывать значительные средства в анализ данных и машинное обучение. FM Global объединяет личные данные клиентов об их недвижимости с общедоступными данными, создает алгоритмы, которые предсказывают, когда клиент может пострадать, например от пожара или сломанного трубопровода, а затем отправляет предупреждения. Клиенты избегают дорогостоящих остановок и потерь в бизнесе, а FM Global выигрывает, поскольку уровень удержания клиентов является одним из самых высоких в отрасли.
В самом начале
Любая компания B2B может использовать анализ элементов для изучения и улучшения своего ценностного предложения. Чтобы понять какие элементы наиболее привлекательны для ваших клиентов и определить как лучше всего улучшить ваше предложение, следуйте следующим пяти шагам:
Соотнесите ценностное предложение вашей компании с предложением своих конкурентов. Опросите своих клиентов на предмет того, как ваши продукты и услуги выполняются по сравнению с конкурирующими предложениями по 36 элементам без необходимого базиса. Количественный опрос с выборкой, достаточно крупной для получения надежных результатов, может открыть глаза на многие вещи.
Поговорите с клиентами, чтобы понять их опыт. Проведите последующие интервью, чтобы изучить их потребности и источники удовлетворенности и разочарования, а также компромиссы, на которые они идут, пользуясь вашими продуктами и услугами. Поскольку в принятии решений о покупке могут принимать множество людей, особенно в крупных организациях, стоит обозначить для себя, кто находится в команде по закупкам, кто имеет влияние на сделку, а также различные приоритеты и источники ценностей для каждого. (Руководитель коммерческого отдела может хотеть удовлетворить потребности рынка в Юго-Восточной Азии, в то время как конечный пользователь может хотеть получить продукт, который легко освоить). Обязательно проводите интервью в различных организациях своих клиентов, особенно в тех, которые занимают лидирующие позиции по росту в своих отраслях. Избегайте использования данных от тех категорий клиентов или групп пользователей, члены которых могут сказать вам то, что, по их мнению, вы хотите от них услышать. И подумайте о проведении интервью через нейтральную третью сторону, потому что клиенты с большей вероятностью предоставят честную обратную связь посреднику.
Представьте, как бы вы могли повысить ценности для клиентов. После того, как вы
определили набор элементов, заслуживающих внимания, проведите сессию по определению первостепенных элементов, посвятите этой сессии весь день. В число участников могут входить специалисты по планированию продукции, эксперты по ценообразованию, продажники, представители служб поддержки и другие сотрудники, ориентированные на клиента, и даже сами клиенты. Как правило, хорошим способом подготовки к таким занятиям является разработка материалов для предварительного чтения, таких как конкурсные контрольные опросы и интервью; (например, «Приходите с пятью идеями»). А также побеседуйте с преданными клиентами конкурентов.
Определите кто находится в команде по закупкам, и разные источники ценностей для каждого из них.
Совершенствуйтесь, тестируйте и учитесь. Оцените лучшие идеи из сессии идей, способность вашей фирмы к их внедрению и обсудите их привлекательность с клиентами . Это позволит вам пересмотреть концепции ценностей перед дальнейшей разработкой, понять, как они вписываются в общий опыт работы клиента, и определить ощутимые результаты, которые клиенты могли бы ожидали от любых улучшений. Эти идеи могут показать быстрые, последовательные улучшения концепций до рыночного теста или более широкого внедрения.
Проведите кислотный тест. После внедрения улучшений, заново оцените ваши показатели с показателями конкурентов. В идеале вам нужно повторив исходные исследования. В частности на быстрорастущих рынках ваши конкуренты, вероятно, внедрили свои собственные инновации, в то время как вы переработали свое ценностное предложение. Объективный последующий анализ важен для обеспечения того, чтобы ваши инициативы действительно внедряли ценность, которую ищут клиенты.
Давайте рассмотрим на этот процесс в действии, на примере борьбы с глобальной компанией мирового технологического оборудования, которая была приобретена частной акционерной компанией. Многие зарубежные фонды прямых инвестиций используют какую-либо версию анализа элементов как инструмент для должной осмотрительности в целевых компаниях, чтобы получить представление о перспективах их роста. В этом случае, однако, такой фонд провел анализ элементов после приобретения, чтобы определить, как преодолеть снижение продаж. Основные продукты компании, которые продавались главным образом через дистрибьюторов и реселлеров с добавленной стоимостью, проигрывали более дешевым конкурентам в Европе, в частности компании с формирующимся рынком, технология которой стала достаточно хороша, чтобы продвигаться рынке. Ситуация стала критической в 2015 году, когда выручка упала более чем на 20%. Работая с Bain, новые инвесторы из зарубежного фонда рассмотрели следующие три вопроса, чтобы определить, куда инвестировать:
Насколько наше ценностное предложение сравнимо с предложением конкурентов? Интервью с продажниками и партнерами по каналам компании, а также опросы конечных потребителей, выделили несколько важных элементов ценностей, в которых компания оказалась неэффективной. Во-первых, с компанией было нелегко вести дела: она была слабой в реагировании, потребовав несколько недель для доставки оборудования. Во-вторых, партнеры-дилеры полагали, что компании не хватает приверженности в отношениях, когда та, иногда обходя их, продавала напрямую некоторым крупным клиентам. В-третьих, интеграция с дилерами была никудышней, поскольку компания не располагала полными данными о том, что и в каком количестве продают их партнеры еженедельно, что усугубляло проблемы с запасами. «На сегодняшний день это самый сложный производитель, с которым приходилось иметь дело, - отметил один из клиентов. Наконец, у компании не было хорошего предложения на начальном уровне, которое конкурент на развивающемся рынке использовал в свою пользу с большим преимуществом. Вдобавок ко всему, пришло осознание того, что у продуктов компании больше нет пределов производительности, которые заслуживали бы премиум стоимости.
Как мы преодолеем пробелы и воспользуемся возможностями для дифференциации на рынке? Чтобы устранить недостатки, которые были выявлены, компания решила повысить уровень поддержки продаж партнеров, обеспечивая более их более качественной подготовкой и инструментарием в таких областях, как сегментация клиентов, определение рынка и ценообразование. Это упростило процесс продаж. Чтобы улучшить отношения с управляющими фирм-партнеров, компания предложила дополнительные скидки, которые вознаграждали рост и лояльность. Чтобы замотивировать их продажников, упростила структуру скидочных цен, тем самым упростив процесс продаж. Чтобы исправить проблемы с запасами в ключевых партнерских фирмах, компания разместила в них своих собственных сотрудников для контроля качества информации, поступающей от них, а также предупреждения нехватки запасов. А чтобы устранить разрыв на входящем уровне рынка, компания увеличила инвестиции в семейство продуктов более низкого класса.
Можем ли мы запустить минимально жизнеспособный продукт, но не влететь в крупную сумму? Внедрение всех этих изменений сразу было бы чрезвычайно дорогостоящим, и подключение к работе фирм-партнером стало бы критическим фактором. Поэтому компания провела небольшие региональные тесты экономических стимулов и запустила новую поддержку продаж, а после внесла корректировки на основе отзывов от партнеров. Это сотрудничество помогло облегчить усилия компании и упростило ведение бизнеса. В то же время компания разработала модели того, как эти изменения повлияют на экономику каждого крупного партнера и собственный отчет о прибылях и убытках.
Как только поставщик технологического оборудования внедрил изменения в более широком смысле, и улучшилось предложение о цене, он смог отменить курс и вернулся к однозначному прибыльному росту выручки. Также его показатели лояльности клиентов улучшились, и компания добилась еще больших успехов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Менеджеры поставщиков B2B сталкиваются с десятками вариантов, пытаясь решить, куда выделять скудные ресурсы чтобы улучшить и продвигать свои предложения. Смешение объективных и субъективных приоритетов и часто противоречивые перспективы в рамках одного корпоративного клиента может быть сложным для решения. Элементы ценностей позволяют менеджерам определить, что наиболее важно для каждого набора важных заинтересованных сторон и то, как компания может выделиться из конкурентного пакета.