Практический кейс построения человекоресурсной модели.
Многие воспринимают создание бизнес-моделей как процесс визуализации, скрининга текущего состояния. Действительно, модели — это хороший способ систематизации информации, подобно географичкой карте. Но карта – еще не территория. Поэтому реальное значение моделирования — создание инструмента управления изменениями.
Бизнес-модели — эффективный способ упорядочивать и обрабатывать информацию. Чтобы достигать поставленных бизнесом целей, мало определить текущее положение дел и зафиксировать его. Необходимо также сформировать грамотный сценарий действий относительно управления собственными ресурсами и возможностями.
При этом каждая модель может быть использована настолько хорошо и эффективно, насколько хорош и эффективен ее создатель или адепт.
Потребность в изменениях, затрагивающих стратегические аспекты бизнеса, обычно назревают при появлении симптоматических проявлений глубинных проблем взаимодействия внутри структуры. Зачастую это может быть обусловлено эволюцией самой структуры, когда "правила игры" становятся неактуальными, а способы управления, доказавшие свою эффективность ранее, уже недействительными и неуместными. Необходимость изменений напрямую связана с жизненным циклом организации, переходом из одной фазы в другую.
Одно из решений — создания нового инструмента управления изменениями.
Кейс компании Х
Актуальность подобного подхода можно рассмотреть на примере эволюции организации, прошедший длительный путь становления и развития, но столкнувшейся с потолком собственного роста ввиду сложившейся системы запутанных внутренних бизнес-процессов. В нашем примере мы рассматриваем компанию, идущую по пути построения крупного диверсифицированного бизнеса, где происходит распределение рисков между направлениями деятельности в рамках одного рынка.
Хотя все направления успешно работают и приносят прибыль, эффективность данных бизнес-подразделений напрямую зависит от профессионализма руководителей и сотрудников. При этом существует потенциал дальнейшего коммерческого развития за счет генерации единого предложения и перехода от "семейного" стиля ведения бизнеса к полноценной и упорядоченной корпоративной структуре. Однако, как показало наше исследование, дальнейшее развитие наталкивается на противодействие со стороны отдельных бизнесов: как на структурном, так и на личностном уровнях.
Задача проекта
Как выбраться из порочного круга? Очевидно, что для перехода на новый уровень развития необходимо разработать инструмент для принятия решений по кадровым перестановкам и оптимизации штата сотрудников в рамках общего сбалансированного подхода, не нарушающего целостность общей системы. Важно отметить, что потребность создания такого механизма управления сформирована не только необходимостью перераспределения функций внутри организации, но и – прежде всего - личностными психологическими характеристиками каждого из рассматриваемых сотрудников.
Решение
Поскольку ключевая цель стратегической работы - создание интегрированной корпоративной структуры под одним брендом (что помогает не размывать ценностное предложение), мы использовать авторскую модель, которая поможет распределить текущие HR-ресурсы, определив их роли в изменяющейся системе, и сгруппировать их в кластеры функциональных обязанностей и полномочий.
Роли ключевых сотрудников внутри компании могут быть определены в зависимости от их склонности к интеграции в корпоративную структуру либо к свободному ведению бизнеса, а также в зависимости от стратегической либо тактической направленности мышления.
Ось X представляет из себя степень ориентации на ключевую заявленную цель руководителя организации - создание единой интегрированной структуры (максимально — "централизация", минимально — "децентрализация") в ходе осуществления деятельности сотрудника. Ось Y представляет собой ориентацию на тот или иной уровень деятельности (стратегия/тактика), внутренними возможностями и видением сотрудника.
Заполнение этой карты может осуществляется за счет проведения мероприятий по HR-аудиту, в процессе которых собирается вся необходимая информация для определения положения каждого из участников по данной карте.
Все 4 квадранта важны для деятельности в изменяемой структуре. Однако роли у них – принципиально разные, исходя из чего формируются и различные подходы к формированию задач перед сотрудниками.
Квадрант 1 представлен сотрудниками, которые являются «системными исполнителями». Чаще всего они не могут адекватно принимать участие в формировании стратегии, но являются отличными генераторами результатов в рамках заявленной генеральной идеи. Четко сформулированные задачи – основа эффективной коммуникации с ними. От сотрудников в данном квадранте сложно ожидать инициатив, способных помочь в достижении заявленной цели, но необходимо требовать исполнения задач.
Квадрант 2 – проводники ключевой цели централизации. Их познания в особенностях конкретных направлений бизнеса минимальны, однако именно они могут формировать программы по вовлечению большего количества сотрудников в квадрант 1 и отфильтровывать идеи децентрализованных сотрудников из квадранта 4. Их основная функция – интегрирование коммуникаций и экспертиз, с целью не растерять качественный потенциал сотрудников и подходов для системы. Количество сотрудников в данном квадранте должно быть пропорционально количеству направлений бизнесов и количеству задач в рамках осуществления централизации (важно не раздувать стратегический штат!).
Квадрант 3 – полная противоположность квадранту 2. В рамках структуры его «жители» являются эффективными предпринимателями/исполнителями, понимающими особенности собственных бизнесов. Именно они генерируют основную прибыль для организации на основе собственных развитых компетенций. Критика всех направлений централизации для них является нормой, так как уровень их деятельности – тактический относительно заявленной интеграционной цели. Процесс централизации должен учитывать возможность перехода сотрудников из 3-го квадранта в 1-ый. Если этот переход невозможен (слишком велики ресурсные затраты), то такие сотрудники имеют хорошие возможности для взращивания потенциала для 1-го квадранта, однако не должны быть допущены к инструментам стратегического управления. При снижении эффективности генерации прибыли или обучения сотрудников необходимо пересмотреть инструменты их мотивации (включая и нематериальные инструменты, как то: введение новых должностей) или разгрузить штат за счет их сокращения.
Квадрант 4 – сотрудники-экспериментаторы, критики текущей системы, к чьему мнению необходимо прислушиваться. Они ответственно за поддержание работоспособности системы, «отфильтровывают» лучшие идеи. Их ролевой вектор – R&D и изучение потенциала новых рынков.
Резюме
Сотрудники могут быть ротированы в рамках данной системы с учетом их собственных способностей и индивидуальной системы мотивации. Таким образом, можно осуществить трансформацию системы с минимальными потерями для деятельности.
Необходимо отметить, что интегрирующим звеном могут выступать отделы различной специализации (не только HR, но и маркетинг). При этом костяком такого интегрирующего отдела могут выступать представители различных квадрантов, однако руководить процессом может лишь тот «супербосс», который находится за рамками предложенной системы и совмещает в себе системность мышления, эмпатию и склонность к адаптации изменений.
Однако не стоит забывать, что при грамотном управлении любой человек является ценным ресурсом, который может принести пользу бизнесу и обществу.
Александр Богданов, Директор по маркетингу Brandson | Total Identity
Григорий Храбров, Socrateam | Re-Former